李穎 麗水市中心醫(yī)院

為滿足人民日益增長的健康需求，國家在醫(yī)療方面投入的精力、物力與財力日益增多，也頒布了許多關(guān)于國內(nèi)醫(yī)療的政策與規(guī)定，新醫(yī)院財務(wù)制度便是其中之一。績效考核作為人力資源管理中的核心組成部分，對提高醫(yī)院管理水平、促進(jìn)醫(yī)院高速發(fā)展有著極為重要的現(xiàn)實意義，尤其在新醫(yī)院財務(wù)制度下，其績效考核的重要性進(jìn)一步提升。

一、新醫(yī)院財務(wù)制度下醫(yī)院績效考核的重要性

（一）增強(qiáng)薪酬發(fā)放的合理性

新醫(yī)院財務(wù)制度施行的根本目的是提高醫(yī)院的資金利用率，而從醫(yī)院的角度來看，其主要支出便是人員工資，可以說分配薪酬是醫(yī)院日常管理中必不可缺的部分。現(xiàn)代企業(yè)中，多數(shù)企業(yè)均會按照按勞分配的原則對職工進(jìn)行考核與工資的發(fā)放，而對于醫(yī)院來說，多數(shù)醫(yī)生與護(hù)士的薪酬結(jié)構(gòu)基本是工資+績效。這便很難實現(xiàn)公平，職工內(nèi)心極易產(chǎn)生不滿，進(jìn)而對醫(yī)院發(fā)展帶來負(fù)面影響。因此，只有對職工薪酬進(jìn)行合理、公正發(fā)放，增強(qiáng)其公平性才能促進(jìn)醫(yī)院的更好發(fā)展。

（二）便于人資管理

從另外角度來看，合理的績效考核制度能夠?qū)︶t(yī)院的人資管理起到促進(jìn)作用。從人資管理的本質(zhì)來看，其根本作用是為醫(yī)院提供合適的人才，而合理的績效考核制度便能夠為醫(yī)院篩選出合適的人才，進(jìn)而幫助醫(yī)院更好地實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。但就目前國內(nèi)多數(shù)醫(yī)院的發(fā)展情況來看，其績效考核中仍然存在某些問題，并不能幫助醫(yī)院篩選出合適的人才，也很難對人資管理起到幫助作用。

（三）調(diào)動職工的工作積極性

合理的績效考核能夠直接調(diào)動職工的工作積極性。績效考核的根本目的便是對醫(yī)院職工進(jìn)行激勵，通過考核內(nèi)容約束員工的工作行為，使其明確自身工作中的不足之處，并對其加以改進(jìn)。此時，管理人員再按照相關(guān)績效考核制度對其進(jìn)行獎勵，激發(fā)其對工作的積極性。當(dāng)醫(yī)院職工能夠拿到符合自身預(yù)期的薪資報酬時，便會使其產(chǎn)生自我價值滿足感，此種滿足感更容易激發(fā)出其工作熱情。除此之外，合理的績效考核制度能夠?qū)⑨t(yī)院中的職工收入差距拉大，給予優(yōu)秀職工優(yōu)越感，使其更好地為醫(yī)院奉獻(xiàn)，從而達(dá)到促進(jìn)醫(yī)院良好發(fā)展的目的。

二、新醫(yī)院財務(wù)制度下醫(yī)院績效考核存在的問題

為論述醫(yī)院在新財務(wù)制度下績效考核中所存在的問題，本文將從體系、指標(biāo)兩方面進(jìn)行分析，具體如下。

（一）體系問題

首先，多數(shù)醫(yī)院存在著考評制度不健全的問題。在實際績效管理中，雖然醫(yī)院管理人員制定并頒布了眾多有關(guān)于考核辦法的文件，但對于具體的分配方案與制度還未制定，其考核制度缺少專業(yè)性、針對性以及全面性。整體來看，多數(shù)醫(yī)院的考核機(jī)制過于簡單，在獎懲方面、目標(biāo)設(shè)定方面、評價打分方面并不存在細(xì)則說明。人資管理人員的專業(yè)性較差，仍然將績效考核目標(biāo)停留在薪資分配方面，考勤管理也停留在科室上報方面，這便使得績效考核的結(jié)果單項不具備客觀性以及真實性。職工薪資構(gòu)成還是傳統(tǒng)的基本工資加績效獎金。此種較為寬泛的績效考核形式使得職工對績效考核的重視程度并不高，這便是考核制度缺失所帶來的影響。

