高永勝

（南京康尼機(jī)電股份有限公司，江蘇 南京 210013）

一、“四位一體”概述

隨著企業(yè)管理水平的提升，我們時常聽到戰(zhàn)略、預(yù)算、計(jì)劃、考核這四個與企業(yè)經(jīng)營活動息息相關(guān)的關(guān)鍵詞，而且這四個關(guān)鍵詞基本滲透在企業(yè)的整個經(jīng)營和管理活動中。那么這四個關(guān)鍵詞分別代表著什么，又是怎樣影響企業(yè)的經(jīng)營和管理活動，下面將逐一闡述。

戰(zhàn)略是方向，是引領(lǐng)，是長遠(yuǎn)規(guī)劃。在現(xiàn)代管理中，戰(zhàn)略不是空談夢想，更多的是研究策略、路徑和“地圖”，因此，戰(zhàn)略如何引領(lǐng)管理，讓經(jīng)營變得更加有效尤為重要。預(yù)算是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析，對未來經(jīng)營進(jìn)行科學(xué)預(yù)測，確定經(jīng)營目標(biāo)，用價值形態(tài)反映企業(yè)未來一定時期生產(chǎn)經(jīng)營活動和財務(wù)成果的一系列安排，可以說預(yù)算是戰(zhàn)略的分解和落地。計(jì)劃是根據(jù)預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合外部環(huán)境和內(nèi)部條件，提出實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的方法和途徑，計(jì)劃是預(yù)算落地的手段和保障?？己司褪菍τ?jì)劃執(zhí)行結(jié)果的獎與罰，考核分為組織層面的考核、部門層級的考核和個人崗位的考核，考核是手段，不是目的，是企業(yè)戰(zhàn)略、預(yù)算以及計(jì)劃變成現(xiàn)實(shí)的保證。沒有考核，戰(zhàn)略、預(yù)算和計(jì)劃就是空中樓閣，紙上談兵，因此考核對企業(yè)的發(fā)展和管理具有積極的推動作用。隨著時代的進(jìn)步，考核模式、考核方式越來越多，但是歸于一點(diǎn)，考核作為戰(zhàn)略管理的工具，運(yùn)用好這項(xiàng)工具對于企業(yè)的管理提升具有重大的意義。

戰(zhàn)略關(guān)注的是方向，預(yù)算考慮的是經(jīng)營活動中的內(nèi)外部環(huán)境，計(jì)劃是對工作任務(wù)的安排落實(shí)，考核是對工作完成好壞的評價，從而形成戰(zhàn)略、預(yù)算、計(jì)劃和考核的有機(jī)統(tǒng)一，也就是本文所說的“四位一體”。在這“四位”中，要想戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、預(yù)算達(dá)成和計(jì)劃落實(shí)，考核尤為重要，它在“四位一體”中處于舉足輕重的位置。對于企業(yè)來說，考核就是績效考核，要做好績效考核管理，考核指標(biāo)的設(shè)定尤為重要?？己酥笜?biāo)一定要與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，通過制定詳細(xì)的工作計(jì)劃推動全面預(yù)算的實(shí)現(xiàn)，最終達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，而工作計(jì)劃落實(shí)的保障就是考核；考核周期的設(shè)定要合理，應(yīng)根據(jù)不同的考核對象，分別設(shè)定不同的考核周期，如項(xiàng)目周期有月度、季度和年度之分，那么，考核周期就應(yīng)與之相對應(yīng)；考核目標(biāo)要盡可能量化和可實(shí)現(xiàn)，不能制訂一個根本無法完成的目標(biāo)，也不能制訂一個“躺平”目標(biāo)，應(yīng)制訂一個被考核者“跳一跳”“夠一夠”才能達(dá)成的指標(biāo)；同時，考核結(jié)果必須強(qiáng)調(diào)應(yīng)用，不能是考核一套，執(zhí)行一套，形成“兩張皮”。因此，在“四位一體”中考核看上去是結(jié)果的執(zhí)行，實(shí)際上它貫穿于戰(zhàn)略、預(yù)算和計(jì)劃的全過程，成功的企業(yè)往往都非常注重考核。通過完善績效考核辦法，增強(qiáng)績效考核的科學(xué)性、公開性和公平性，制定企業(yè)級、部門級、員工級分層分級、差異化的考核政策，可以最大限度地調(diào)動全體員工的工作積極性和創(chuàng)造性，助推企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、績效考核的意義及現(xiàn)狀

