文/楊峍（貴州城市職業(yè)學(xué)院）

一、研究背景及意義

21世紀(jì)的到來，企業(yè)面臨著經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)，而以往企業(yè)所掌控的技術(shù)或是優(yōu)勢(shì)成為一種短期效應(yīng)，而人才資本的重要性尤為突出，人力資源作為企業(yè)新的競(jìng)爭(zhēng)力影響著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)在以人為本的觀念下，人力資源管理的作用日益突出；由于人的復(fù)雜性和企業(yè)的特有性也決定了人力資源管理不能通過簡(jiǎn)單的抄襲，照搬來解決問題，只有真正理解人力資源管理的重要性和內(nèi)涵，結(jié)合實(shí)際采取合理的管理模式才能體現(xiàn)出應(yīng)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

人力資源管理是指通過運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)于一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力達(dá)到最佳配比狀態(tài)，同時(shí)通過對(duì)人的心理、思想和行為進(jìn)行合理的引導(dǎo)、把控和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使得人盡其才，事得其人，人事相宜，得以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動(dòng)主要包括一系列的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，如員工招聘、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效管理、薪酬管理、勞動(dòng)關(guān)系管理、員工流動(dòng)管理、員工安全與健康管理等。即：企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)代管理方法，對(duì)人力資源的獲取從選人，到育人，再到如何留人和用人等方面所進(jìn)行的有計(jì)劃性、有組織性、有指揮性、有控制性和協(xié)調(diào)性的一系列活動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。

二、X公司人力資源管理現(xiàn)狀及存在的問題

（一）X公司簡(jiǎn)介及人力資源管理現(xiàn)狀

X公司，是一家集水處理設(shè)備的設(shè)計(jì)、制造、工程承包、調(diào)試運(yùn)營(yíng)為一體的技術(shù)型企業(yè)，為客戶提供超純水系統(tǒng)設(shè)備與水系統(tǒng)技術(shù)服務(wù)。主要研究領(lǐng)域?yàn)椴蛷N垃圾、污泥、高濃度化工廢水的資源化處理，X公司目前員工23人，企業(yè)高層即是法人，企業(yè)沒有設(shè)立獨(dú)立的人力資源管理部門，公司日常人力資源管理主要由總經(jīng)理辦公室助理兼管，總經(jīng)理監(jiān)督執(zhí)行。人力資源日常工作包括員工的招聘、離職、勞動(dòng)保險(xiǎn)管理及檔案管理等。公司內(nèi)部無明確人力資源管理制度，采取部門內(nèi)部管理方法，最后上報(bào)最高領(lǐng)導(dǎo)確定后執(zhí)行。

（二）X公司人力資源管理存在的主要問題

1.人才招聘體制不健全

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。在這樣的背景下，人才之間的競(jìng)爭(zhēng)成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)際公司人力資源本土化戰(zhàn)略也與國(guó)內(nèi)企業(yè)人才需求產(chǎn)生影響，爆發(fā)了所謂的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，人才資源的流動(dòng)將會(huì)成為衡量各個(gè)企業(yè)之間狀態(tài)好壞的重要指標(biāo)。X公司內(nèi)部無人才儲(chǔ)備，在人才招聘方面缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)打算。如僅做招聘信息發(fā)布、篩選簡(jiǎn)歷、面試安排。短時(shí)間的面試，通過簡(jiǎn)短的交流，無法挑選出適合當(dāng)前崗位的人才。招聘前應(yīng)對(duì)所招崗位進(jìn)行詳細(xì)的工作分析，模糊的工作標(biāo)準(zhǔn)使得招聘的人才不能精準(zhǔn)匹配；或是因薪資太低，無過多可供挑選的人員，由于時(shí)間的緊迫性而挑選出不適合的人才來暫時(shí)頂替工作。除了發(fā)布簡(jiǎn)歷及甄選簡(jiǎn)歷問題以外，所有的面試均需要總經(jīng)理直接參與，沒有人事招聘專員，無人力資源定位，把領(lǐng)導(dǎo)凸顯出來。最大領(lǐng)導(dǎo)親自出面做裁判，最高領(lǐng)導(dǎo)從事著人力資源總監(jiān)的工作導(dǎo)致職能嚴(yán)重錯(cuò)位。