其次，考核方法方面存在不完善的問題。部分醫(yī)院所采用的考核方法較為落后，并沒有結(jié)合當(dāng)前新財務(wù)制度的政策，人資管理方面也沒有隨之更新。新財務(wù)制度的施行，必定會對醫(yī)院的運(yùn)營管理造成影響。新財務(wù)制度下，醫(yī)院的首要任務(wù)是對預(yù)算進(jìn)行合理編制，加強(qiáng)成本管控，依法組織收入并節(jié)約支出，最大限度提高資金利用率。在此背景下，傳統(tǒng)考核方法很難符合當(dāng)前需求。因此，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)打破傳統(tǒng)，并結(jié)合實際經(jīng)營情況，完善考核方法，進(jìn)而實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

最后，多數(shù)醫(yī)院職工的個人考勤情況是先匯總到科室負(fù)責(zé)人，再匯總至行政部門。此過程便極為容易受到各種主觀因素的影響，比如科室負(fù)責(zé)人的情感因素等。雖然職工的長期病假與產(chǎn)假等長時間缺勤的情況負(fù)責(zé)人會如實上報，但如果職工短時間缺勤科室負(fù)責(zé)人通常會忽視，比如短暫請假與偶爾遲到等。這便降低了績效考核的權(quán)威性，極易導(dǎo)致大面積遲到早退現(xiàn)象的發(fā)生，而且對于滿勤的員工并不公平，長此以往便會出現(xiàn)全員消極怠工的現(xiàn)象。

（二）指標(biāo)問題

部分醫(yī)院的考核指標(biāo)存在著合理性較差、針對性不強(qiáng)的現(xiàn)象，具體如下。

一是合理性較差。部分醫(yī)院人資管理部門并沒有對醫(yī)院的實際經(jīng)營情況進(jìn)行研究，也沒有結(jié)合醫(yī)院內(nèi)部各個不同崗位的實際業(yè)務(wù)內(nèi)容制定指標(biāo)，使得考核指標(biāo)細(xì)化程度不夠，難以發(fā)揮激勵作用。以臨床醫(yī)務(wù)工作者為例，部分醫(yī)院采用的則是傳統(tǒng)的考核方法，以出院人數(shù)、手術(shù)次數(shù)、醫(yī)療收入等固定數(shù)據(jù)對其進(jìn)行考核，如此一來便極為容易與為人民提供高質(zhì)量的服務(wù)這條基本原則相悖逆，不能實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與社會職責(zé)兩者的平衡。使得醫(yī)務(wù)工作者難以從患者的實際需求出發(fā)，甚至導(dǎo)致過度治療、過度檢查現(xiàn)象的發(fā)生。

二是針對性不強(qiáng)。由于部分醫(yī)院的規(guī)模較大，所涉及科室較多，各個科室的職責(zé)與性質(zhì)存在較大差異。只有制定合理的考核指標(biāo)才能保證績效考核的準(zhǔn)確性。但部分醫(yī)院管理人員并沒有意識到該問題，仍舊采用一刀切的方式對職工進(jìn)行考核，雖然有針對性地制定了臨床考核指標(biāo)與職能科室的考核指標(biāo)，但由于同一個科室內(nèi)的不同崗位的業(yè)務(wù)內(nèi)容、工作性質(zhì)仍然存在較大差異性，所以考核指標(biāo)仍然存在著較為寬泛的問題，這在一定程度上便影響到了績效考核的公平性。極為容易使得職工出現(xiàn)消極怠工、付出與回報不成正比的情況出現(xiàn)。

