劉 燕

（貴陽銀行股份有限公司，貴州 遵義 563000）

近幾年，部分城市商業(yè)銀行在經(jīng)營發(fā)展中，人才流失比較嚴(yán)重，而導(dǎo)致該現(xiàn)象出現(xiàn)的主要原因就是薪酬績效管理不科學(xué)，缺乏完善的薪酬績效管理機(jī)制。隨著銀行競爭逐漸加劇，對高端人才需求量不斷增加。商業(yè)銀行為了實現(xiàn)更好發(fā)展，在激烈市場中占據(jù)一定地位，需要加強(qiáng)人力資源管理，結(jié)合實際發(fā)展要求，制定完善的薪酬績效管理機(jī)制，從而為銀行吸引更多的優(yōu)秀人才，壯大人才團(tuán)隊。

一、績效管理的目的

在當(dāng)前各個行業(yè)快速發(fā)展中，隨著管理需求更具多樣化，績效考核管理目的擴(kuò)充到更廣泛的領(lǐng)域，其中包含保證單位戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)，提高員工工作效率。從目前情況來看，單位開展績效考核的目的遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于人力資源管理等領(lǐng)域，通過加強(qiáng)績效考核與管理，可以增強(qiáng)單位綜合競爭實力，促進(jìn)單位轉(zhuǎn)型發(fā)展，保證單位短期目標(biāo)和長期目標(biāo)均衡，是單位在市場競爭中實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展的有效方式。并且，績效評估能夠為單位人力資源管理工作開展提供支持，在實際應(yīng)用中展現(xiàn)出多種功能。例如可以作為薪資或績效獎金發(fā)布的依據(jù)，幫助單位制定獎罰措施，為員工晉升或者降級提供參考[1]。由此可見，通過加強(qiáng)績效考核管理，能夠為單位及員工提供正確的評價信息，從單位發(fā)展角度出發(fā)，評定單位整體狀況，了解員工工作情況和不足，為員工任免、晉升、獎罰等提供依據(jù)。在員工角度來說，便于員工更好地了解自己工作情況和表現(xiàn)，并且績效考核管理能夠為員工及單位提供發(fā)展性信息，了解單位人力資源管理情況，約束員工行為，挖掘其發(fā)展?jié)摿?，幫助其制定合理的職業(yè)生涯規(guī)劃。

二、城市商業(yè)銀行績效管理的重要性

我國城市商業(yè)銀行經(jīng)過多年快速發(fā)展，逐漸成為地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心力量。近日，中國銀保監(jiān)會公布了最新版《銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)法人名單》。該名單顯示，截至2020年12月31日，全國共有省級農(nóng)信聯(lián)社25家，農(nóng)村商業(yè)銀行1539家，農(nóng)村信用社616家，農(nóng)村合作銀行27家。在我國進(jìn)入國際貿(mào)易組織以后，銀行之間競爭變得越來越激烈，城市商業(yè)銀行在運(yùn)營發(fā)展中也會面臨一些考驗，所以實現(xiàn)城市商業(yè)銀行穩(wěn)定發(fā)展是現(xiàn)階段各個地區(qū)城市商業(yè)銀行領(lǐng)導(dǎo)重點思考的問題。城市商業(yè)銀行希望通過建立一套完整的薪酬績效管理機(jī)制，科學(xué)設(shè)定績效考核目標(biāo)，保證預(yù)期管理目標(biāo)的順利完成[2]。但是在實際工作中，因為設(shè)定的考核指標(biāo)偏差較大，考核結(jié)果和獎罰與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)不符，影響薪酬績效管理效能發(fā)揮?；诖耍鞘猩虡I(yè)銀行需要結(jié)合績效管理要求，完善薪酬績效管理機(jī)制，調(diào)整績效管理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)城市商業(yè)銀行自我約束，做好風(fēng)險防控及內(nèi)部控制工作，給城市商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展提供良好條件。

