呂炎 阮一帆

【摘要】組織發(fā)展是社會經(jīng)濟(jì)利益的矛盾產(chǎn)生、延伸和折射的一個重要領(lǐng)域。隨著各方主體對利益關(guān)系的重視以及自身權(quán)利意識的提升，利益格局的調(diào)節(jié)與博弈愈發(fā)成為影響組織發(fā)展的重要因素。矛盾管理的成敗取決于能否將利益矛盾轉(zhuǎn)化為利益融合，這一過程與管理行為的狀態(tài)密切相關(guān)。針對這些嚴(yán)重阻礙組織發(fā)展可持續(xù)性的影響因素，需要采取相應(yīng)措施進(jìn)行應(yīng)對。

【關(guān)鍵詞】利益矛盾? 組織發(fā)展? 矛盾管理? 利益融合

【中圖分類號】F203.9? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A

【DOI】10.16619/j.cnki.rmltxsqy.2022.21.013

引言

恩格斯指出：“每一既定社會的經(jīng)濟(jì)關(guān)系首先表現(xiàn)為利益”。[1]利益關(guān)系是社會中最基礎(chǔ)、最常見也是最重要的一種關(guān)系結(jié)構(gòu)模式。利益關(guān)系存續(xù)于社會中各個類型主體之間，個人與個人、個人與組織、組織與組織、組織與社會等之間，都存在直接或間接的利益關(guān)系。[2]利益關(guān)系的普遍存在也使得利益矛盾更加常見。當(dāng)主體雙方在利益需要上發(fā)生分歧或偏差時，利益矛盾也就不可避免地出現(xiàn)了。有很多學(xué)者把利益矛盾理解為一種利益對另一種利益的干擾，這種干擾使得當(dāng)事人出現(xiàn)不客觀的評判。組織發(fā)展是社會進(jìn)步的一個核心議題，組織發(fā)展的趨勢不僅關(guān)乎自身未來走向，更與組織內(nèi)的全體成員存在著“榮辱與共”的直接利益關(guān)系。當(dāng)前，組織發(fā)展極易受到一些思路局限和策略掣肘，造成這些局限性的原因主要是利益驅(qū)動。

社會結(jié)構(gòu)性的變革使得社會成員間的利益關(guān)系發(fā)生變化，不同社會群體開始分化、重組，同時，不同社會階層的利益訴求開始被喚醒。在社會轉(zhuǎn)型的深刻變革中，社會上出現(xiàn)了利益主體多元化、利益取向顯著化、利益主張公開化、利益訴求擴(kuò)大化、利益格局復(fù)雜化的局面。隨著各方主體對利益關(guān)系的重視以及自身權(quán)利意識的提升，影響組織運行和組織績效的各種矛盾開始制約組織的發(fā)展。以利益矛盾的視角研究組織的發(fā)展，就是通過矛盾管理把利益矛盾轉(zhuǎn)化為利益融合，推動組織高質(zhì)量發(fā)展。

影響矛盾管理的管理行為狀態(tài)及其表現(xiàn)

利益矛盾是一種利益對另一種利益的干擾，這種干擾使得當(dāng)事人出現(xiàn)不客觀的評判。矛盾管理的成敗取決于能否將利益矛盾轉(zhuǎn)化為利益融合，這一過程與管理行為的狀態(tài)密切相關(guān)。影響矛盾管理的管理行為狀態(tài)及其表現(xiàn)主要包括以下幾個方面。

不注重個人權(quán)益和感受?，F(xiàn)代組織管理的主體利益是多元的，個體利益與集體利益一直以來是組織管理領(lǐng)域的熱點話題，也是最容易引發(fā)矛盾沖突的一對“導(dǎo)火索”。團(tuán)結(jié)協(xié)作、合作共贏是組織管理永恒的主題，在組織管理中過度強調(diào)集體利益，例如，在某些時刻犧牲部分或個體的權(quán)益以保證集體利益的實現(xiàn)，但在事前沒有做好思想動員準(zhǔn)備，在事后也未及時做出相應(yīng)的補償，由此引發(fā)的后果是令犧牲個體利益者心寒，降低了組織成員對集體的忠誠度和對工作的投入度，進(jìn)而可能導(dǎo)致高離職率和組織的動蕩。