三、新醫(yī)院財務(wù)制度下醫(yī)院績效考核的優(yōu)化措施

為適應(yīng)新財務(wù)制度，結(jié)合多數(shù)醫(yī)院的實際職工構(gòu)成情況與績效考核中存在的問題，本文提出下列優(yōu)化方案。

（一）優(yōu)化目標(biāo)與原則

此次優(yōu)化的目標(biāo)可分為四部分，分別如下。

一是提高醫(yī)院的人資管理水平?？冃Э己穗`屬于人資管理，通過上文對多數(shù)醫(yī)院目前績效考核情況的分析，可明確，在制定優(yōu)化措施時根本目的是提高整體績效考核水平，最大化資金利用率，優(yōu)化人員配置，進(jìn)而達(dá)到提高人資管理水平的目的。

二是激發(fā)職工工作積極性。此優(yōu)化方案需要在加強(qiáng)績效管理的同時，最大限度提高職工福利待遇，并結(jié)合各個崗位實際業(yè)務(wù)內(nèi)容，設(shè)定創(chuàng)新性指標(biāo)，進(jìn)而充分發(fā)揮出績效管理對職工的激勵作用。以此種方式提高職工的工作效率，實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展[1]。

三是實現(xiàn)社會職責(zé)與經(jīng)濟(jì)效益的平衡。醫(yī)院的理念便是堅持為人們提供良好的就醫(yī)體驗，最大限度保障群眾的身體健康。醫(yī)院本身并不是營利機(jī)構(gòu)，雖然在當(dāng)前競爭十分激烈的市場環(huán)境中帶有營利性質(zhì)，但其本身仍然具有較強(qiáng)的社會職責(zé)，所以在制定績效考核優(yōu)化方案時，應(yīng)當(dāng)將社會效益放在首位，在增強(qiáng)自身經(jīng)濟(jì)效益的同時，履行社會職責(zé)。

除上述優(yōu)化目標(biāo)外，醫(yī)院績效管理優(yōu)化方案應(yīng)當(dāng)遵循下列原則。

一是堅持約束、激勵并存原則。建立以質(zhì)量為前提、以技術(shù)、服務(wù)為核心的運(yùn)行機(jī)制，最大限度調(diào)動職工的主動性與積極性。

二是堅持公平公正原則。對于不同科室的不同崗位應(yīng)當(dāng)在績效考核中體現(xiàn)出差異性，并給予高強(qiáng)度崗位、高風(fēng)險崗位、關(guān)鍵技術(shù)崗位以及對醫(yī)院貢獻(xiàn)較為突出的職工給予一定政策傾斜，最大限度體現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)價值[2]。

三是堅持動態(tài)調(diào)整原則。績效考核體系需要與醫(yī)院實際發(fā)展戰(zhàn)略相符合，當(dāng)前市場環(huán)境變化較大，為適應(yīng)醫(yī)院外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境，有必要對績效考核體系實行動態(tài)調(diào)整策略。

四是降低運(yùn)營成本原則。在保證醫(yī)療質(zhì)量的同時，要盡可能降低運(yùn)營成本，增強(qiáng)職工的成本意識，實現(xiàn)增收節(jié)支、提質(zhì)增效[3]。

（二）體系優(yōu)化方案

針對上文所提到醫(yī)院績效考核體系中存在的問題，在優(yōu)化其考核體系時，可以從健全考核制度與完善考核方法兩方面入手。

1.健全考核制度

首先，需要由醫(yī)院高層管理人員印發(fā)相關(guān)文件，制定考核制度。制度中需要明確績效考核的整體方針與考核原則，具體考核內(nèi)容以及考核目標(biāo)等。將定量考評、定性分析融入制度中。將可以直接量化的指標(biāo)應(yīng)用到評價體系中，對于無法量化的考評指標(biāo)制定有針對性的標(biāo)準(zhǔn)[4]。