1.績效考核的意義

績效考核更多地偏向人力資源管理范疇，而一套有效的績效考核體系往往成為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否達(dá)成的關(guān)鍵，因而績效考核執(zhí)行的好壞，直接關(guān)系著企業(yè)發(fā)展的上下限。所以在績效考核中一定要保證績效考核的科學(xué)性、公正性和有效性，充分調(diào)動全體員工，尤其是中高層員工的積極性和主動性，最終為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。企業(yè)績效考核的執(zhí)行就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與員工的個人目標(biāo)緊密結(jié)合起來，企業(yè)可以根據(jù)考核結(jié)果，對業(yè)績完成較好的單位、部門和員工給予一定的獎勵，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個人雙贏的局面，形成良性循環(huán)，從而促使員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

2.績效考核存在的主要問題

近年來，我國企業(yè)為了在競爭中立于不敗之地，大多從提升自身管理方面出發(fā)，借鑒西方管理經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過多年的摸索與實(shí)踐，企業(yè)管理更加規(guī)范，尤其在企業(yè)績效管理方面更有了長足的進(jìn)步，但在運(yùn)行過程中還存在不少問題，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

（1）考核指標(biāo)設(shè)置不合理

指標(biāo)設(shè)置不合理，無法實(shí)現(xiàn)量化考核[1]。這里講的指標(biāo)不合理，包括定性指標(biāo)居多、考核指標(biāo)通用化、非部門（崗位）職責(zé)指標(biāo)等。企業(yè)在制定考核指標(biāo)時，原則上考核指標(biāo)能定量則定量，盡可能減少定性指標(biāo)考核，但企業(yè)在實(shí)際過程中，出于方方面面考慮，仍下達(dá)大量定性指標(biāo)。比如，對集團(tuán)企業(yè)來說，因成員企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不一樣、經(jīng)營模式不一樣、所處行業(yè)不一樣等，集團(tuán)在制定考核指標(biāo)時，應(yīng)針對成員企業(yè)制定不同的考核指標(biāo)，但集團(tuán)為圖省事，下達(dá)全集團(tuán)統(tǒng)一的考核指標(biāo)。再如，考核指標(biāo)應(yīng)與崗位職責(zé)相匹配，但企業(yè)在制定考核指標(biāo)時，往往存在下達(dá)的指標(biāo)與被考核單位、部門和員工職責(zé)不匹配，從而被考核單位、部門或員工無法對該指標(biāo)負(fù)責(zé)，最終導(dǎo)致考核流于形式。

（2）考核周期設(shè)置不合理

企業(yè)經(jīng)營成果的產(chǎn)生具有一定的周期性，一個合適的考核周期對績效考核工作的實(shí)施具有重大意義，考核周期的科學(xué)與否直接關(guān)系到企業(yè)績效管理的水平。當(dāng)前，企業(yè)經(jīng)常用到的考核周期主要包括月度、季度和年度，但這些考核周期并不適合所有的被考核對象，如企業(yè)（團(tuán)隊(duì)）的性質(zhì)、發(fā)展階段不一樣，就不能用上述統(tǒng)一的考核周期進(jìn)行考核。比如，一些集團(tuán)企業(yè)，對下屬成員企業(yè)的考核，不管成員企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展階段是否一樣，卻制定了統(tǒng)一的考核周期，即按年度統(tǒng)一進(jìn)行考核，這對剛成立的新成員企業(yè)的發(fā)展極為不利，極易打擊被考核者的信心和工作積極性，影響考核工作，起不到考核效果。再如，對研發(fā)團(tuán)隊(duì)的考核，研發(fā)是有一定的研發(fā)周期的，也許會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一年，但在實(shí)際考核時，他們與其他管理部門一樣，按月度、季度和年度進(jìn)行考核，這種考核方式將會影響到研發(fā)進(jìn)度，甚至團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性?？己酥芷谠O(shè)置不合理，將會誘發(fā)企業(yè)管理上的各種問題，給考核管理工作的推進(jìn)增加難度，將直接影響企業(yè)績效管理工作，甚至企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

（3）績效考核目標(biāo)不明確

公司高層對績效考核工作不夠重視，人力部門也未對被考核者的績效考核給出明確的指標(biāo)，導(dǎo)致公司上下對績效考核的認(rèn)識不夠清晰，績效考核沒有明確的目標(biāo)[2]。比如，企業(yè)在年初時根本沒有制訂各部門考核目標(biāo)，而年終對各部門考核時只能根據(jù)工作匯報進(jìn)行考核，缺乏考核的客觀性和科學(xué)性。沒有明確的績效考核目標(biāo)，將導(dǎo)致績效考核工作缺乏公平性，被考核者對考核結(jié)果存在爭議，不利于企業(yè)穩(wěn)定和長遠(yuǎn)發(fā)展。