在視野上只顧眼前和只強調(diào)時效。眼前利益與長遠(yuǎn)利益是一對相互矛盾、彼此對立的利益矛盾關(guān)系。追求時效是注重眼前利益的一種具象化表現(xiàn)。眼前利益與長遠(yuǎn)利益的屬性定位、分管階段不同。注重眼前利益，更多的是立足當(dāng)下、關(guān)注現(xiàn)實、衡量得失；而追求長遠(yuǎn)利益，則要求根據(jù)趨勢、預(yù)測未來、大膽研判，其中也潛藏著風(fēng)險與意外。當(dāng)前，面臨復(fù)雜多變的內(nèi)外環(huán)境，如果組織管理者一味追求安穩(wěn)和省事，不愿意冒險和投入，只顧眼前而忽視長遠(yuǎn)，很容易出現(xiàn)“無路可走”的情況并且難以把握大局和謀劃長遠(yuǎn)。

在具體措施上只強調(diào)本部門利益。局部利益與整體利益間的沖突也是組織管理中長期存在的一對矛盾。組織整體是由多個部門組成的，而每一個部門的運轉(zhuǎn)與發(fā)展又必然離不開整體的支撐與助力。這種矛盾主要體現(xiàn)在利益分配層面：每一個部門的發(fā)展與運轉(zhuǎn)所依靠的資源都來自組織，同時整體利益的實現(xiàn)又要依靠每一個部門所貢獻(xiàn)的收益和效率。如果這種利益均衡關(guān)系出現(xiàn)傾斜，那么穩(wěn)定的局面就會被打破。例如，執(zhí)行和落實有關(guān)措施時受利己主義和守成思想的影響，組織中的“部門壁壘”現(xiàn)象就會越來越嚴(yán)重，各部門會因過度強調(diào)部門主義而忽視了集體利益，導(dǎo)致組織發(fā)展嚴(yán)重畸形。

奮斗韌勁不足、創(chuàng)新意識淡薄。組織是為實現(xiàn)共同目標(biāo)而建立的，實現(xiàn)人與人之間分工與合作所必需的職責(zé)與權(quán)利關(guān)系的系統(tǒng)。組織的關(guān)鍵要素就是共同的目標(biāo)和任務(wù)，以及人們在達(dá)成目標(biāo)或完成任務(wù)的過程中建立的結(jié)構(gòu)和關(guān)系?！笆找妗迸c“風(fēng)險”這一矛盾關(guān)系是組織管理中的一個現(xiàn)實性難題。如果組織內(nèi)的成員適應(yīng)了平穩(wěn)的工作狀態(tài)，就容易缺乏實現(xiàn)工作突破的動力，更不愿經(jīng)歷變革帶來的波折與風(fēng)險，組織沒有變革的動力，發(fā)展就失去了“發(fā)動機”，散漫風(fēng)氣蔓延、享樂主義盛行，導(dǎo)致組織發(fā)展陷入停滯期。只有做到時時有所創(chuàng)造、處處有所精進(jìn)，面對矛盾時才能迎難而上，才能在管理中根據(jù)組織所處的內(nèi)外部條件隨機應(yīng)變，尋求最佳的管理模式。

利益矛盾視域下組織發(fā)展策略

在利益矛盾視域下，影響矛盾管理的管理行為狀態(tài)及其表現(xiàn)可以歸納為追求風(fēng)險和個人努力的最小化，這會嚴(yán)重破壞組織發(fā)展的可持續(xù)性。針對當(dāng)前影響矛盾管理的管理行為狀態(tài)，可以從以下幾個方面進(jìn)行應(yīng)對。

培育集體主義文化，筑牢全員共生意識。和諧文化是組織高質(zhì)量發(fā)展的必備要素。培育集體主義文化、筑牢全員共生意識就是一個重要著力點，以此理念為驅(qū)動，能夠遏制和化解各種矛盾對立因素。一是要重視組織集體觀念的培育。面對追求自我關(guān)懷、強調(diào)個人主義的新型員工群體，管理者需當(dāng)好“主心骨”，特別是在日常管理中要重視集體觀念的培育，通過多方舉措增強員工的認(rèn)同感和存在感，筑牢“組織共同體”基礎(chǔ)，構(gòu)建良好的組織氛圍。二是要突出強調(diào)共生意識。管理者要充分認(rèn)識到培育共生意識的重要性，在組織文化、價值理念等層面融入共生意識培養(yǎng)，讓組織成員清晰地認(rèn)識到“組織發(fā)展是個體發(fā)展的前提”。

