趙 遠

（綠城東方建設管理有限公司，江蘇 南京 210019）

一、前言

隨著現(xiàn)代化科學技術(shù)的發(fā)展進步，引領(lǐng)社會經(jīng)濟步入大數(shù)據(jù)，這種背景下人們?nèi)粘Ｉ钜灿瓉硇伦兓?，同時對房地產(chǎn)財務管理提出信息化建設訴求，企業(yè)利用信息化數(shù)據(jù)深入分析財務運行情況，既可以壓縮減少財務工作量，提升整體財務管理水平效率，也可促進實現(xiàn)業(yè)財信息一體化模式，不斷完善財務管理架構(gòu)體系，同時有助于企業(yè)管理層實時調(diào)整企業(yè)經(jīng)營，加強決策制定能力，有效規(guī)避防控運營風險。

二、房地產(chǎn)企業(yè)財務管理轉(zhuǎn)型的背景

受內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境的影響，我國房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)不再處于高利潤時代。在經(jīng)營成本大幅度上升、國家政策趨嚴、行業(yè)競爭加劇的環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)要想打破經(jīng)營困境，就必須要將財務管理轉(zhuǎn)型作為企業(yè)精細化管理的前提和基礎(chǔ)，促進企業(yè)長效發(fā)展。從發(fā)展現(xiàn)狀來看，首先，地產(chǎn)行業(yè)的競爭壓力不斷加大。國內(nèi)市場與國際市場的接軌，使得國內(nèi)企業(yè)在參與市場競爭的過程中逐漸暴露出內(nèi)部管理流程繁冗、競爭力不足等問題，阻礙了房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展。只有更新管理理念，促進核算向管理轉(zhuǎn)型，才能夠提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，更好地適應國際競爭環(huán)境。其次，地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營模式多元化發(fā)展。對于一些處于轉(zhuǎn)型階段的房地產(chǎn)企業(yè)來說，投資多元化是企業(yè)拓寬盈利空間的有效方法。企業(yè)的業(yè)務內(nèi)容由單一轉(zhuǎn)向多元，則財務管理也應當順應業(yè)務轉(zhuǎn)型趨勢，發(fā)揮財務管理決策導向和價值創(chuàng)造的作用，促進財務與業(yè)務協(xié)同發(fā)展。最后，地產(chǎn)行業(yè)的盈利模式發(fā)生改變。新經(jīng)濟形勢下，土地資源價格不斷攀升，房價調(diào)控政策也進一步貫徹落實，這使得房地產(chǎn)企業(yè)以往依靠土地增值和提升房價等手段盈利的財務管理模式已經(jīng)不再適應于當前的外部環(huán)境；同時，土地、建材、設備和人工成本的上漲，也引導房地產(chǎn)企業(yè)從粗放式管理模式向精細化管理模式轉(zhuǎn)型，這樣才能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟效益?；诖?，結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)所處的外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境，盡快實現(xiàn)財務管理模式轉(zhuǎn)型，是房地產(chǎn)企業(yè)健康、長效發(fā)展的必要手段。

三、房地產(chǎn)企業(yè)財務管理轉(zhuǎn)型路徑

1.管理理念轉(zhuǎn)型

當前房地產(chǎn)企業(yè)同時開展多個項目，業(yè)務規(guī)模不斷擴大，市場競爭日趨激烈，傳統(tǒng)的財務管理模式和組織架構(gòu)限制了企業(yè)經(jīng)營管理水平的提高，企業(yè)需要對業(yè)務流程和財務管理信息化進行優(yōu)化和提高，建立新型的財務管理模式，完成企業(yè)財務信息化轉(zhuǎn)型。所以，房地產(chǎn)企業(yè)要進行管理理念的轉(zhuǎn)型，改變傳統(tǒng)粗放的管理模式，結(jié)合企業(yè)項目開發(fā)領(lǐng)域廣泛、管理層級復雜、項目建設周期較長的特點，采用信息化技術(shù)有效改善房地產(chǎn)企業(yè)信息傳遞時效性不足、管理成效不理想的問題。同時，樹立對財務管理信息化建設的認識，將信息化技術(shù)深入融入企業(yè)成本核算、項目費用控制等方面，就信息化對財務轉(zhuǎn)型帶來的積極作用進行深入挖掘。此外，房地產(chǎn)企業(yè)以業(yè)財融合為導向確定財務轉(zhuǎn)型措施，采取有效手段來推進房地產(chǎn)企業(yè)財務轉(zhuǎn)型建設進程，進而實現(xiàn)業(yè)財協(xié)同融合發(fā)展。