2.人力資源受輕視，利用率低

由于缺乏決策權(quán)，而且無法帶來直接利潤(rùn)，人力資源部門經(jīng)常會(huì)受到輕視。人力資源會(huì)被認(rèn)為是企業(yè)的附屬服務(wù)部門，只需負(fù)責(zé)人事方面事務(wù)即可，忽略了人力資源規(guī)劃對(duì)于整體企業(yè)的意義。企業(yè)當(dāng)中最致命的問題就是對(duì)于人力資源管理的輕視，企業(yè)高層認(rèn)為人力資源管理在公司架構(gòu)中的地位不高，利用率太低。

企業(yè)當(dāng)中無專職的人力資源管理人員，僅從其他部門安排辦公人員兼管人力資源工作，也從直觀上顯示出了企業(yè)對(duì)于人力資源重要性的認(rèn)知不足，無健康的激勵(lì)機(jī)制，員工崗位配置不合理，忽視了員工的開發(fā)、規(guī)劃與培訓(xùn)等工作的實(shí)際意義。

如X公司便是安排總經(jīng)理秘書負(fù)責(zé)人力資源方面管理工作，領(lǐng)導(dǎo)只有在需要用人時(shí)才會(huì)考慮人力資源方面，日常只注重銷售及技術(shù)方面。

3.模糊的薪酬制度

薪酬制度模糊，對(duì)于工作的開展、員工評(píng)估、信息反饋和問題改進(jìn)存在不利影響。企業(yè)員工的積極性和責(zé)任心需要在激勵(lì)機(jī)制的作用下調(diào)動(dòng)起來，低效的人力資源管理水平會(huì)使得員工工作的業(yè)績(jī)得不到提升。絕大部分企業(yè)僅僅采用單純的物質(zhì)激勵(lì)方式，而忽略了精神激勵(lì)對(duì)于企業(yè)的重要作用。其實(shí)在生存及權(quán)利的滿足條件下，員工們更加注重的是精神需求。不僅體現(xiàn)在個(gè)人的發(fā)展和成長(zhǎng)上的需求，更希望取得他人的認(rèn)可與尊重，特別是領(lǐng)導(dǎo)給予的信任與重用等。在X公司，對(duì)于同等職位間存在薪酬差距，薪酬制度僅僅體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)一言之間，使員工內(nèi)心造成落差。在X公司，大部分員工入職多年薪酬無變化，公司內(nèi)部薪資差距較大，如部門經(jīng)理底薪6000元，下屬管理員工底薪1800元，薪資差距大的同時(shí)無激勵(lì)機(jī)制來提升員工們的工作積極性，不平等的薪酬結(jié)構(gòu)和形同虛設(shè)的激勵(lì)機(jī)制將會(huì)加速員工的離開，無法為企業(yè)留住人才。福利分配上，仍然采用“吃大鍋飯”方式，為了達(dá)到公平原則而進(jìn)行平均化分配其實(shí)是最不合理的方式，無任何差別則就缺乏福利該有的激勵(lì)作用；福利板塊設(shè)計(jì)過于單一，公司不對(duì)員工進(jìn)行談話等方式的調(diào)查，僅一味地做個(gè)人喜好決策是起不到實(shí)質(zhì)意義的。

4.考核制度過于松動(dòng)

X公司作為家族式企業(yè)在人員引入時(shí)，考慮的并不是個(gè)人的專業(yè)技術(shù)能力。績(jī)效考核制度的過程及標(biāo)準(zhǔn)存在不完善問題。X公司無明確的績(jī)效考核制度，員工日?？荚u(píng)由各部門經(jīng)理人進(jìn)行主觀評(píng)定，績(jī)效取證嚴(yán)重不科學(xué)，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范，長(zhǎng)此以往，無效的考評(píng)機(jī)制只會(huì)降低員工的工作積極性，也會(huì)影響到員工的工作態(tài)度，僅僅注重表面功夫，而不是真正地為企業(yè)的發(fā)展而考慮?？己藘H僅考慮定性問題，而未有定量方面的考核，考核若是未能從定量和定性方面結(jié)合考慮，則考核就失去了該有的意義，更無法達(dá)到應(yīng)有的監(jiān)督及激勵(lì)作用。因?yàn)榭?jī)效考核存在保密性，那么員工對(duì)于公司的績(jī)效考核認(rèn)知就很模糊，對(duì)于員工的工作起不到激勵(lì)作用，也使績(jī)效考核失去了應(yīng)有的作用。

