對于需要不同子組件的復(fù)雜集成的產(chǎn)品，業(yè)務(wù)外包并不總是好的。

過去，許多商業(yè)顧問和公司都在宣揚(yáng)外包的優(yōu)點(diǎn)，即將內(nèi)部服務(wù)外包給外部公司。外包可能會降低成本和資本密集度，這是所有公司在競爭激烈的世界中的理想目標(biāo)。許多組織，包括蘋果公司和戴爾公司都有外包業(yè)務(wù)，它們在業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)上都取得了巨大的成功。

世界上最大的飛機(jī)制造商波音公司長期使用外部供應(yīng)商。波音公司的慣常做法是，工程師設(shè)計(jì)一架飛機(jī)，然后將詳細(xì)的藍(lán)圖發(fā)送給供應(yīng)商，他們稱這個(gè)過程為“制造—打印”系統(tǒng)。這一過程使波音公司能夠控制關(guān)鍵設(shè)計(jì)和工程功能，同時(shí)降低總體成本。但對于787型夢幻客機(jī)，波音公司選擇讓供應(yīng)商同時(shí)設(shè)計(jì)和制造飛機(jī)部件，只把最后的組裝工作留給自己的機(jī)械師。該公司希望提前兩年上市，并計(jì)劃在3天內(nèi)組裝一架787型客機(jī)，這是這種規(guī)模的飛機(jī)正常組裝時(shí)間的1/10。

這個(gè)項(xiàng)目是一場災(zāi)難。盡管這架飛機(jī)非常暢銷，有近900份訂單，但這款飛機(jī)的上市日期一再推遲。問題在于，供應(yīng)商無法將飛機(jī)的全部功能部件交給波音公司進(jìn)行最終組裝。雖然波音公司設(shè)計(jì)了集成1200個(gè)部件的生產(chǎn)系統(tǒng)，但第一架飛機(jī)總共有3萬個(gè)部件，因而不得不把設(shè)計(jì)重新交給內(nèi)部員工，所以耗費(fèi)了大量的時(shí)間和金錢。

波音787型客機(jī)的問題是一種決策錯(cuò)誤的體現(xiàn)：在沒有完全理解策略成功或失敗的條件下接受了策略。業(yè)務(wù)外包并不總是好的。例如，對于需要不同子組件的復(fù)雜集成的產(chǎn)品，外包是行不通的。其原因是協(xié)調(diào)成本很高，所以僅僅是讓產(chǎn)品運(yùn)作起來就是一個(gè)挑戰(zhàn)。

對于子組件是模塊的行業(yè)來說，外包是可行的。在這些情況下，子組件的性能已經(jīng)明確定義好了，最終的組裝也很簡單。如今，你可以用標(biāo)準(zhǔn)化模塊自己建造一臺個(gè)人計(jì)算機(jī)。一旦一個(gè)行業(yè)定義了模塊，供應(yīng)商專注一個(gè)組件比嘗試制造所有組件更有意義。像戴爾公司這樣的裝配商就可以專門進(jìn)行設(shè)計(jì)、營銷和分銷了。

波音公司將外包作為一種屬性，但并沒有完全認(rèn)識到業(yè)務(wù)外包能發(fā)揮作用的條件。

（摘自浙江教育出版社《反直覺》）