2.會計職能轉(zhuǎn)型

會計人員隨著企業(yè)財務管理轉(zhuǎn)型工作需從自身素養(yǎng)與能力做出全新改變，即向業(yè)務型、融合型、專家型方向發(fā)展，綜合提升自身素養(yǎng)與實際能力。會計作為業(yè)財融合過程中部門交流的橋梁所在，可以實現(xiàn)業(yè)務信息與財務語言之間的轉(zhuǎn)化，向業(yè)務部門進行財務信息的傳輸，使財務處理可以考慮業(yè)務活動所處的市場環(huán)境。融合綱領(lǐng)下的財務會計便于全面性掌握有關(guān)財務方面的知識體系，具體包括企業(yè)預算管理、融資方案的編制、企業(yè)稅務籌劃等，企業(yè)要建立細化的財務管理崗位，幫助企業(yè)進行談判決策和跨界溝通等工作，實現(xiàn)企業(yè)資源配置的合理化[1]。專家型會計師具有較強專業(yè)技能的會計人員，包括企業(yè)內(nèi)的財務總監(jiān)、稅務總監(jiān)等，主要對企業(yè)財務狀況進行分析，完成企業(yè)風險管理和內(nèi)部控制等。企業(yè)財務管理轉(zhuǎn)型需要財務人員實向管理型會計職能轉(zhuǎn)變，深入挖掘企業(yè)業(yè)務弱點，為經(jīng)營決策的制定提供數(shù)據(jù)支持。

3.組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型

財務管理體系通常分為戰(zhàn)略財務體系、業(yè)務財務體系和共享財務體系，不同體系之間存在職能要求的不同。其中戰(zhàn)略財務體系主要負責戰(zhàn)略目標設計與確定環(huán)節(jié)工作，及時規(guī)避潛在風險，實施相應績效考核。而業(yè)務財務體系主要負責企業(yè)承接工程項目的財務管理、價格管理與稅務籌劃環(huán)節(jié)等工作任務。共享財務體系主要負責對共享財務紅心的管理，對企業(yè)財務信息進行共享。建立完善的財務管理組織架構(gòu)，可以對財務管理工作的開展進行規(guī)范。房地產(chǎn)企業(yè)可以分為集團公司、子公司和項目部門三個層級，企業(yè)要建立資金管理部門、稅務管理部門、金融管理部門等，實現(xiàn)企業(yè)財務管理組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型。

4.管理流程轉(zhuǎn)型

房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)過重塑業(yè)務流程，深度融合企業(yè)前后端業(yè)務與財務工作任務，積極落實業(yè)財數(shù)據(jù)的傳遞、對接工作，建立信息化暢通傳輸?shù)呢攧展芾砟Ｊ?。企業(yè)要針對項目審批、物資采購、工程款項支出等環(huán)節(jié)嚴格審批規(guī)范，實現(xiàn)收支確認、竣工結(jié)算等重要環(huán)節(jié)的財務數(shù)據(jù)采集，保證數(shù)據(jù)的真實性和及時性，實現(xiàn)財務管理和業(yè)務流程的充分融合。