其次，在新醫(yī)院財務(wù)制度下，需要著重考慮成本因素。由于績效考核涉及方面較多，對于醫(yī)院的人力物力以及財力均有消耗，所以在績效考核中要加強(qiáng)成本管控，優(yōu)化人力配置，在降低成本的同時實現(xiàn)醫(yī)院的高質(zhì)量發(fā)展[5]。

最后，正是在上述兩方面的方針下對不同部門實行不同的績效考核政策。對于臨床人員，應(yīng)當(dāng)以學(xué)科建設(shè)為結(jié)果導(dǎo)向，對于存在科研潛力的職工給予相應(yīng)的政策激勵，比如在晉升與職務(wù)任免方面為其提供便利條件。并對于專業(yè)技術(shù)較高、患者滿意度高的職工給予特殊待遇。結(jié)合實際業(yè)務(wù)內(nèi)容，對于任務(wù)繁重、風(fēng)險較高的臨床人員進(jìn)行合理的薪酬傾斜，為其提供更多的晉升或者進(jìn)修機(jī)會。對于后勤人員，應(yīng)當(dāng)以服務(wù)為導(dǎo)向、以服務(wù)一線為理念。對于職能科室來說，由于其業(yè)務(wù)內(nèi)容較為冗雜、簡單，所以人員專業(yè)性不高，針對此種情況，管理人員應(yīng)當(dāng)靈活調(diào)配人員，并按照不同崗位的工作內(nèi)容與復(fù)雜程度、專業(yè)性等方面合理設(shè)定薪酬待遇與考核指標(biāo)，并設(shè)置與之相匹配的晉升通道，以此種方式避免“大鍋飯”現(xiàn)象與“一刀切”現(xiàn)象出現(xiàn)，真正實現(xiàn)科學(xué)有效的績效考核，最大限度提高各個崗位職工的工作效率。

2.完善考核方法

可將其考核方法分為兩大類，分別為臨床醫(yī)護(hù)人員與行政后勤人員。

對于臨床醫(yī)護(hù)人員來說，需要采用RBRVS與DRG作為績效考核的雙核心。首先，利用RBRVS對職工的實際工作量進(jìn)行計算，以資源消耗與價值作為衡量尺度，以此衡量不同崗位對醫(yī)院所作出的貢獻(xiàn)。此種方法可通過TW（復(fù)雜程度與醫(yī)師投入時間）、PRC（執(zhí)業(yè)成本系數(shù)）、PLI（風(fēng)險系數(shù)）、GAF（地區(qū)調(diào)整因素），為不同的考核項目賦予不同的數(shù)值，管理人員可以依據(jù)數(shù)值高低對所有診療項目進(jìn)行衡量。其次，要著重對臨床醫(yī)護(hù)人員自身的崗位價值進(jìn)行核算，并對醫(yī)護(hù)分別進(jìn)行計算。以此區(qū)分不同科室不同崗位的績效分配，以此實現(xiàn)績效管理的精細(xì)化。最后，使用DRG方法對醫(yī)務(wù)人員的工作量進(jìn)行計算。該方法的本質(zhì)是對病例的分類組合，需要根據(jù)患者的年齡、并發(fā)癥、診斷、治療方案、嚴(yán)重程度、資源消耗等多種因素，將患者分入此管理體系。在新財務(wù)制度下，此種方法尤為重要，管理人員可以將此方法作為指揮棒，從擴(kuò)張增收轉(zhuǎn)變?yōu)榻当咎豳|(zhì)。

