◎曾錦紅
當前經(jīng)濟不確定性不斷加劇,傳統(tǒng)分散式的財務管理模式已經(jīng)無法滿足當前企業(yè)管理決策的要求?;谡龑б约靶畔⒓夹g(shù)發(fā)展的作用下,產(chǎn)生了共享型財務模式,其將分散的財務基礎(chǔ)業(yè)務從集團成員單位剝離,再集中到財務共享中心實施統(tǒng)一處理。這種模式可以解決業(yè)財信息孤島問題,整合分散的業(yè)財信息,做到集中共享,提升企業(yè)經(jīng)營運營的效率,有利于防范內(nèi)部和外部風險。
基于構(gòu)建財務共享服務中心,對于集團公司具有重要意義,主要體現(xiàn)在:首先,配合建設和強化財務共享服務中心業(yè)務處理的整合規(guī)范、標準化、流程化,促進公司財務工作角色轉(zhuǎn)變、高效的落實“業(yè)財融合”的管理要求;其次,通過深層次的分析業(yè)務與合同,在業(yè)務前端實施財務管控,可以優(yōu)化資源配置,同時更好的控制管理風險;再次,財務共享服務中心建設完成之后,通過統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中心,存儲各種類型的財務和業(yè)務數(shù)據(jù),基于決策支持的統(tǒng)計分析,以適應各個時期、角度的財務分析要求,為公司的智能化運營和精準決策提供保障,逐步展現(xiàn)出數(shù)據(jù)資產(chǎn)的增值作用;第四,多業(yè)務系統(tǒng)支撐和多環(huán)節(jié)業(yè)務控制,可以自動的匹配審批流程、實施預算控制、發(fā)票驗真、去重、資金的風險支付管控;第五,能深層次的梳理好工作流程,做好管理變革,幫助國有企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型。
中冶長天是中國五礦成員企業(yè)、中國中冶控股子公司,是一家科技型、綜合性的國際工程公司,包含較多的業(yè)務,如工程咨詢、工程設計、技術(shù)研發(fā)、裝備制造、工程總承包、項目管理和投融資建設等。
中冶長天2019年6月25日召開了財務共享服務中心建設專項會議,標志共享中心建設正式啟動,圍繞深入推進企業(yè)標準化與信息化融合,開展相關(guān)工作的安排部署。中冶長天和合作伙伴用友網(wǎng)絡公司針對中冶長天財務共享中心項目實施中系統(tǒng)建設關(guān)注點、保障系統(tǒng)和關(guān)鍵注意點做出了具體的說明。強調(diào)項目推進要有規(guī)劃、有計劃、有落實,嚴格依據(jù)項目規(guī)劃進度落實,項目權(quán)責到人。財務共享中心通過邊建邊完善的方式,經(jīng)過長達1年的方案論證、實施和修改,于2020年10月通過中冶集團專家團驗收,取得初步階段性成果。
中冶長天財務共享服務管理信息系統(tǒng)的建設目標為建設“模塊功能集成、系統(tǒng)數(shù)據(jù)集中、業(yè)務涵蓋全面、多級協(xié)同應用”的財務共享服務平臺,推動中冶長天整體財務信息化快速、有序的建設。
這是建設財務共享服務中心的第一步,對于后續(xù)工程的建設具有重要作用。在財務共享服務中心建設規(guī)劃中,應該以戰(zhàn)略為導向,立足于可持續(xù)發(fā)展層面,認真的聽取社會人士的看法以及意見,依據(jù)企業(yè)當前和未來經(jīng)濟發(fā)展需要,全面的思考建設完成后運行功能的基本性、長期性以及整體性等,確??梢赃_成預期設計功能,發(fā)揮信息共享作用,減少管理成本和財務風險。在規(guī)劃中要注重幾個基準點,如下面圖1所示,基于此,輻射中心構(gòu)建全局。
圖1 財務共享服務中心構(gòu)建規(guī)劃的基準點
1.規(guī)劃設計。財務共享服務中心的建設會給企業(yè)內(nèi)財務管理組織帶去變革,所以,在建設工作初期,組建部門就需要明確的規(guī)劃,設計集團財務總部和下級機構(gòu)財務部門間的關(guān)系,例如清楚集團財務總部在橫、縱向和其他業(yè)務部門與下級財務部門的職責,建設完成之后新增加和設置的職責及職能,清楚各級財務部門在建設結(jié)束后的工作職能,以促進轉(zhuǎn)變。
2.角色定位。財務共享服務中心的建設,就是對集團和下級單位財務業(yè)務流程實施重新塑造和標準化管理,是對各級相關(guān)部門財務業(yè)務的統(tǒng)一管理,把各層級和部門財務業(yè)務統(tǒng)一到財務共享服務中心實施管理,是對各級財務部門會計記錄以及財務報告的規(guī)范管理,因此,在建設過程中應該清楚角色定位,例如建設標準、權(quán)限、體系、職責、職能標準等,為財務共享服務中心投入使用之后的有效運用奠定良好的基礎(chǔ)。
