陳晨

（廈門國升私募發(fā)展基金管理有限責(zé)任公司，福建 廈門 361000）

1 引言

十八屆三中全會以來，隨著深化國有體制改革的頂層設(shè)計逐漸清晰，改組組建國有資本運營公司成為改革浪潮中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。近年來，中央和各省、市國資委積極推進(jìn)國有資本運營公司試點改革，并取得良好成效。資金作為做強做優(yōu)做大國有資本的基石，資金風(fēng)險管理及控制對國有資本運營公司經(jīng)營而言顯得更加至關(guān)重要。建立資金集中管理機(jī)制，是有效提高內(nèi)部監(jiān)管、降低資金風(fēng)險的主要抓手。本文主要研究資金集中管理對國有資本運營公司所產(chǎn)生的效益，并針對資金集中管理存在的難點和盲點，提出如何提升資金集中管理水平的策略。

2 資金集中管理概念及主要模式

資金集中管理，也稱司庫制度，目前國際上大中型企業(yè)集團(tuán)普遍采取的資金管理模式，指的是將集團(tuán)各級資金歸集至總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運用。因國有資本運營公司具有產(chǎn)業(yè)板塊各有側(cè)重、資產(chǎn)體量差異大、金融特性強等特征，主要適用的資金集中管理模式有3 種：結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財務(wù)公司。實踐中，國有資本運營公司應(yīng)結(jié)合自身發(fā)展階段、企業(yè)規(guī)模、組織管理體制、財務(wù)信息化水平等要素進(jìn)行分析，切勿簡單認(rèn)為其中一種模式為最佳方案，應(yīng)有機(jī)結(jié)合上述3 種資金集中管理模式，選擇最適合本集團(tuán)實際發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的資金管理模式。

2.1 結(jié)算中心

由集團(tuán)總部設(shè)立的專門資金管理機(jī)構(gòu)，一般隸屬于總部財務(wù)部，不具備法人資格和經(jīng)營金融業(yè)務(wù)的許可。負(fù)責(zé)辦理總部和下屬公司現(xiàn)金收支和往來結(jié)算業(yè)務(wù)，對成員企業(yè)的資金進(jìn)行集中管控、適時歸集并實行統(tǒng)一調(diào)度。借助商業(yè)銀行銀企直聯(lián)業(yè)務(wù)功能，總部與成員企業(yè)簽訂資金池業(yè)務(wù)協(xié)議，權(quán)屬企業(yè)在指定銀行開立結(jié)算賬戶，統(tǒng)一納入資金池管理，結(jié)算中心可靈活調(diào)整資金頭寸，動態(tài)調(diào)整資金歸集頻率及方式，既有效監(jiān)管資金使用又提升內(nèi)部資金調(diào)度力。

2.2 內(nèi)部銀行

相比結(jié)算中心，內(nèi)部銀行是由集團(tuán)總部設(shè)立的，是獨立于總部財務(wù)部的專門機(jī)構(gòu)。除具備收支結(jié)算功能，其最大特點是模仿銀行的管理模式，新增了權(quán)屬企業(yè)內(nèi)部間借款業(yè)務(wù)，擁有內(nèi)部借款利率定價職能。集團(tuán)總部通過信貸方式吸納成員企業(yè)冗余資金，再以借款方式將資金借給有需求的其他公司，規(guī)范內(nèi)部資金往來管理。引入了銀行的信貸功能及監(jiān)管功能，內(nèi)部銀行將成為集團(tuán)內(nèi)各級企業(yè)間資金往來的結(jié)算、信貸和監(jiān)控三大平臺。

2.3 財務(wù)公司

與上述兩種模式有著較大區(qū)別，財務(wù)公司是經(jīng)中國銀保監(jiān)會批準(zhǔn)成立的法人單位，屬于非銀行金融機(jī)構(gòu)。該模式下，財務(wù)公司與下屬公司平級，各單位將資金歸集至財務(wù)公司，由財務(wù)公司作為平臺統(tǒng)一管理運作。由于財務(wù)公司擁有健全的組織架構(gòu)和專業(yè)的人才隊伍，有著高效的資金管理及運作能力，為集團(tuán)內(nèi)部提供多元化金融服務(wù)，包括理財和融資顧問、貸款及融資租賃、保險代理、投資、擔(dān)保、票據(jù)業(yè)務(wù)等。