四、房地產(chǎn)企業(yè)優(yōu)化財務管理模式的策略

1.以價值創(chuàng)造為管理目標

在當前房地產(chǎn)行業(yè)競爭日趨激烈的當下，房地產(chǎn)企業(yè)所處的外部環(huán)境也更加復雜。因此，房地產(chǎn)企業(yè)需要從內(nèi)部管理理念的轉(zhuǎn)型入手，基于價值創(chuàng)造目標建立財務管理體系，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營價值的最大化。在由傳統(tǒng)的粗放式管理模式向精細化管理模式轉(zhuǎn)型的過程中，建議房地產(chǎn)企業(yè)可以將財務管理的重點放在財務杠桿應用、地產(chǎn)項目成本控制、庫存周轉(zhuǎn)速度等方面，提高企業(yè)的綜合實力，進而影響企業(yè)的核心競爭力。同時，房地產(chǎn)企業(yè)還要設置財務管理指標體系，以權(quán)益報酬率為關(guān)鍵指標，反映企業(yè)的資本獲利能力、價值創(chuàng)造能力、產(chǎn)品溢價水平，并基于以上指標分析房地產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品競爭力、企業(yè)融資能力和企業(yè)運營能力。只有確定財務管理重點內(nèi)容、引入財務績效評價等方式，才能夠以價值創(chuàng)造為目標開展財務管理工作。

2.發(fā)揮事前預測功能，規(guī)避投資風險

地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)營特殊性決定了房地產(chǎn)企業(yè)的投資規(guī)模巨大、項目建設周期長等特征，在經(jīng)濟環(huán)境和政策環(huán)境存在差異性的情況下，使得房地產(chǎn)企業(yè)的財務決策難度更高、投資風險更大。因此，現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)的財務管理工作要更注重事前預測，發(fā)揮管理會計的前瞻性功能，可以有效規(guī)避決策風險。在這一過程中，房地產(chǎn)企業(yè)可以在投資決策之前，由財務部門牽頭主導、管理會計參與其中，對行業(yè)政策、經(jīng)營市場、投資規(guī)模、融資能力、競爭環(huán)境等進行充分調(diào)研，并事先測算投資收益，分析投資回收期和投資收益率，并編制相應的項目投資可行性報告，作為投資決策的依據(jù)，既能夠提高決策的科學性，也能夠進一步完善企業(yè)的財務管理體系。

3.促進財務和業(yè)務的充分融合

首先，企業(yè)要建立完善的業(yè)財融合管理體系，實現(xiàn)財務管理的系統(tǒng)規(guī)劃和統(tǒng)籌。從財務管理的角度，房地產(chǎn)企業(yè)要積極開展預算管理，在企業(yè)預算編制、方案執(zhí)行和預算分析各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)財務管理對業(yè)務活動的全程參與。從業(yè)務開展的角度，企業(yè)要針對施工項目開展成本目標管理，針對項目進度進行每日財務結(jié)算，向財務部門進行成本信息的及時反饋，實現(xiàn)財務部門對業(yè)務活動的全面監(jiān)測，保證對成本支出情況的統(tǒng)計和分析，保證業(yè)務對財務的反饋作用。其次，企業(yè)要建立業(yè)財融合信息化系統(tǒng)，建立資金管理系統(tǒng)、業(yè)務管理系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)。資金管理系統(tǒng)主要包括費用管理模塊、報銷模塊和合同管理模塊；業(yè)務管理系統(tǒng)主要包括項目管理模塊，實現(xiàn)企業(yè)對招投標、合同制定、設備管理和人力資源等環(huán)節(jié)的管理；ERP系統(tǒng)主要實現(xiàn)財務信息的采集、共享和轉(zhuǎn)換，幫助企業(yè)進行憑證的審核、財務交易的記錄、資產(chǎn)管理、報表編制等工作[2]。通過信息化化的財務管理系統(tǒng)建設，推動企業(yè)業(yè)務流程和財務管理的充分融合，實現(xiàn)財務管理和業(yè)務流程的協(xié)同發(fā)展。