（4）績效考核機(jī)制不健全

目前，我國很多企業(yè)的績效考核機(jī)制仍不夠完善，績效考核方式還不能夠正確引導(dǎo)企業(yè)開展工作，尤其在績效考核反饋方面，員工的績效考核結(jié)果只是被當(dāng)作“機(jī)密”上報給人力資源部門了事[3]。一方面，被考核單位、部門和員工不了解該考核周期的完成情況；另一方面，存在考核者主觀隨意性大等問題，不能、不敢與被考核者反饋溝通，這就導(dǎo)致績效考核很難做到公開、公平、公正。考核結(jié)果將會影響員工的工作態(tài)度，甚至造成高端人才的流失。

三、完善績效考核的建議

1.合理制定考核指標(biāo)

首先，考核指標(biāo)應(yīng)該量化。在制定考核指標(biāo)時盡可能量化，能用具體數(shù)值的不用定性語句，如存貨周轉(zhuǎn)率不低于5次，安全事故小于3次，銷售回款率大于85%等等，不能用類似的如比上年有所提升、減少等定性術(shù)語。其次，對集團(tuán)企業(yè)來說，下達(dá)考核指標(biāo)時，要綜合考慮各成員企業(yè)的實(shí)際情況和影響因素。比如，影響因素包括企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)的成長性、管理水平等，如考核一個傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)和一個新型行業(yè)企業(yè)，就不能制定統(tǒng)一的考核指標(biāo)進(jìn)行下達(dá)，而應(yīng)該有所側(cè)重，如傳統(tǒng)行業(yè)關(guān)注的是銷售毛利率、回款率，新型行業(yè)關(guān)注的是銷售收入、產(chǎn)品質(zhì)量等。最后，要做到考核與職責(zé)相匹配?？己酥笜?biāo)不在職責(zé)范圍內(nèi)的，要盡量避免考核，而應(yīng)考核其職責(zé)范圍內(nèi)必須負(fù)責(zé)的，能夠負(fù)責(zé)的，只有這樣的考核指標(biāo)才能起到考核作用。比如，考核應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，本應(yīng)該考核銷售部門，不能因?yàn)樵擁?xiàng)指標(biāo)是由財務(wù)部門計(jì)算出來的，而去考核財務(wù)部門。

2.設(shè)定更加合理的考核周期

要根據(jù)企業(yè)的管理階段和管理水平，設(shè)定合理的考核周期。如果考核周期設(shè)置時間較長，則會大大打擊被考核者的工作積極性，不利于企業(yè)營造良好的工作環(huán)境；同樣，如果考核周期設(shè)置時間較短，則又會影響到考核數(shù)據(jù)的收集，遺漏考核業(yè)績及員工的工作成果，使得考核結(jié)果不夠全面、客觀，同時也會對被考核者的工作積極性產(chǎn)生一定的負(fù)面影響。比如，對發(fā)展穩(wěn)定的企業(yè)，可以按年度、季度、月度進(jìn)行考核，而對一個新成立的企業(yè)，則不能用年度、季度和月度等考核周期進(jìn)行考核，需要制定一個更加合理的考核周期，如三年或者更長時間，但可以在此基礎(chǔ)上再將考核周期進(jìn)行細(xì)化，分解成階段考核目標(biāo)，從而既保證被考核者的工作積極性，也能保證集團(tuán)企業(yè)的整體利益。再如，對于研發(fā)團(tuán)隊(duì)的考核，因研發(fā)項(xiàng)目周期長短不一，無論用月度、季度和年度的考核周期進(jìn)行考核，都不能達(dá)到預(yù)期效果，需要結(jié)合每個研發(fā)項(xiàng)目的周期，設(shè)定不同的考核周期，來激發(fā)研發(fā)人員的積極性和工作潛力，為公司創(chuàng)造更大價值。一個好的考核周期，將有助于考核工作的推動，從而達(dá)到考核目標(biāo)。因此，在設(shè)定考核周期時，需要根據(jù)方方面面的客觀情況，制定符合客觀實(shí)際的考核周期，將考核效果最大化，為企業(yè)經(jīng)營提供有力保障，達(dá)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.明確考核目標(biāo)，制定考核標(biāo)準(zhǔn)