3 實行資金集中管理的優(yōu)勢

3.1 有利于內(nèi)部監(jiān)管防范資金風(fēng)險

國有資本運營公司下屬成員企業(yè)及分支機(jī)構(gòu)數(shù)量眾多且產(chǎn)業(yè)覆蓋面廣，實行資金集中管理，有利于切實提高集團(tuán)總部管控及監(jiān)督效果。結(jié)合財務(wù)共享思路，集團(tuán)將資金結(jié)算、賬戶管理、會計核算、籌融資等事務(wù)統(tǒng)一交由共享中心或財務(wù)公司管理。強化對權(quán)屬企業(yè)資金使用與流向的日常管理與監(jiān)督，從頂端向下關(guān)注大額收支、容易舞弊和出現(xiàn)差錯的資金收支環(huán)節(jié)，及時發(fā)現(xiàn)潛在資金風(fēng)險，達(dá)到橫、縱向穿透式監(jiān)管的效果和目的，進(jìn)而督促管理人員科學(xué)作出調(diào)整和管控。同時，通過實時了解掌握各層級資金運轉(zhuǎn)情況，提升集團(tuán)整體資金透明度，有利于總部根據(jù)資金計劃，及時調(diào)劑各子企業(yè)之間的資金余缺，切實滿足下屬公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求，減少企業(yè)存貸雙高現(xiàn)象，加速資金周轉(zhuǎn)，有效化解流動性風(fēng)險。

3.2 有利于優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)

為優(yōu)化國有資本結(jié)構(gòu)，通過動態(tài)調(diào)整股權(quán)和債權(quán)資本結(jié)構(gòu)比例的方式，可有效降低企業(yè)加權(quán)平均成本。相比于股權(quán)資本，債權(quán)資本在融資期限、成本、靈活度方面更具調(diào)節(jié)空間，短期內(nèi)可通過債權(quán)資本有效優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)。因授信額度、融資成本、貸款類型等受企業(yè)自身信用評級影響，下屬公司因資產(chǎn)、營業(yè)收入、利潤總額等財務(wù)指標(biāo)表現(xiàn)不佳，難以獨立融資，或即使具備融資資格，但資金成本往往偏高。實行資金集中管理可發(fā)揮資源聚合效應(yīng)，提升集團(tuán)融資能力。國有資本運營公司由于資產(chǎn)規(guī)模雄厚和現(xiàn)金流充裕，以集團(tuán)總部作為融資主體，采用整體授信和統(tǒng)借統(tǒng)還方式，提升綜合授信評級及額度，增強債券市場議價能力。資金通過統(tǒng)借統(tǒng)還借給下屬公司用于業(yè)務(wù)發(fā)展，降低財務(wù)成本，既優(yōu)化國有資本結(jié)構(gòu)，又有效防范權(quán)屬企業(yè)債務(wù)風(fēng)險。

3.3 有利于提升資金使用效率

在保障各企業(yè)日常經(jīng)營、償還債務(wù)本息等各項資金需求后，下屬公司將資金歸集至集團(tuán)資金池。短期來看，小而散的資金得以聚集；中長期來看，總部通過資金收支滾動預(yù)測，提前布局、及時滿足集團(tuán)資本運營重要投資布局需要。通過這種方式，企業(yè)間資金實現(xiàn)流動和共享，使整體資金在時間和空間上進(jìn)行重置，靈活調(diào)劑子公司間資金余缺，盤活閑置資金，提升資金利用率。此外，資金配置應(yīng)基于全面成本收益評估，將沉淀資金優(yōu)先運用于收益占優(yōu)的項目，以保障集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)及整體利益的最大化。項目需求無法通過內(nèi)部資金調(diào)劑滿足，再通過外部融資獲取高成本資金，從而有效控制集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率，減少財務(wù)成本支出，提升資金使用效率。