樹立正確利益觀，科學(xué)審視多對利益關(guān)系。對于利益關(guān)系的偏差認(rèn)知和混淆對待是管理者在決策中思路受限、出現(xiàn)偏差的主要根源。管理者一是要善于協(xié)調(diào)統(tǒng)籌大局與兼顧個體間的關(guān)系。管理者在確保整體部署落實、把握整體發(fā)展方向的同時，也要兼顧個體、精益求精。二是合理謀劃長遠(yuǎn)利益與眼前收益。管理者要妥善協(xié)調(diào)好“展望長遠(yuǎn)”與“關(guān)注眼前”二者的復(fù)雜關(guān)系，既要穩(wěn)扎穩(wěn)打、獲取眼前收益；又要布局長遠(yuǎn)、奠定發(fā)展基礎(chǔ)。三是要引導(dǎo)部門利益與整體利益兼容。管理者要抓好部門管理層這一“關(guān)鍵群體”，引導(dǎo)他們既要謀發(fā)展、更要顧大局，認(rèn)識到只有組織發(fā)展得好，各部門才有前途。

提供多元激勵保障，激發(fā)組織成員進(jìn)取信念。激勵模式單一、保障政策不足也是導(dǎo)致組織發(fā)展思路受限、內(nèi)部利益矛盾激烈的重要因素。因此，管理者還需要在組織激勵保障工作方面多加思考、創(chuàng)新思路，充分挖掘組織成員的潛在能量和進(jìn)取信念。[3]一是提供有競爭力的物質(zhì)保障。在薪酬待遇、職務(wù)晉升、職業(yè)發(fā)展等方面，努力為組織成員提供有競爭力的各項保障，調(diào)動組織成員謀發(fā)展、謀創(chuàng)新的積極性。二是注重在精神層面予以關(guān)懷激勵。管理者要全方位關(guān)懷下屬，在精神上給予充足關(guān)切，激發(fā)下屬服務(wù)集體、貢獻(xiàn)個體的職業(yè)情懷。三是切實做好利益矛盾調(diào)解工作。對于潛在的利益矛盾或已經(jīng)發(fā)生的矛盾紛爭，管理者要因勢利導(dǎo)、精準(zhǔn)研判、及時介入，保持公正立場，妥善化解矛盾，最大限度降低利益矛盾造成的負(fù)面影響。

實現(xiàn)利益融合，激發(fā)創(chuàng)新活力開拓新局面。2013年，習(xí)近平主席在二十國集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人第八次峰會第一階段會議上指出：“利益融合，是世界經(jīng)濟(jì)平衡增長的需要?！盵4]組織的發(fā)展在利益矛盾下蝸行牛步，利益融合是組織發(fā)展的需要也是終極目標(biāo)。無論是面對個人的完美主義還是管理者的思維局限或是組織變革要應(yīng)對的各種“未知數(shù)”，我們都要讓利益融合成為組織前行中永恒的主題。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，一是科學(xué)賦權(quán)打破對下屬的“權(quán)力束縛”。組織權(quán)力高度集中于管理者一個人手中，可能導(dǎo)致下屬沒有自主空間、創(chuàng)新積極性差、缺乏探索機會。因此，管理者要主動放權(quán)，允許下屬自主嘗試、探索、創(chuàng)新，激發(fā)下屬積極性，在“百舸爭流”中開辟新路徑。二是慧眼識才大膽啟用“鯰魚型員工”。對于年輕、有活力、思路新的優(yōu)秀下屬，管理者要大膽啟用，安排到恰當(dāng)?shù)膷徫?，通過“以點帶面”賦予組織發(fā)展活力，調(diào)動下屬主動性，為組織發(fā)展“添柴加薪”。三是激發(fā)創(chuàng)新活力開拓新局面。我國進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段，創(chuàng)新是驅(qū)動組織發(fā)展的新引擎。應(yīng)通過營造良好的組織創(chuàng)新氛圍來激發(fā)知識型員工的創(chuàng)新行為，同時激勵創(chuàng)新團(tuán)隊開拓進(jìn)取，在利益融合的機制下打破組織發(fā)展桎梏，開創(chuàng)組織發(fā)展新局面。

注釋

[1]《馬克思恩格斯選集》第三卷，北京：人民出版社，1995年，第209頁。

[2]張志強：《利益沖突對單位管理機制創(chuàng)新的影響與對策》，《領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)》，2018年第32期。

[3]翁瑜妹：《單位人力資源管理中的人員激勵問題探討》，《今日財富》，2021年第21期。

[4]《共同維護(hù)和發(fā)展開放型世界經(jīng)濟(jì)——在二十國集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人峰會第一階段會議上關(guān)于世界經(jīng)濟(jì)形勢的發(fā)言》，2013年9月6日，https：//www.cnfin.com/world-xh08/a/20130906/1243663.shtml？f=arelated。

責(zé) 編∕包 鈺（見習(xí)）