4.推動信息化管理系統(tǒng)的建設

首先，企業(yè)要加大財務管理信息化系統(tǒng)建設的投入力度，提高企業(yè)服務器的承載量，增加服務器地址，為信息化系統(tǒng)建設提供基礎(chǔ)保障，保證財務數(shù)據(jù)的安全性。其次，要充分利用信息技術(shù)在數(shù)據(jù)導出方面的優(yōu)勢，實現(xiàn)系統(tǒng)對業(yè)務經(jīng)營活動的全面監(jiān)督和分析，幫助企業(yè)對項目成本、投資收益和稅費費用等數(shù)據(jù)進行深入挖掘，為企業(yè)進行決策提供數(shù)據(jù)支持，幫助管理者制定發(fā)展規(guī)劃，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。最后，企業(yè)要利用信息化技術(shù)實現(xiàn)業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的對接，實現(xiàn)數(shù)據(jù)分享和調(diào)用，便于對業(yè)務活動中存在的問題進行及時的識別，監(jiān)督業(yè)務部門進行調(diào)整，實現(xiàn)對項目的全面監(jiān)督，提高企業(yè)財務數(shù)據(jù)核算的準確性。此外，企業(yè)還可以充分利用財務共享中心，建立資金結(jié)算機構(gòu)，創(chuàng)新支付手段，實現(xiàn)跨組織和跨區(qū)域的支付，提高資金業(yè)務處理的效率和質(zhì)量[3]。

5.推進預算管理轉(zhuǎn)型升級

房地產(chǎn)企業(yè)要以資金為重心進行預算的編制，推進業(yè)財融合工作，最大限度發(fā)揮財務管理自身效用，實現(xiàn)財務管理模式的轉(zhuǎn)型。首先，企業(yè)要設立專門的預算管理機構(gòu)，在集團總部、子公司和項目部門分別建立獨立的三級預算管理機構(gòu)，分設預算管理委員會、辦公室和小組。其次，預算編制過程中，企業(yè)預算管理機構(gòu)需圍繞資金，結(jié)合戰(zhàn)略計劃穩(wěn)步開展預算編制工作。特別是關(guān)于房地產(chǎn)企業(yè)中標項目預算工作，需全面深入分析項目合同與建設計劃，了解工程項目建設過程中原材料、人力資源、設施等方面的供給需求，科學合理預測項目成本經(jīng)費和實際收益，進一步開展年度資金預算計劃編制工作。再次，企業(yè)要對預算管理程序進行規(guī)范，由房地產(chǎn)企業(yè)總部進行年度預算目標的下達，分解細化預算目標至各層級，落實企業(yè)年度預算計劃編制工作，上交預算管理委員會審批，經(jīng)過審批的計劃可下達至各部門作為業(yè)務運行的參照依據(jù)，進而促進企業(yè)戰(zhàn)略目標早日實現(xiàn)。最后，拓展預算管理所涉范圍，憑借預算工具對項目、供應鏈等環(huán)節(jié)起到的積極作用，打破固有預算管理理念的局限性，緊密對接業(yè)財部門，從而有助于預算既定規(guī)劃的有序執(zhí)行，積極落實業(yè)財融合。

6.構(gòu)建完善房地產(chǎn)企業(yè)管理報告體系

房地產(chǎn)企業(yè)財務管理在滿足對外會計信息報告實際需求的基礎(chǔ)上，更需要滿足企業(yè)領(lǐng)導層對管理信息的相關(guān)需求，通過建立完善的管理會計報告體系，對管理層的決策活動、業(yè)務部門具體行為提供一定的指導。房地產(chǎn)企業(yè)管理會計報告應當及時向管理層及業(yè)務機構(gòu)反饋一系列信息，大致有預售信息、銷售收入及具體情況、項目建設進度以及成本變動情況等，而管理會計報告體系主要包含了項目公司報告、母公司綜合報告兩個層次，再將各層次報告體系的內(nèi)容進行再次分解，分解為多個報告及報表。

7.建立財務共享模式的財務管理機構(gòu)，實現(xiàn)業(yè)財一體化

基于競爭愈發(fā)激烈的環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)只有充分糅合現(xiàn)有資源才能提升競爭能力。財務管理作為重要職能部門，參與到企業(yè)業(yè)務中是必然趨勢，從而形成對運營開發(fā)的有力支持。因此，房地產(chǎn)企業(yè)在設立財務管理機構(gòu)中除了保障公共會計職能工作落實到位以外，還需發(fā)揮業(yè)務的支持功能。以業(yè)財一體化為目標，建立財務共享化的財務管理機構(gòu)。