3.4 有利于增加經(jīng)濟(jì)效益

實行資金集中管理，將閑置資金通過財務(wù)性投資，提高集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)效益。從短期角度，為保障資金流動性、安全性和收益性，集團(tuán)根據(jù)資金計劃，預(yù)留日常經(jīng)營資金安全墊后，將沉淀資金配置低風(fēng)險、流動性高的投資產(chǎn)品實現(xiàn)資本保值增值，如結(jié)構(gòu)性存款、大額存單、銀行理財、債券基金等；從中長期角度，公司根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)布局，將資金通過債權(quán)、母基金、直接投資等方式投資于成長性好、投資回報率高的投資標(biāo)的，實現(xiàn)中長期超額收益，做強做大做優(yōu)國有資本?？偛吭O(shè)置專門的資金管理部門及崗位，統(tǒng)一授權(quán)并建立風(fēng)險管控機(jī)制，在保障資金安全的前提下，最大限度盤活閑置資金，增加投資效益，確保國有資本運營公司在資本市場的競爭優(yōu)勢。

4 資金集中管理面臨的挑戰(zhàn)

4.1 資金集中管理的意識淡薄

國有資本運營公司的下屬成員企業(yè)普遍早于總部成立，加上企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)復(fù)雜，管理層級多，權(quán)屬產(chǎn)業(yè)公司行業(yè)和區(qū)域跨度大。因不同層次、位置和角色的認(rèn)知局限和差異，部分下屬企業(yè)的管理層無法將資金集中管理納入企業(yè)戰(zhàn)略層次考慮，以及缺乏對資金集中管理優(yōu)勢的客觀判斷。實行資金集中管理后，資金決策權(quán)一般集中在集團(tuán)總部，一定程度剝奪了下屬公司的資金支配權(quán)，使其逐漸變?yōu)閳?zhí)行層，導(dǎo)致部分企業(yè)為爭取更多自主權(quán)盡可能逃避資金歸集，或效益好的企業(yè)因自身資金充裕無法體驗資金歸集的好處，從而缺乏積極性，產(chǎn)生抵觸情緒，最終使得集團(tuán)集中管理工作空有其表，無法盤活冗余資金，導(dǎo)致資金運作不流暢，資金集中管理的優(yōu)勢無法充分發(fā)揮。

4.2 資金集中管理制度和流程不完善

建立健全資金管理制度是保障資金集中管理高效、有序運作的基礎(chǔ)，然而多數(shù)國有資本運營公司新設(shè)立不久，下屬公司資金管理制度零散雜亂。業(yè)務(wù)規(guī)范及流程標(biāo)準(zhǔn)不一致，在資金結(jié)算、歸集、調(diào)撥、賬戶管理、計劃編制、授權(quán)等方面不規(guī)范，降低了資金集中管理效能。例如，未統(tǒng)一資金歸集和下?lián)艿臅r間、頻率和權(quán)限、未指定資金歸集賬戶和嚴(yán)控開立賬戶、未編制集團(tuán)整體資金計劃預(yù)算表等。此外，資金運用監(jiān)管、資金風(fēng)控措施、資金管控信息系統(tǒng)等制度不夠完善，都會引發(fā)集團(tuán)對下屬公司監(jiān)管力度不夠，造成資金管理無序、乏力。主要表現(xiàn)在：一是資金管控沒有做到事前有規(guī)范、事中有控制、事后有評價的工作機(jī)制，而是出現(xiàn)問題再加強內(nèi)部管理控制；二是頻繁資金往來存在資金混用、結(jié)算不清等現(xiàn)象，一旦子公司發(fā)生訴訟或資不抵債，母公司可能承擔(dān)連帶責(zé)任的財務(wù)和法律風(fēng)險；三是企業(yè)財務(wù)人員數(shù)量不足，無法實施重要崗位定期輪崗制度，不利于防范資金風(fēng)險。

4.3 資金集中管理存在難點和盲區(qū)