三、城市商業(yè)銀行薪酬績效管理存在的問題

1.管理責(zé)任目標(biāo)不明晰

從目前情況來說，當(dāng)前城市商業(yè)銀行在開展薪酬績效管理工作時，管理職責(zé)目標(biāo)設(shè)定不明確，沒有展現(xiàn)出職責(zé)重點，考核和經(jīng)營目標(biāo)之間關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，沒有根據(jù)單位管理者工作職責(zé)進(jìn)行科學(xué)考核，在某種程度上把管理考核和其他績效考核混為一談，影響薪酬績效管理價值的發(fā)揮。

2.缺少完善的考核分配機(jī)制

對于城市商業(yè)銀行中部分重要崗位，管理者缺少深入認(rèn)識，沒有建立完善的考核分配機(jī)制，責(zé)權(quán)利缺少統(tǒng)一性，激勵空間比較小，無法挖掘各個崗位人員工作潛力?，F(xiàn)階段，績效工資收入差異小，管理人員、技術(shù)人員及重要崗位人員工作價值沒有得到全面展現(xiàn)，影響其工作能力和創(chuàng)作力的發(fā)揮，給城市商業(yè)銀行總績效帶來負(fù)面影響[3]。

3.考評與分配方法不公平

考評和分配方式在公平性和公正性上的表現(xiàn)不充足，部分部門及人員工作積極性和主動性沒有通過薪酬績效考評方式進(jìn)行調(diào)動，在程序上考評方案制定需要提前與相關(guān)部門充分交流，如果溝通不及時，分配以后對各個部門及人員績效缺少專業(yè)指導(dǎo)，弱化考核分配效能。部分考核人員沒有接受專業(yè)培訓(xùn)，考核評價方式了解不到位，主觀性比較大，嚴(yán)重影響績效考評及分配效果。

4.績效考核指標(biāo)設(shè)定不合理

在績效考核指標(biāo)設(shè)定過程中，將會出現(xiàn)層次不清晰、指導(dǎo)思想和目標(biāo)任務(wù)鍥合度不高等狀況，部分部門考核指標(biāo)設(shè)定比較多，過于細(xì)化，要求嚴(yán)格，使得指標(biāo)設(shè)定流于形式，無法起到引導(dǎo)效果。績效考核指標(biāo)體系和部分部門職責(zé)及該部門實際工作結(jié)合不深入，部門績效指標(biāo)可行性不強(qiáng)，不同職位采用相同的考核指標(biāo)，沒有結(jié)合員工工作內(nèi)容和職責(zé)進(jìn)行科學(xué)設(shè)計，缺少合理性?？己藘?nèi)容指標(biāo)沒有展現(xiàn)出組織戰(zhàn)略目標(biāo)，無法反映出各個部門價值導(dǎo)向作用，和大部分企業(yè)一樣，對企業(yè)績效考核重點關(guān)注德、能、勤、績等方面，比較注重傳統(tǒng)化的考核指標(biāo)，忽略現(xiàn)代化考核要求，不能反映出各個崗位工作特點和人員要求。

5.績效工資激勵過于保障化

現(xiàn)階段，部分城市商業(yè)銀行在員工績效收入分配上缺少科學(xué)性，依然會出現(xiàn)“大鍋飯”問題，在人力費用總量不足以及增長預(yù)期空間比較狹窄的環(huán)境下，在科學(xué)績效評價方法體系建設(shè)前，為了保證績效管理的穩(wěn)定性，員工工資分配差異小，沒有展現(xiàn)出和員工責(zé)任及所在單位經(jīng)濟(jì)效益充分連接的要求，對于工作表現(xiàn)好的員工沒有提供相應(yīng)獎勵，無法挖掘員工工作潛力調(diào)動員工工作積極性，不能為城市商業(yè)銀行留住更多的優(yōu)秀人才。因為對收入和發(fā)展要求比較高且在勞動力市場有著競爭優(yōu)勢的人才中，在一段時間內(nèi)缺少滿足其期望的收入空間，其將會尋找其他發(fā)展平臺或者消極怠工，對城市商業(yè)銀行發(fā)展帶來不良影響。在這種薪酬體系下，人力資源個體特點和競爭優(yōu)勢沒有充分發(fā)揮，造成資源隨意消耗，損害銀行及國家利益。