第一，房地產(chǎn)企業(yè)應當打破企業(yè)實體設立會計機構(gòu)的方式，將分散于二級企業(yè)、專業(yè)性較強、程序化強的工作進行整合、集中，進而成立專門的業(yè)務共享中心機構(gòu)。例如：將日常的會計核算集中于總部構(gòu)成的“會計核算中心”、將資金收入支出、分配等職能集中到組建的“資金管理中心”，主要負責為業(yè)務財務、項目財務提供可靠的數(shù)據(jù)支撐及優(yōu)質(zhì)的服務[4]。

第二，建立企業(yè)綜合財務管理中心領(lǐng)導下的業(yè)務財務、項目財務管理體系，將既定戰(zhàn)略目標貫徹至每一開發(fā)項目建設中，業(yè)財務或是項目財務作為總部財務管理中心安排到項目企業(yè)或者開發(fā)項目的財務代表，不僅具備專業(yè)性強的能力，更是熟練掌握房地產(chǎn)開發(fā)全過程的業(yè)務內(nèi)容，在項目開發(fā)業(yè)務單位、職能部門中形成合作關(guān)系，更是項目管理隊伍的核心理論，對項目企業(yè)或者項目完成企業(yè)目標及規(guī)劃具有輔助性作用，是企業(yè)總部財務管理目標在項目企業(yè)及項目中的推動力量，主要負責企業(yè)既定財務目標、預算管理及財務機制在各項建設中的落實效果，有利于及時識別其中存在的問題，充分發(fā)揮到業(yè)財積極交流溝通的效用[5]。

8.完善人才機制，促進財務會計轉(zhuǎn)型

財務管理轉(zhuǎn)型需要企業(yè)事前做好人才儲備工作，打造管理會計人才團隊，為企業(yè)的財務管理模式提供人才支撐。因此，房地產(chǎn)企業(yè)需要完善人才引進機制，以綜合能力較高的管理會計為財務管理的核心人員，并鼓勵管理會計人員能夠發(fā)揮預測、分析、評價等職能，參與到房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理活動當中，更好地服務于企業(yè)新的財務管理模式。具體來說，現(xiàn)階段，管理會計可以應用到企業(yè)項目決策、項目開發(fā)、銀企合作、營銷策略制定、融資計劃編制等工作當中，以企業(yè)業(yè)務特征為依據(jù)，靈活應用管理會計工具發(fā)揮財務咨詢功能；同時，財務會計向管理會計的轉(zhuǎn)型實際上也是對房地產(chǎn)企業(yè)財務職能的區(qū)分，減少財務會計崗位，且由財務會計專門負責企業(yè)的核算、報表、數(shù)據(jù)、發(fā)票等工作，管理會計則可以從傳統(tǒng)職能中脫離出來，專注于企業(yè)的運營預測和運行規(guī)劃工作，提高財務管理的效率和質(zhì)量[6]。此外，房地產(chǎn)企業(yè)也要建立相應的保障機制，包括人員轉(zhuǎn)型培訓機制、獎懲激勵機制等。一方面，組織專業(yè)人員開展專題講座，要求會計人員積極參與，盡快拓展自身的財務知識，實現(xiàn)管理職能全面發(fā)展；另一方面，對會計人員的學習情況進行定期考核，并將財務管理質(zhì)量和人員轉(zhuǎn)型速度與崗位晉升、薪資績效掛鉤，有利于調(diào)動會計人員盡快實現(xiàn)財務職能轉(zhuǎn)型的積極性和主觀能動性，組建高效率、高質(zhì)量的復合型人才。

五、結(jié)語

隨著信息化時代的來臨，房地產(chǎn)企業(yè)要順應轉(zhuǎn)型需求，加強對財務管理工作重要性的認識，充分利用信息化手段，實現(xiàn)財務職能的轉(zhuǎn)變，推動企業(yè)業(yè)務和財務的全面融合，建立財務共享中心，實現(xiàn)企業(yè)財務管理結(jié)構(gòu)體系的重組。同時，企業(yè)會計職能的設置要充分適應財務管理模式的創(chuàng)新和發(fā)展需求，要結(jié)合自身實際情況，合理設置會計崗位，推動企業(yè)現(xiàn)代化財務管理體系的建設和完善。