主要表現(xiàn)在以下3 點：一是上市公司關(guān)聯(lián)交易影響。證監(jiān)會、交易所對上市公司拆借資金給控股股東或其他關(guān)聯(lián)方存在嚴(yán)格監(jiān)管。上市公司與其控股股東、關(guān)聯(lián)方資金往來應(yīng)遵循“結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)獨立”“人員、資產(chǎn)、財務(wù)分開”原則。實行資金集中管理過程中，必然涉及關(guān)聯(lián)方資金有償或無償拆借行為，除履行披露義務(wù)外，還須滿足監(jiān)管合規(guī)性，并報董事會、股東會審批。二是合資方對合資公司資金擁有管理權(quán)。隨著企業(yè)混改步伐的推進(jìn)，國有資本運營公司的參股企業(yè)、非全資控股企業(yè)的比例逐年上升。貨幣資金屬于企業(yè)的核心資源，一般合資公司對資金管理設(shè)有特殊規(guī)定，如不能被控股股東或股東一方集中管理，歸集需征得合資方的同意。三是境外資金歸集受地域和外管限制。國有資本運營公司在開展國際化經(jīng)營過程中，受到多幣種、跨國家、跨時區(qū)等影響，面臨外匯波動影響損益、境外結(jié)算效率低、外匯管制下無法自由跨境結(jié)算等難點。

4.4 資金集中管理信息化水平低

目前，大多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)尚未建立安全、高科技、集成的資金管理信息平臺，仍依靠傳統(tǒng)的財務(wù)會計核算系統(tǒng)，且集團(tuán)合并范圍內(nèi)不同成員企業(yè)的資金信息流散落在不同的信息系統(tǒng)里。資金管理人員無法實時、全面地掌握集團(tuán)資金信息，從源頭上監(jiān)控資金流向，為各級經(jīng)營層提供有價值的資金決策信息。同時，削弱了銀行在資金集中管理中為企業(yè)提供的個性化服務(wù)，未全面啟用銀企直聯(lián)和資金池業(yè)務(wù)，仍通過手工歸集資金、網(wǎng)上銀行同步賬戶信息等傳統(tǒng)方式，降低資金管理效率。此外，財務(wù)部普遍缺乏熟悉信息系統(tǒng)配置及維護(hù)的專業(yè)技術(shù)人才，導(dǎo)致資金平臺運營缺少穩(wěn)定性和個性化，且成本耗費較高。

5 提升資金集中管理水平的策略

5.1 強化資金集中管理理念及風(fēng)險防控意識

引導(dǎo)各成員企業(yè)管理層重視資金管理工作，自上而下樹立資金集中管理理念，形成內(nèi)部統(tǒng)一的信念和態(tài)度，做到真正了解資金集中管理所能發(fā)揮的效益。各級企業(yè)應(yīng)樹立大局觀，以集團(tuán)整體最大利益為出發(fā)點，在機(jī)制的引領(lǐng)下，積極配合總部財務(wù)部開展資金集中管理工作。加強對資金集中管理風(fēng)險防范的敬畏之心，充分意識到提升資金效率的前提是合法合規(guī)，應(yīng)符合相關(guān)法律及規(guī)章制度對企業(yè)間資金往來行為的規(guī)定，避免法律風(fēng)險、稅收風(fēng)險、金融違規(guī)風(fēng)險等，不能為了追求資金短期利益而突破法律底線。對資金管理人員和管理層進(jìn)行深入培訓(xùn)，提升對資金管理工作的警覺意識，資金條線各環(huán)節(jié)相互監(jiān)督制約，實行重要崗位定期輪崗機(jī)制，及時發(fā)現(xiàn)思想偏差并進(jìn)行教育、糾正。

5.2 建立完善的資金集中管理內(nèi)控體系

一是應(yīng)搭建完善的資金集中管理組織架構(gòu)，集團(tuán)總部搭建資金管理機(jī)構(gòu)，形成直線型自上而下管理模式，建議設(shè)立董事會、經(jīng)理層和資金管理職能部門。集團(tuán)總部應(yīng)明確下屬各級資金管理部門和管理人員資金權(quán)限和崗位職責(zé)，梳理好資金管理流程，建立高效協(xié)同機(jī)制。二是應(yīng)結(jié)合實際情況，制定具有國有資本運營公司特色的資金管理制度，通過科學(xué)、合理規(guī)范資金業(yè)務(wù)的各個流程和環(huán)節(jié)，包括資金歸集、授權(quán)、收支結(jié)算、投融資、預(yù)算計劃、往來定價等，提高貨幣資金池歸集的資金數(shù)量和資金使用效率。三是打造多維資金監(jiān)督管理機(jī)制。從外部角度，借助國資委派駐的專職董事和獨立董事，及上級單位開展的專項審計、年度決算等。從內(nèi)部角度，紀(jì)檢監(jiān)察、監(jiān)事會、審計部不定期開展對資金相關(guān)業(yè)務(wù)的監(jiān)督評價。通過內(nèi)、外部不定期排查資金潛在風(fēng)險，及時發(fā)現(xiàn)隱患并調(diào)整策略，保障資金安全運轉(zhuǎn)。