四、建立城市商業(yè)銀行薪酬績效管理機(jī)制的相關(guān)措施

1.提高內(nèi)外部收入的公平性

如果內(nèi)外部收入不平等，則會給員工穩(wěn)定性和激勵水平帶來一定影響。隨著勞動力市場化發(fā)展，人員流動性提高，應(yīng)建立具備市場競爭優(yōu)勢的工資體系，把人力資源市場價格當(dāng)作基礎(chǔ)，從高、中、低等層面制定不同的保障機(jī)制，保障機(jī)制應(yīng)根據(jù)專業(yè)技能等級、員工職稱、工作時間等因素進(jìn)行設(shè)定[4]。并且，因為員工開始和外部勞動力市場充分分離，不能把組織內(nèi)部崗位和外部比較分析，所以內(nèi)部平等、內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)建立顯得非常重要，將會給內(nèi)部管理帶來一定影響。與此同時，城市商業(yè)銀行應(yīng)該適當(dāng)增加內(nèi)部分配差異，在總體績效總量和成本控制相迎合的環(huán)境下，結(jié)合現(xiàn)有的考核分配機(jī)制，適當(dāng)擴(kuò)大內(nèi)部分配差異，形成更大的激勵壓力。薪酬結(jié)構(gòu)和商業(yè)戰(zhàn)略之間存在一定的關(guān)聯(lián)性，需要充分發(fā)揮薪酬激勵效能。一般來說，根據(jù)激勵要求確定業(yè)績水平，如果小于支付水平，考核制度制定將會變得弱化。

2.避免績效工資過于保障化

激勵因素可以提高員工滿意度，挖掘員工工作潛力，但是保障因素作用只是可以減少員工對單位不滿，無法提供加速度。所以，為了實現(xiàn)正向激勵，應(yīng)確定對應(yīng)的激勵空間，防止二次分配過程中出現(xiàn)“大鍋飯”現(xiàn)象，通過分層激勵或者強(qiáng)化二次分配落實。在實際操作中，應(yīng)該注意把人力資源市場價格作為標(biāo)準(zhǔn)，從高、中、低三個方面確定不同浮動空間的激勵方案。通過適當(dāng)增加績效工資差異，弱化基本保障工資，對銀行貢獻(xiàn)多的員工進(jìn)行有效激勵，不適應(yīng)者將會受到鞭策，或者主動退出。

3.及時調(diào)整員工薪酬激勵制度

在調(diào)整員工薪酬激勵制度過程中，應(yīng)該按照“效率優(yōu)先、兼顧公平”的要求進(jìn)行收入科學(xué)劃分，實現(xiàn)前瞻性和現(xiàn)實性的有機(jī)結(jié)合，及時調(diào)整現(xiàn)有工資分配制度。一方面，結(jié)合“人力資本”基本特點，適當(dāng)提高對銀行綜合實力起到重要意義的中高級管理人員及技術(shù)人才薪酬水平，充分展現(xiàn)出這些人員工作價值。在對經(jīng)營機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人科學(xué)考核的同時，采用年薪制度，或者給專業(yè)人才設(shè)計對應(yīng)的工資薪酬體系，通過設(shè)定如客戶經(jīng)理等級制、技術(shù)人員等級制等方式，讓其獲得與管理層人員工資相對應(yīng)的薪酬，讓其給銀行更好發(fā)展提供支持。另一方面，需要把員工工資和崗位職責(zé)充分結(jié)合，適當(dāng)加大分配差異，克服平均主義，根據(jù)風(fēng)險管理要求和質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，建立完善的管理體系，通過對違規(guī)違法行為積分處理方式，并且和績效薪酬分配相結(jié)合，從而穩(wěn)定和激勵有著卓越貢獻(xiàn)的人員，處罰給銀行帶來嚴(yán)重?fù)p失的人員，警示工作表現(xiàn)差異的人員，給不適應(yīng)工作崗位的人員轉(zhuǎn)崗、職業(yè)變更等提供參考[5]。