5.無明確晉升制度

沒有完善的人才晉升制度，員工無發(fā)展的空間也就無工作激情，缺乏工作積極性，個(gè)人工作會(huì)直接影響公司的整體發(fā)展。在X公司，企業(yè)中多為朋友、家人關(guān)系，并不直接考量其個(gè)人工作能力等。這使得一部分遠(yuǎn)離企業(yè)核心的優(yōu)秀員工沒有發(fā)揮舞臺(tái)，且公司還存在根據(jù)進(jìn)公司年歲，資歷深淺，輩分大小決定級(jí)別、待遇的高低，使得優(yōu)秀員工晉升空間小，周期過長(zhǎng)，導(dǎo)致大量?jī)?yōu)秀員工流失。

6.不鼓勵(lì)人才培養(yǎng)

人才培養(yǎng)會(huì)產(chǎn)生額外費(fèi)用和時(shí)間成本，所以公司不鼓勵(lì)員工在工作時(shí)間自我提升。總體的人員學(xué)歷素質(zhì)較低。企業(yè)及個(gè)人之間的發(fā)展是有必然聯(lián)系的，盡管個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃，僅對(duì)個(gè)人發(fā)展及事業(yè)有影響，但是量變引起質(zhì)變，只有引入越來越多的高端人才，才會(huì)使得業(yè)內(nèi)更加蓬勃。X公司，把人力資源開發(fā)僅當(dāng)成成本，而非長(zhǎng)期資本，不愿意對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。對(duì)人力資源的投資的認(rèn)知有局限性，員工能力素質(zhì)得不到提升，會(huì)更加影響其工作的積極性及創(chuàng)新性等。

三、完善X公司人力資源管理的措施

（一）完善招聘機(jī)制

招聘前，必須對(duì)崗位所需人才進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的制定，為招聘過程提供可靠的依據(jù)，儲(chǔ)備一定數(shù)量具備行業(yè)特定技能、知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力的員工。對(duì)現(xiàn)有人才進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，末位淘汰，定期考核，做到資源充分利用；而且不僅限于某一固定崗位，可做流動(dòng)性調(diào)整，達(dá)到人力資源最優(yōu)化配置。要為高層管理者提前預(yù)判到企業(yè)中存在的人員過剩或人員不足等潛在問題，從而減少對(duì)于外部招聘的依賴性，特別是在某些關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)及環(huán)節(jié)。

（二）人力資源規(guī)劃全面計(jì)劃

企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)改進(jìn)，人力資源發(fā)展的重要性需與企業(yè)發(fā)展直接掛鉤，要更加重視到人力資源，打造良好的人才機(jī)制。樹立人力資源以人為本的思維，從公司全盤出發(fā)制定人力資源戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面發(fā)展計(jì)劃，以及員工個(gè)人的規(guī)劃。管理者應(yīng)重視人力資源在企業(yè)中的作用，而不是光喊口號(hào)不作為，如何成為學(xué)習(xí)型組織和領(lǐng)導(dǎo)型組織，是發(fā)展重要工作之一。學(xué)習(xí)型組織直接影響到企業(yè)創(chuàng)新能力及活力，而領(lǐng)導(dǎo)型組織則為企業(yè)培養(yǎng)更多優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人才，通過人力發(fā)展及資源分析，達(dá)到個(gè)人與組織共同的發(fā)展的目的。

（三）建立薪酬制度

企業(yè)應(yīng)從薪酬、福利、績(jī)效、個(gè)人發(fā)展與職位晉升等方面來制定組織戰(zhàn)略，達(dá)到吸引、激勵(lì)和留住員工的目的，并給企業(yè)在做決策時(shí)提供參考意見。有效的薪酬制度能提高員工的工作滿意度，使其更敬業(yè)、更有效率的工作。X公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)于人力資源的重要性認(rèn)知提升，按照員工實(shí)際工作完成情況及分配完成情況，合理地改動(dòng)了薪酬待遇，縮小了員工之間的薪資差；企業(yè)內(nèi)部形成的現(xiàn)代化薪酬管理理念正影響著員工們的工作理念，而傳統(tǒng)類型的薪資管理模式到現(xiàn)代化的薪酬模式，收入分配制度到人力資源投資理念的轉(zhuǎn)變，在整個(gè)企業(yè)薪酬管理制度的完善當(dāng)中，使得員工在福利上也能達(dá)到平等，而福利作為薪酬體系的重要組成部分，也屬于員工的間接獲得。

