李 雅

（廣西壯族自治區(qū)柳州航道養(yǎng)護中心,廣西 柳州 545000）

0 前言

隨著社會經濟的發(fā)展，政府從“管理”向“服務”轉變，事業(yè)單位現有的人才激勵機制已不能滿足事業(yè)發(fā)展的需求。人不能盡其才、單位認為人才不適用、用人矛盾突出，種種問題凸顯了事業(yè)單位人才激勵機制的缺陷和不完善。分析問題源頭，探索人才激勵措施，有利于“對癥下藥”，有效解決事業(yè)單位人才激勵問題，讓人盡其才，人力資源優(yōu)勢得到有效發(fā)揮，用最少的資源提供最好的服務，更好地促進社會各項事業(yè)發(fā)展。

1 事業(yè)單位人才激勵問題現狀

目前，事業(yè)單位人才激勵機制主要有教育培訓、工資福利、職務晉升、職稱評審、績效考核等方面。由于缺乏系統(tǒng)完備且具備可操作性的激勵體系，某些激勵措施形式大過于實質。一些激勵措施在實施過程中，也出現可操作性不強、缺乏配套機制、經費支持不足等問題。

1.1 教育培訓方面

受限于單位的培訓安排和經費預算，業(yè)務培訓的次數和覆蓋面有限，培訓時間短、行程安排緊湊，內容主要是針對某些業(yè)務工作共性問題進行探討和講解。實際培訓中很難實現脫產培訓，部分人員培訓時還要兼顧工作，培訓效果大打折扣。沒有形成常態(tài)化、固定的培訓計劃并實施，有些職工一年或幾年參加集中培訓一次，組織在指導職工開展學習培訓方面也有欠缺，不注重培訓反饋。由此看來，難以通過培訓有效提升單位職工的整體素質或幫助個人實現長足發(fā)展。

1.2 工資福利方面

現有工資的構成包含崗位工資、薪級工資、崗位津貼、基準線獎勵績效工資和崗位績效獎。崗位分為管理、專業(yè)技術和工勤崗位，專業(yè)技術內部層級又分為初級、中級和高級。按現有的工資福利政策，單位的自主性不強，績效考評獎勵基數參照上級主管部門標準確定，行業(yè)主管部門為平衡不同地市之間的差異等因素，給予其直屬單位制定績效分配方案的權限有限，崗位績效獎設置專項獎項不夠豐富，沒有能很好地體現工作人員的工作業(yè)績。其他工資構成則按國家和自治區(qū)有關規(guī)定執(zhí)行，工資福利無法與職工的實際業(yè)績相掛鉤，難以體現崗位的差異性，激發(fā)職工積極性。

1.3 職務晉升方面

近年來，由于事業(yè)單位改革等原因，有些單位多年沒有新招聘人員，加之人員退休、辭職、調出等，人員老齡化問題日漸明顯，沒有形成合理的人才梯隊。對單位人才隊伍建設缺乏提前謀劃，沒有注重后備干部的培養(yǎng)，在主客觀因素的影響下，未能充分利用好干部選拔任用機制，打破任職終身制，建立能上能下的選人用人機制。由于事業(yè)單位改革過程時間長，內部機構的設置存在不穩(wěn)定性，不利于單位提前謀劃長期人才隊伍規(guī)劃，領導干部隊伍缺少活力和創(chuàng)造性。

1.4 職稱評審方面

職稱評審存在重評審、輕日常的情況，評審小組只能從職稱評審材料中了解人員的工作業(yè)績情況，但工作是一個持續(xù)的過程，而且評審小組和評審對象之間存在一定的信息不對稱，評審對象在評審材料上多費工夫，可能就比較容易通過[1]。而且，現在政工系列的職稱評審已不再開展，部分人員沒有職稱評審的條件，不能通過職稱獲得提升。對于一年一度的職稱評審工作，一般都是比較被動地開展，有不少單位和職工都是上級下發(fā)通知后，才匆忙通知職工準備，前期的準備和指導不夠，造成評審內容需反復修改完善。

1.5 績效考核方面

現有的績效考核有季度考核、年度考核等，主要考核“德、能、勤、績、廉”方面。實施考核主觀性較強，缺乏具體量化的指標，工作不能量化，考核變成“例行公事”。在考核評分時，存在“老好人”現象，考核人因不想得罪人，哪怕職工表現不夠好也評較好的分數。對過程和結果的不重視，使考核工作浮于表面，不能體現個體的明顯差異，容易出現“搭便車”、得過且過現象，不利于發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)造性。