4.積極引進(jìn)多種管理方式

從目前情況來說，在員工當(dāng)期績效中，除了會受到市場、政策條件等因素影響之外，也會受到員工當(dāng)期工作能力發(fā)揮等因素影響。一般情況下，員工當(dāng)期工作能力發(fā)揮往往和自身工作能力、工作習(xí)慣、工作動力、工作壓力、工作阻力等有關(guān)。如果是一般員工，需要對其專業(yè)能力和素養(yǎng)進(jìn)行培養(yǎng)，通過采用工作設(shè)計、運(yùn)轉(zhuǎn)管理等方式，工作動力通過價值觀教育、比較優(yōu)勢帶來的職業(yè)自豪感等進(jìn)行培養(yǎng)，通過設(shè)定科學(xué)的薪酬及福利機(jī)制，滿足員工薪酬福利提高期望。在對城市商業(yè)銀行人員進(jìn)行有效激勵過程中，需要結(jié)合實際情況，引進(jìn)多種管理方式，加強(qiáng)銀行內(nèi)部績效管理。為了提高城市商業(yè)銀行員工當(dāng)期工作能力，屬于一項長期性且復(fù)雜性的工作，如果沒有注重長期培養(yǎng)和有效激勵，必然會給當(dāng)期整體績效帶來影響。在這種情況下，需要從多個角度出發(fā)，采用各種有效的管理方式和方法，從當(dāng)期和長期發(fā)展兩個方面制定管理計劃，加強(qiáng)銀行員工管理，增強(qiáng)員工綜合能力，提高城市商業(yè)銀行績效管理水平。

5.做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作

為了更好地完成員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作，并將其落實到位，針對員工來說，讓其在城市商業(yè)銀行長時間工作的情況下，選擇一些可以將其工作潛能充分發(fā)揮的崗位組合方式，從而實現(xiàn)個人價值最大化，防止發(fā)生人不得其崗”的狀況，給員工更好發(fā)展提供良好條件。從目前情況來說，銀行員工根據(jù)工作優(yōu)勢和特長一般劃分為多種類型，如操作人員、理工技術(shù)員工、數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析員工、營銷員工、財務(wù)員工、管理員工、銀行領(lǐng)導(dǎo)等。在對員工職業(yè)生涯規(guī)劃過程中，可以根據(jù)員工實際情況和所在崗位內(nèi)容進(jìn)行綜合評價，評估其在相同類型員工中競爭優(yōu)勢和實力，科學(xué)規(guī)劃其發(fā)展方向。為了更好地完成員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作，針對城市商業(yè)銀行來說，一方面在人員范疇內(nèi)實現(xiàn)大部分崗位的科學(xué)分配，配置滿足崗位要求的相關(guān)人員，同時在崗位和人員發(fā)生變化的情況下，盡可能調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)人員優(yōu)化。另一方面，結(jié)合銀行當(dāng)前人員實際情況，前瞻性的對部門、崗位職責(zé)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，讓業(yè)務(wù)發(fā)展水平不斷提高，實現(xiàn)城市商業(yè)銀行更好發(fā)展。