對于行政后勤人員來說。對其進(jìn)行績效考核時應(yīng)當(dāng)將定性與定量相互結(jié)合，以量化后的內(nèi)容進(jìn)行考評，而定性則是需要從多方面進(jìn)行考評。針對此點，醫(yī)院管理人員可對此類人員進(jìn)行定崗定編。首先，各職能科室負(fù)責(zé)人以自身實際情況為準(zhǔn)，在確保科室運(yùn)轉(zhuǎn)正常的情況下提交各個崗位的所需求的人員數(shù)量。其次，在所提交方案的基礎(chǔ)上將具體工作量化，落實到個人，以此避免人員冗雜情況的出現(xiàn)。再次，管理人員可將崗位定級，根據(jù)級別的差異設(shè)定績效。將不同崗位的實際業(yè)務(wù)方向體現(xiàn)在績效考核標(biāo)準(zhǔn)中，以此實現(xiàn)崗位的整合。

（三）指標(biāo)優(yōu)化方案

為保證醫(yī)院績效考核指標(biāo)的合理性、針對性，應(yīng)當(dāng)對醫(yī)院的考核指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化，具體可分為下述幾大類。

一是醫(yī)療類。此類可以分為兩個層面，分別為科室、醫(yī)療組。再結(jié)合醫(yī)療中常用的指標(biāo)進(jìn)行考核，比如CMI與四級手術(shù)率、盈余率等。對醫(yī)療質(zhì)量、科室運(yùn)轉(zhuǎn)效率、可持續(xù)發(fā)展以及服務(wù)能力進(jìn)行提升。全面貫徹內(nèi)科外科化，降低醫(yī)療難度，外科微創(chuàng)化，提高患者就醫(yī)體驗。在藥品消耗方面，則是單獨設(shè)立。應(yīng)當(dāng)以各個科室的醫(yī)療組為最小考核單位，以月為最小考核周期，對于超標(biāo)與不足分別制定獎勵措施與懲罰措施，以此種方式降低藥占比，實現(xiàn)合理用藥。

二是護(hù)理類。此方面可分為管理與實際護(hù)理兩方面考核，在考核體系中納入床護(hù)比、護(hù)理效率、護(hù)理難易程度，以此對護(hù)理人員的質(zhì)量、工作量進(jìn)行考核。在此基礎(chǔ)上還需要加入安全管理、科研培訓(xùn)管理等內(nèi)容。

三是醫(yī)技類。此方面可以從多個維度進(jìn)行考核，比如服務(wù)效率、評價，安全質(zhì)量、科室管理以及考勤等，最大限度提高其服務(wù)效率。

四是行政類。此方面指標(biāo)可從行風(fēng)建設(shè)、服務(wù)態(tài)度、質(zhì)量、成效、紀(jì)律、規(guī)章制度以及考勤等進(jìn)行考核。

在實際考核中，管理人員可結(jié)合醫(yī)院實際運(yùn)轉(zhuǎn)情況從各個不同科室中抽調(diào)人員組成考核領(lǐng)導(dǎo)小組，并以現(xiàn)場考察與定性定量結(jié)合的形式進(jìn)行打分。根據(jù)分值開展相關(guān)績效考核工作。上述指標(biāo)可以有效將醫(yī)療、行政、臨床等部門進(jìn)行區(qū)分，對于考核指標(biāo)維持較好的科室、部門可結(jié)合醫(yī)院實際財務(wù)狀況給予獎勵，對于考核指標(biāo)維持較差的科室，應(yīng)當(dāng)給予相應(yīng)的懲罰。為響應(yīng)新財務(wù)制度的施行，管理人員可將懲罰作為獎勵來源，以此實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展降本提質(zhì)的目的。

四、結(jié)論

綜上所述，新醫(yī)院財務(wù)制度的實施，對醫(yī)院績效考核產(chǎn)生了較為強(qiáng)烈的影響，為適應(yīng)時代發(fā)展，對其進(jìn)行革新十分必要。本文分析了新財務(wù)制度下其績效考核存在的問題，并結(jié)合實際情況從考核體系與考核指標(biāo)兩方面提出了具體優(yōu)化方案，相關(guān)人員可從上述兩點入手，實現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。