5.3 實行“一企一策”資金集中策略

實踐中，國有資本運營公司因下屬公司股權(quán)結(jié)構(gòu)多樣性和跨國經(jīng)營的地域性，應(yīng)充分考慮權(quán)屬企業(yè)實際業(yè)務(wù)情況，制定“一企一策”資金歸集策略及考核標(biāo)準(zhǔn)。一是為保持上市公司獨立性?？赏ㄟ^股權(quán)架構(gòu)設(shè)計，將財務(wù)公司設(shè)立于上市公司內(nèi)，內(nèi)部往來不構(gòu)成關(guān)聯(lián)交易，避免頻繁資金往來拆借經(jīng)過董事會、股東大會審批及對外披露。二是加強與合資股東的合作關(guān)系。與合資方達(dá)成理解、互信、共贏意識。在公司成立初期，就資金集中管理可實現(xiàn)的收益和效率進(jìn)行充分溝通，明確資金歸集并不是無償?shù)?。在滿足資金流動性的情況下，確保對方經(jīng)濟(jì)收益，努力爭取合資公司至少按持股比例實現(xiàn)歸集。三是開立自貿(mào)區(qū)賬戶實現(xiàn)境外資金歸集。我國自貿(mào)區(qū)推出跨境集中收付、雙向資金池等政策，境外企業(yè)的多幣種資金可以在自貿(mào)區(qū)賬戶下集中，再轉(zhuǎn)入境內(nèi)主賬戶結(jié)算使用，并提供多樣化風(fēng)險對沖手段，避免匯兌損失。

5.4 推動資金管理信息系統(tǒng)升級

資金管理信息系統(tǒng)是財務(wù)共享平臺的子模塊，更是提升資金集中管理效能的重要支持。一是打造集團(tuán)集成化財務(wù)信息數(shù)據(jù)大平臺。將資金管理系統(tǒng)與會計核算、費用報銷、業(yè)務(wù)、銀行、稅務(wù)等系統(tǒng)鏈接，有助于資金管理人員及時、準(zhǔn)確、高效地作出資金規(guī)劃，賦能業(yè)務(wù)發(fā)展。二是優(yōu)化升級資金管理系統(tǒng)。除資金日常結(jié)算、歸集外，搭建完善資金預(yù)算、大額預(yù)警、投融資、授信跟蹤等功能，實時監(jiān)測資金動態(tài)，分析資金現(xiàn)狀及計劃，結(jié)合集團(tuán)整體戰(zhàn)略布局及業(yè)務(wù)發(fā)展，做好內(nèi)部協(xié)調(diào)，加速資金周轉(zhuǎn)，降低財務(wù)成本。三是加強與銀行資金管理業(yè)務(wù)合作，開通銀企直聯(lián)和資金池業(yè)務(wù)，通過指定歸集資金賬戶，設(shè)置歸集時間、頻率、額度等，實現(xiàn)集團(tuán)總部自動化歸集和下?lián)軝?quán)屬企業(yè)資金，并按日結(jié)算拆借利息，大幅度提升資金集中管理效率和準(zhǔn)確性。

6 結(jié)語

資金是企業(yè)的血液，是國有資本運營平臺發(fā)揮資本運作職能的基石。企業(yè)應(yīng)重視資金管理工作，通過資金集中管理強化集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)督管理及風(fēng)險控制能力，提高資金使用效率，優(yōu)化國有資本資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，提升整體經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，助推國有資本做優(yōu)做強。