（四）嚴(yán)格績(jī)效考核細(xì)節(jié)

在確定考核方法出現(xiàn)問題后，X公司采取定性與定量結(jié)合的綜合考評(píng)機(jī)制，使得公司內(nèi)部能夠更加客觀地、全面地考評(píng)員工在工作中的表現(xiàn)。主要的辦法有自評(píng)、互評(píng)及上級(jí)考評(píng)幾個(gè)方面，通過綜合考量得出綜合分?jǐn)?shù)。公司對(duì)于考核也盡可能地采取量化標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)榱炕迷皆敿?xì)對(duì)于工作的考察越精準(zhǔn)。而且公司不僅從工作業(yè)績(jī)上來考量，甚至從工作態(tài)度、勝任工作能力等方面來綜合考慮。從整體績(jī)效考核操作中來看，通過績(jī)效與薪酬、考核與激勵(lì)緊密結(jié)合，公司整體及人力資源發(fā)展形成良性循環(huán)。

（五）提供晉升空間制度

隨著公司的成長(zhǎng)及發(fā)展，每一個(gè)員工都能獲得公平公正合理的職務(wù)升遷機(jī)會(huì)，而不會(huì)因其他因素受到影響。大多數(shù)員工在滿足了薪資要求的同時(shí)，也希望有崗位晉升的空間，管理者需滿足員工晉升方面的需求，主動(dòng)地為員工做出規(guī)劃引導(dǎo)，對(duì)公司及員工都是有利的。對(duì)于企業(yè)，員工個(gè)人規(guī)劃與公司整體規(guī)劃是呈正相關(guān)的，個(gè)人的優(yōu)秀可以帶動(dòng)公司良性發(fā)展。

（六）人才培養(yǎng)計(jì)劃

在遍地都是人才的21世紀(jì)，人才會(huì)因?yàn)槟芰Σ蛔愣a(chǎn)生的焦慮感倍增，只有不斷提高自我才能不被社會(huì)所淘汰。有長(zhǎng)足考慮的人，在擇業(yè)過程中除了看重短期的薪資待遇以外，也會(huì)更加注重企業(yè)對(duì)于員工的規(guī)劃與培養(yǎng)。員工作為企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)力，會(huì)直接影響到企業(yè)的成本，會(huì)有各種各樣的主觀或者客觀因素困擾員工。因此，企業(yè)需要給員工創(chuàng)造一個(gè)良性的空間，使得員工能無顧慮地為企業(yè)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。員工間、崗位間互相鼓勵(lì)學(xué)習(xí)，使得企業(yè)內(nèi)充滿積極性。企業(yè)及個(gè)人之間的發(fā)展是有必然聯(lián)系的，盡管個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃，僅對(duì)個(gè)人發(fā)展及事業(yè)有影響，但是量變引起質(zhì)變，只有越來越多的高端人才發(fā)展，才會(huì)使得企業(yè)更加蓬勃發(fā)展。

四、結(jié)論

我國(guó)大部分民營(yíng)經(jīng)濟(jì)都以家族企業(yè)形式出現(xiàn)，屬于國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的重要組成部分。在以往階段存在著一定的優(yōu)勢(shì)，然而隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的逐漸完善，越來越多的問題暴露了出來。民營(yíng)企業(yè)考慮問題更應(yīng)該立足于國(guó)情之本，調(diào)整戰(zhàn)略，找尋適合企業(yè)發(fā)展的方式方法。而領(lǐng)導(dǎo)者們作為企業(yè)的決策者，應(yīng)該時(shí)刻謹(jǐn)記人力資源管理的重要性，要保持該有的重視程度，并且能按照市場(chǎng)性打破傳統(tǒng)模式創(chuàng)造屬于適合自己企業(yè)的發(fā)展方法。人才與企業(yè)的成長(zhǎng)是成正比的，企業(yè)要想獲得長(zhǎng)期的發(fā)展，必須克服以上問題，否則在如今競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的市場(chǎng)情況下很難立足。