考核目標(biāo)明確、考核標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)、合理是考核的前提保證?？己四繕?biāo)明確，包括考核要求、考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)、被考核者等，只有這些要素明確了，考核才能真正落地。在制定考核指標(biāo)時，首先要知道考核者想要什么，關(guān)心什么，被考核者的短板是什么，擔(dān)心什么，在清楚這些因素后再制定考核指標(biāo)，明確具體考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，所有的考核目標(biāo)應(yīng)該是被考核者必須腳墊一墊、跳一跳才能完成，切不可下達(dá)一個“躺平”指標(biāo)或“高不可攀”的指標(biāo)，對集團(tuán)企業(yè)來說，也要避免“鞭打快牛”現(xiàn)象?？己酥笜?biāo)一旦下達(dá)，在企業(yè)內(nèi)部就有“法律”效應(yīng)。如果市場等外部環(huán)境真的發(fā)生了巨大變化，要調(diào)整考核指標(biāo)也必須履行一定的程序?？茖W(xué)、公正的考核才能充分發(fā)揮員工的主動性，將考核的作用發(fā)揮到最大，促成企業(yè)長久健康發(fā)展。

4.加強(qiáng)績效考核結(jié)果的運(yùn)用

績效考核完成后，應(yīng)當(dāng)將考核結(jié)果公示，讓被考核單位、部門和員工及時知道自己的考核情況。同時，考核者應(yīng)該做好與被考核者的溝通交流，對被考核者的考核結(jié)果進(jìn)行分析，與被考核者一起找出工作中存在的問題和差距，分析原因并指導(dǎo)改善，從而提升全員的工作能力和工作效率。只有這樣，才能真正發(fā)揮績效考核的目的，促使企業(yè)的良性循環(huán)發(fā)展，而不能將績效考核流于形式，更不能為“考核”而考核。

四、促進(jìn)績效考核與“四位一體”的有機(jī)結(jié)合

經(jīng)過多年的發(fā)展，績效考核工作在我國企業(yè)管理中扮演了越來越重要的角色，企業(yè)的管理層也意識到績效考核對企業(yè)管理的重要性，從而為績效考核工作營造一個良好的環(huán)境。企業(yè)管理層開始嘗試將績效管理用于企業(yè)戰(zhàn)略、預(yù)算、計(jì)劃、考核“四位一體”管理中去。企業(yè)經(jīng)營好壞、部門干得如何、員工有無盡責(zé)，只有通過績效考核才能體現(xiàn)。那么，如何將績效考核與企業(yè)的“四位一體”有機(jī)結(jié)合起來呢？戰(zhàn)略是上承企業(yè)規(guī)劃、下銜全面預(yù)算，預(yù)算是戰(zhàn)略的階段體現(xiàn)，計(jì)劃是針對預(yù)算的具體工作安排，而績效考核則是保戰(zhàn)略、促預(yù)算和排計(jì)劃的有力保障，起到承上啟下、促進(jìn)協(xié)調(diào)發(fā)展的作用，從而形成一個戰(zhàn)略、預(yù)算、計(jì)劃和考核的閉環(huán)PDCA管理模式，這種管理模式讓企業(yè)的管理活動在有效的管控狀態(tài)下向著預(yù)定的方向發(fā)展，并在這個閉環(huán)里持續(xù)的改進(jìn)與提高。在這個閉環(huán)中，績效考核又形成一個閉環(huán)循環(huán)管理，通過“計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-改進(jìn)（Plan- Do- Check- Act）”的過程，將任務(wù)落實(shí)到每個環(huán)節(jié)中，通過反復(fù)不停地執(zhí)行、檢查和改進(jìn)，將過程管理貫穿始終，各環(huán)節(jié)互相作用，循環(huán)往復(fù)地達(dá)到螺旋式上升，最終實(shí)現(xiàn)績效管理目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“績效考核”與“四位一體”的雙循環(huán)[4]?？冃Э己说某掷m(xù)提升，又促成戰(zhàn)略、預(yù)算和計(jì)劃的持續(xù)提升，最終形成一個企業(yè)級的PDCA管理模式，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理水平的整體提升。

五、結(jié)語

經(jīng)過多年的發(fā)展，我國企業(yè)績效考核管理工作取得了一定的成績，但仍然存在一些問題，因此，需要企業(yè)繼續(xù)加強(qiáng)績效考核體系的建設(shè)，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展需要，制定出更適合企業(yè)實(shí)際特點(diǎn)的績效考核體系。同時，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)格外注重績效考核工作與企業(yè)“四位一體”管理的有效結(jié)合，全面提升企業(yè)自身的管理水平和管理質(zhì)量，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。