3.布局結(jié)構(gòu)選擇。布局是否合理關(guān)系到建設的效果,合理的布局選擇可以促進相關(guān)方面工作的落實,如體系建設、組織架構(gòu)、資源配置、業(yè)務分配以及工作流程等。企業(yè)集團的整體實力較強、包含較多的業(yè)務內(nèi)容,帶有跨國和跨地區(qū)的特點,因此,在布局結(jié)構(gòu)方面,尤其是大型企業(yè)集團財務,可以是一個中心作為基本點,或是并列的多個中心作為基準點。在多中心基準點的情況下,可結(jié)合區(qū)域、業(yè)態(tài)塊或是業(yè)務流程等確定布局結(jié)構(gòu)。需要注意的是,每個企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略及情況存在差異,在建設財務共享服務中心時,應結(jié)合實際情況,合理的選擇布局結(jié)構(gòu)。
財務共享服務中心的建設具有較強的復雜性,在建設中需要有效的整合相關(guān)的要素,為實際建設奠定良好的基礎(chǔ)。具體來說,首先,信息技術(shù)基礎(chǔ)。很多企業(yè)財務共享服務中心運用的都是資源計劃系統(tǒng)財務模塊,然而隨著中心職能的日益增加,外圍輔助業(yè)務系統(tǒng)開始被共享服務中心應用,中心對于信息技術(shù)的運用也在不斷拓展。其次,業(yè)務流程核心。在構(gòu)建中要注意業(yè)務流程因素對于職能的影響,結(jié)合業(yè)務流程加強財務共享服務中心的分工,以提升生產(chǎn)高效性。結(jié)合企業(yè)情況,落實“四個中心”(如圖2所示)。對中冶長天的規(guī)章制度、業(yè)務流程、審批流程、核算流程進行標準化和規(guī)范化,并通過信息系統(tǒng)固化,落實財務管理的標準化與規(guī)范化,逐步形成中冶長天“統(tǒng)一人員管理、統(tǒng)一資金結(jié)算、統(tǒng)一核算政策、統(tǒng)一信息平臺”的“四統(tǒng)一”的管理。再次,多樣化實施動機。應該把握住中心構(gòu)建的契機,對財務組織架構(gòu)實施優(yōu)化,規(guī)范財務流程,提升工作的效率,減少管理成本,強化企業(yè)內(nèi)部控制。第四,市場角度。在建設中心時要立足于市場層面,結(jié)合市場需要,給客戶提供有效的服務,符合企業(yè)多樣化的需求。第五,注重生產(chǎn)。中心的建設要注重生產(chǎn)效率以及質(zhì)量,更好的服務于生產(chǎn)運營。第六,服務支持。中心要將自己當作服務端,將商業(yè)單元作為客戶端,支持下級單位的分布式業(yè)務。第七,多元化管理。財務共享服務中心屬于一種綜合管理模式,其中包含多樣化的管理手段,如質(zhì)量、績效、信息技術(shù)、服務以及組織管理等,因此,不能簡單的將其看成財務管理。最后,安全管理。需要構(gòu)建完善各種風險防控策略,以保證財務數(shù)據(jù)的安全性,提升中心運行的穩(wěn)定性。
圖2 四個中心
這項工作的宗旨就是提升企業(yè)的管理績效,是各項業(yè)務運行的基礎(chǔ)。例如,一個企業(yè)和企業(yè)中不同部門之間的業(yè)務聯(lián)系就需要靠流程實施協(xié)同運作,流程在流轉(zhuǎn)中會帶著有關(guān)的數(shù)據(jù)信息同時運行,例如任務、客戶、財務數(shù)據(jù)、項目、文化、人員和產(chǎn)品信息等,如果流程運轉(zhuǎn)不流暢,就會影響到企業(yè)業(yè)務的高效運轉(zhuǎn)??梢钥吹剑鞒坦芾淼闹行氖橇鞒?,中心流程管理的內(nèi)容包括幾方面(如圖3所示):
圖3 財務共享服務中心流程管理內(nèi)容
首先,服務水平協(xié)議。中心在投入運行前,需要先準備好協(xié)議,為后續(xù)業(yè)務合作、溝通及評估提供依據(jù),盡可能的減少業(yè)務沖突。其次,收取費用標準。中心建設就是流程再造的過程,相關(guān)的業(yè)務流程都會被分解至最小單元中,最小單元就是中心制定收費標準的依據(jù),所以,在設置最小單元工作標準中,應該先全面的考慮其相關(guān)特性,之后對標準實施量化處理,進而制定收費標準。最后,持續(xù)優(yōu)化。中心構(gòu)建要做到與時俱進,不斷的進行優(yōu)化,包括軟件和硬件方面,進而充分發(fā)揮出中心的作用。