6.加強(qiáng)崗位設(shè)計與管理

崗位設(shè)計與管理應(yīng)該滿足現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營管理要求，是細(xì)化績效考核的基礎(chǔ)。確定考核對象，科學(xué)劃分工作職責(zé)對績效考核結(jié)果有著一定影響，如果將績效考核深入改革，需要建立滿足城市商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展要求的工作體系，做好崗位設(shè)計與管理工作。隨著現(xiàn)代企業(yè)管理模式的不斷變化，企業(yè)管理體系開始由對人的管理調(diào)整為對工作崗位的管理。因為崗位責(zé)權(quán)利是企業(yè)及競爭上崗工作人員廣泛認(rèn)可的，所以企業(yè)管理體系不僅僅是企業(yè)單方面強(qiáng)制實施的工作體系，同時也是一種契約要求。在這種情況下，這種管理方式可以充分挖掘被管理人員工作潛力，調(diào)動被管理人員工作積極性，妥善處理管理者與被管理者之間的矛盾。針對績效考核管理來說，只有在崗位科學(xué)設(shè)計和管理的情況下，才能結(jié)合其職責(zé)要求和崗位特點設(shè)定對應(yīng)的考核制度，崗位管理可以給收入分配機(jī)制建設(shè)提供良好條件。因為崗位管理主要是通過崗位進(jìn)行人員選擇，因此上崗人員需要接受崗位權(quán)責(zé)利對自己的具體要求，適當(dāng)推行崗位工資機(jī)制，任何人員在進(jìn)入到崗位以后，完成崗位工作任務(wù)就可以從中獲得對應(yīng)的崗位工資，其可以根據(jù)對單位經(jīng)營成果貢獻(xiàn)率、資源分配和使用率、同業(yè)水平差異等情況進(jìn)行確定，打破之前薪酬分配體系的局限性，建立按照工作量、工作貢獻(xiàn)率、業(yè)績分配的薪酬考核體系，也可以通過崗位差異系數(shù)來確定薪酬分配，保證薪酬分配的公平性和合理性。城市商業(yè)銀行應(yīng)該加強(qiáng)崗位設(shè)計與管理，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的思維理念，對人的管理調(diào)整成對工作崗位的管理，被管理人員在崗位描述范疇內(nèi)落實本職工作，完成工作任務(wù)以后，才能享有崗位提供的權(quán)限和薪酬。通過按照業(yè)務(wù)流程設(shè)計崗位，做好崗位描述工作，科學(xué)分配崗位人員，優(yōu)化崗位結(jié)構(gòu)。

7.優(yōu)化人員的崗位分布

一方面，滿足非經(jīng)營部門精簡高效及運(yùn)行穩(wěn)定化發(fā)展要求。對于非經(jīng)營部門來說，發(fā)揮著對經(jīng)營部門服務(wù)、管理的職能，牽動力量不強(qiáng)或者運(yùn)行穩(wěn)定性下降都會給價值創(chuàng)造帶來一定影響，所以人員素養(yǎng)要求比較高，配置需要更好地滿足崗位需求。作為成本中心，在薪酬績效管理過程中，大部分管理機(jī)制下人員數(shù)量多會產(chǎn)生“積極”創(chuàng)造管理的狀況，增加管理成本，讓銀行整體邊際效益不斷下降，給經(jīng)營發(fā)展增添阻力，造成人力資源浪費。所以，城市商業(yè)銀行應(yīng)該優(yōu)化人員崗位分布，根據(jù)崗位要求配置對應(yīng)的人員，挖掘人員工作潛力，讓人員得到銀行認(rèn)可，提高員工凝聚力和向心力[6]。另一方面，以價值最大化為重點，在經(jīng)營部門中合理分配人力資源。對于管理部門，根據(jù)精簡高效的工作要求配備相關(guān)人員，對經(jīng)營部門之間的邊際績效貢獻(xiàn)率和城市商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行調(diào)查分析，在保證銀行長效發(fā)展的同時，在人員總量得到科學(xué)管控的情況下，適當(dāng)調(diào)整不同經(jīng)營部門的人員力量。在人員增加彈性比較大的情況下，結(jié)合邊際生產(chǎn)力增減情況，追求當(dāng)期整體人員數(shù)量和配置效能最大化目標(biāo)，統(tǒng)籌規(guī)劃人員結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮人員價值。

五、結(jié)語

總而言之，本文通過對當(dāng)前城市商業(yè)銀行薪酬績效管理情況的調(diào)查，提出了優(yōu)化薪酬績效管理的相關(guān)對策，通過科學(xué)設(shè)計績效考核指標(biāo)，確定績效考核管理方案，保證銀行薪酬績效管理體系的公平性和公正性，嚴(yán)格按照銀行機(jī)構(gòu)情況對績效考核機(jī)制進(jìn)行調(diào)整，充分調(diào)動銀行員工工作積極性，有效提高銀行整體工作水平，為銀行創(chuàng)造更多的效益，從而促進(jìn)城市商業(yè)銀行更好發(fā)展。