2 事業(yè)單位人才激勵問題原因分析

2.1 人才激勵理念落后，缺乏主動性

當前事業(yè)單位人才激勵機制仍遵循傳統(tǒng)模式，不重視激勵機制的更新完善和作用的發(fā)揮，已經不能適應人才和單位發(fā)展的需求，容易形成干多干少一個樣、干與不干一個樣的消極狀況。單位管理層也沒有人才激勵的系統(tǒng)觀念，沒有掌握科學的人才激勵機制管理經驗。部分單位在執(zhí)行人才激勵機制時，比較保守，多是被動地開展激勵。激勵不僅是獎勵優(yōu)秀的人員，還要懲戒不好的現象，做到賞罰分明。但有些單位還存在好人主義，對不良現象睜一只眼閉一只眼，不能通過懲戒機制發(fā)揮警示作用。因此，在實際工作中，不能起到很好的導向作用，造成整體工作效率低下和資源浪費[2]。

2.2 工資制度單一，績效工資激勵作用不明顯

事業(yè)單位薪酬體系包含基本工資、崗位工資和績效工資等，與職務、職稱、任職年限方面掛鉤，薪酬的增長也是按照國家統(tǒng)一規(guī)定執(zhí)行，工資增長較慢，并且靈活性較差。績效工資由單位自主分配，但一些單位的績效分配制度傾向于管理崗位的領導干部，對專業(yè)技術崗位的領導干部激勵較少?？紤]到職級晉升空間和具體從事的工作，不少人員更傾向于選擇專業(yè)技術崗位，這就顯現出一個矛盾，專業(yè)技術人員靠自身努力得到了職稱并獲得聘任和晉升，但績效工資把個人通過努力獲得的優(yōu)勢差異縮小了。此外，工資由崗位確定，工作業(yè)績的貢獻不能在工資上得到激勵，多勞不能實現多得，統(tǒng)一和平均化的工資制度，影響了個人主觀能動性的發(fā)揮，不利于構建積極向上的工作氛圍。

2.3 考核方式片面，激勵導向不明確

現有的考核制度比較簡單，考核的標準比較概括化，與工作實際結合得不夠緊密。單位對考核材料要達到什么樣的要求沒有明確統(tǒng)一的標準，考核材料質量不高，有些職工對考核材料的撰寫也不夠重視，直接應付了事?？己酥亟Y果，不重過程，考核的標準也沒有形成良好的導向，個別部門推薦年度考核優(yōu)秀人員時變成了輪流推薦，呈現平均主義的傾向。因為工作的難以量化，職工的工作業(yè)績和貢獻不能較好地總結出來，或者由于工作性質，有些工作需要多人完成，這樣就很難區(qū)分哪項工作業(yè)績專屬于哪些人員。如果考核只是履行程序，完成一項年度工作，那么職工可能就不會重視考核工作本身，平時不注重收集記錄工作內容和業(yè)績，也不利于考核時的歸納總結。

2.4 沒有明晰的人才規(guī)劃，人才活力難以激發(fā)

對于專業(yè)技術人員，一般是通過工作年限和經驗的積累，一步步取得初級、中級、高級職稱。而管理崗位人員，不從事專業(yè)技術工作，也沒有職稱評審的渠道，崗位晉升和個人提升的空間很有限，形容其職業(yè)生涯差不多就是“一眼望到頭”。對于不少年輕人來說，沒有明確的人生規(guī)劃，比較被動地開展工作，或者很少有意識通過工作去積累，達到什么目標。單位對整體人才隊伍建設，缺乏提前謀劃和細致安排，在對個人的規(guī)劃上也沒有指導，人員的活力和能力很難得到激發(fā)和運用，一定程度也影響了工作效率，人力資源的作用沒有得到充分發(fā)揮，容易出現人員冗雜、人浮于事的現象。

3 事業(yè)單位人才激勵問題解決措施

3.1 堅持“以人為本”，創(chuàng)新人才激勵理念

加強對人才隊伍建設的重視，從關注整體、求穩(wěn)的思維，向關注個體、尊重個體差異轉變。關心職工需求，建立完善人才激勵機制，主動有意識地開展人才激勵工作，形成重視人才、愛護人才的良好局面。堅持賞罰分明、獎懲有度，發(fā)揚先進模范的帶動作用，深入挖掘優(yōu)秀人才事跡，加強宣傳學習，樹立正向激勵效應。通過激勵機制約束職工的行為，不斷提升和優(yōu)化職工的工作動機，引導每一位職工朝著共同的目標努力，營造相互學習、相互交流的良好氛圍，增強集體榮譽感和凝聚力。領導班子會議專題研究人才隊伍建設工作，謀劃年度人才激勵計劃，明確具體措施，確保落到實處，善于從人才激勵中接受反饋，傾聽不同訴求，不斷改進人才激勵工作。