目前,中冶長天財務共享中心系統(tǒng)已取得初步成果,通過提前布局規(guī)劃,嚴格執(zhí)行,系統(tǒng)平穩(wěn)運行,主要成果如下:第一,基礎(chǔ)數(shù)據(jù)安全平穩(wěn)的導入??偛考胺肿庸矩攧战M織、部門等本次建設范圍內(nèi)所需要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)已全部導入、錄入系統(tǒng),并進行核對完畢后已啟用,操作員及角色權(quán)限已按方案已設置并分配,如下面表1、圖4所示;第二,統(tǒng)一配置了業(yè)務模板及流程??偛考胺肿庸镜慕杩顖箐N單、憑證及日常賬表的顯示和打印模板均已完成,總部借款報銷流程均已配置完畢,會計平臺憑證自動生成規(guī)則和模板已定義完成,財務報表格式及取數(shù)公式均已設置完成;第三,財務核算升級。目前總部及分子公司的期初余額均已錄入完畢并核對無誤,且已經(jīng)試算平衡和建賬,全部單位已經(jīng)開始錄入,總部稅務云完成升級工作;第四,費用共享業(yè)務方面,已啟用的借款報銷單據(jù),并完成與輕推平臺的接口,在輕推系統(tǒng)審批完成后,核算小組進行提取和稽核后生成記賬憑證,已完成與交通銀行互聯(lián)并進行在線支付;第五,開通了接口進行二次開發(fā),已開發(fā)完成并啟用共享平臺與輕推系統(tǒng)接口,與HR系統(tǒng)的接口。
表1 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)已導入系統(tǒng)
圖4 系統(tǒng)數(shù)據(jù)錄入情況
隨著財務共享中心的建設的不斷推進,共享系統(tǒng)運行逐漸完善,但同時也還要結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展的思路關(guān)注一下幾方面問題:第一,信息數(shù)據(jù)方面,需要及時利用先進的信息技術(shù)為數(shù)據(jù)提供技術(shù)支撐、安全保障,防止遭受黑客及網(wǎng)絡病毒攻擊,充分考慮系統(tǒng)兼容性的問題,實現(xiàn)全面共享。第二,加強系統(tǒng)集成性,好財務共享中心信息系統(tǒng)與各分公司業(yè)務系統(tǒng)的銜接工作是比較困難和復雜的,需要高度重視信息系統(tǒng)的構(gòu)建,要打通采購、人力及其他部門之間接口,實現(xiàn)業(yè)務和財務之間的共通共融。
信息化項目實施,特別是管理信息系統(tǒng)的實施,與施工企業(yè)有類似之處更有不同之處。信息化項目實施不是交鑰匙工程,而是一個復雜的知識轉(zhuǎn)移的過程。首先,要確定共享組織和人員。依據(jù)團公司的要求和指導意見,結(jié)合長天的實際情況,以及項目實施的要求,建立財務共享中心并進行定崗定人。其次,執(zhí)行通暢的項目溝通匯報。在日常工作中,雙方項目組成員應首先在小組內(nèi)部討論解決問題,如不能解決應向項目經(jīng)理報告,重要問題都應有書面材料,并向項目領(lǐng)導層匯報。雙方項目組成員每周提交項目周計劃給項目經(jīng)理,項目經(jīng)理匯總后召開項目例會,重要事項或節(jié)點需邀請項目領(lǐng)導層參加,對工作內(nèi)容和進展情況、需要解決的問題或困難、以及需要領(lǐng)導層協(xié)調(diào)的工作等進行通報和匯報,對會議做出的各項重要決定或討論的結(jié)果進行文檔記錄、整理,并分發(fā)給參會都和相關(guān)人員,從而達到信息共享、提高效率、保證項目順利進程的目的。再次,構(gòu)建問題收集處理體系。在系統(tǒng)測試階段,長天的關(guān)鍵用戶、相關(guān)業(yè)務操作人員需與用友實施顧問一起,共同參與需求梳理和方案設計、業(yè)務流程和功能測試,用友實施顧問進行測試指導配合,雙方項目經(jīng)理在測試后收集匯總問題并進行分析、解決和總結(jié);在上線運行階段,長天的業(yè)務協(xié)同人、共享中心各組的關(guān)鍵用戶,應該承擔各使用部門和單位的上線操作指導工作,對NC系統(tǒng)產(chǎn)生的問題進行跟蹤解決、做好記錄和反饋,解決不了的反饋給用友實施顧問,特殊疑難問題由用友顧問提交給用友總部支持,并做好記錄反饋。
結(jié)語:綜上所述,財務共享中心建設是一項具有難度、復雜的工作,需要全面梳理公司業(yè)務進行科學規(guī)劃布局。同時,財務共享中心對于企業(yè)集團發(fā)展具有重要的作用,可以極大的提升工作效率、及時為管理層提供決策依據(jù)以及增強企業(yè)的競爭力。集團高層管理者應提升財務共享中心建設的重視程度,采取提前部署、科學規(guī)劃、嚴格執(zhí)行,并結(jié)合企業(yè)自身實際經(jīng)營情況,建設具有自身管理特色的系統(tǒng),不斷進行工作流程以及管理制度的改進優(yōu)化,促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),提升經(jīng)營管理水平。