3.2 完善工資制度，優(yōu)化績效工資分配

在國家和省級層面，充分考慮經濟社會發(fā)展的變化及不同行業(yè)事業(yè)單位之間的差異，科學制定工資方案，細化優(yōu)化工資檔次和標準，完善職工薪酬體系，提高整體人員工資水平。在績效工資的分配上，順應國家和自治區(qū)工資政策導向，敢于破除舊觀念，改變舊做法，結合單位用人需求，綜合考慮職位、職稱、工作業(yè)績等。制定優(yōu)化措施，使職工承擔的責任、貢獻率與工資掛鉤，實現多勞多得，真正發(fā)揮工資的激勵作用[3]。建立完善獎勵機制，定期對優(yōu)秀人員進行獎勵，加大獎勵在個人職務晉升、職稱取得等方面作為參考的比重，引導個人創(chuàng)新作為、爭當先進。建立能上能下的崗位聘用機制，結合考核機制，充分了解個人表現，發(fā)揮崗位聘用機制的約束作用，防止崗位聘用的“一勞永逸”現象，讓能者上、庸者下，增強人員的緊迫感和危機感，形成良性競爭機制。

3.3 建立科學合理的考核制度，明確正向激勵

建立健全科學合理的考核制度，有效執(zhí)行人才激勵機制。細化考核標準和具體要求，提高單位和職工對考核工作的重視?？己酥卦谄綍r，重在過程，注重考核過程的總結和材料收集，注重考核結果運用。加強考核的定量評估，一是梳理崗位職責。對崗位職能進行梳理，明確崗位條件和職責，理順部門職責和個人職責之間的聯系，進一步理解崗位工作內容，讓職責更清晰明確，依據職責分工加強履職；二是完善考核量化措施，制定完善配套機制，實行多方面多渠道考核[4]。加強考核量化，細化“德、能、勤、績、廉”的要求和考核指標，優(yōu)化考核表內容的設計，豐富考核材料，注重工作業(yè)績和效率，使工作業(yè)績可量化。摒棄好人主義思想，減少考核評分的主觀傾向，努力做到客觀公平公正；三是實行考核積分制，針對不同類別崗位，有不同的側重點，將工作表現、工作任務完成情況納入平時考核積分，形成動態(tài)考核，劃定基本合格、合格、優(yōu)秀幾個檔次，定期公示積分情況，加強集體監(jiān)督，達不到合格的人員，將影響其崗位晉升、職稱評審、提拔任用等。

3.4 加強人才隊伍規(guī)劃建設，激發(fā)人員熱情活力

根據國家、省和行業(yè)的人才隊伍建設特點，結合單位實際，制定本單位中長期人才隊伍規(guī)劃，整體把握人才隊伍情況。定期從人員崗位類別、年齡、職務、職稱等方面對人才隊伍進行分析，掌握變動情況，提前預判人才隊伍建設可能面臨的問題，把問題想在前，工作做在前，不斷完善單位人事管理各項制度，做到科學有效管理人才。充分考慮事業(yè)單位改革方向、機構設置情況、業(yè)務工作需求及近年人員增減情況，做好人才招聘、選拔任用等各項準備，對人力資源做到有計劃有安排。加強對職工個人特別是新入職人員制定工作規(guī)劃的指導，使其在工作中有目的地學習和思考，有更明確的目標，掌握科學有效的工作方法。拓寬各類別崗位晉升渠道，打破崗位轉換壁壘，從職稱評審、崗位晉升、教育培訓、提拔任用多方面激發(fā)人員工作熱情。堅持物質激勵和精神激勵相結合，既從待遇上完善職工福利，又從精神上關心人的內在需求，樹立榜樣作用，培養(yǎng)職工的主人翁意識。發(fā)揮黨組織、工會等作用，開展豐富多彩的精神文明建設活動，增強職工歸屬感，形成濃厚有特點的單位文化。

4 結語

總而言之，人才是事業(yè)發(fā)展的關鍵，完善事業(yè)單位人才激勵機制，體現了對人才工作的重視和對人才這一主體的關心關愛，有利于進一步挖掘人力資源潛力，充分發(fā)揮人的主觀能動性，釋放人和活力和創(chuàng)造力，使人盡其才、物盡其用?？茖W有效的激勵措施能夠激發(fā)事業(yè)單位工作人員的工作熱情，增強服務意識，激發(fā)創(chuàng)新活力，促進服務流程優(yōu)化，降低社會運營成本，實現單位整體工作效率提高和職工個人能力提升的雙贏局面，有力促進事業(yè)單位的高質量發(fā)展，提升社會服務水平，推動社會經濟平穩(wěn)健康發(fā)展。