辛 雅，靳雪嬌

(北京師范大學(xué) 教育學(xué)部，北京 100875)

名校集團化辦學(xué)是推進義務(wù)教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展進程中采取的重要行動策略。其最初產(chǎn)生于20世紀90年代，在基礎(chǔ)教育階段呈現(xiàn)出職業(yè)教育集團、民辦教育集團、公辦教育集團等多種性質(zhì)的教育集團。它是一種以契約為紐帶構(gòu)建的大規(guī)模多層次組織形態(tài)，通過優(yōu)勢互補或以強帶弱的方式，推進教育資源優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展的辦學(xué)模式[1]。進入21世紀，由于對義務(wù)教育的“公平”“優(yōu)質(zhì)均衡”“人民滿意”的價值訴求不斷高漲，但實際中優(yōu)質(zhì)教育資源短缺，呈現(xiàn)出區(qū)域、區(qū)際、校際間教育發(fā)展不平衡的狀況。“擇校熱”“學(xué)區(qū)房熱”等一度成為社會熱點話題，背后折射出基礎(chǔ)教育均衡發(fā)展的迫切需求與優(yōu)質(zhì)教育資源供給不足的矛盾沖突加劇的問題[2]。名校集團化辦學(xué)正是在這種沖突背景下，從基礎(chǔ)教育領(lǐng)域內(nèi)探索出來的一種新型辦學(xué)模式和制度設(shè)計，是由政府主導(dǎo)、名校與一所或多所學(xué)校組成的學(xué)校發(fā)展共同體，旨在改進學(xué)校管理、提升教育質(zhì)量、實現(xiàn)教育資源均衡配置，是兼顧公平與質(zhì)量價值取向的有效教育改革形式[3—5]。杭州在2002年成立第一家公辦教育集團，至2014年杭州的教育集團總數(shù)達到94個，包括成員校341所，中小學(xué)集團化辦學(xué)覆蓋率達77.55%[6]。北京市教委2019年公布的最新數(shù)據(jù)顯示，中小學(xué)集團化辦學(xué)覆蓋學(xué)校新增百所[7]。

在基礎(chǔ)教育階段，公辦學(xué)校教育集團發(fā)展態(tài)勢較好，引起人們廣泛關(guān)注。目前的研究聚焦于探索集團化辦學(xué)的內(nèi)涵意蘊、模式制度、問題策略、治理方式等方面[2]。教育集團作為一種跨邊界組織，以名校牽頭，打破校際、區(qū)際的邊界壁壘，采取“名校+薄弱學(xué)?！薄懊?新校”等辦學(xué)形式，實現(xiàn)理念文化、師資隊伍、課程資源、管理制度等資源共享，推動成員校的質(zhì)量提升和提速發(fā)展。在這個過程中，教師是促進名校與薄弱校理念、文化、課程等方面融合與變革的關(guān)鍵推力。因此，關(guān)注教師如何在跨邊界組織中獲得成長和發(fā)展是非常必要的。

一、名校集團化辦學(xué)的跨邊界組織屬性

從詞源學(xué)角度講，“邊界(boundary)”指國家、區(qū)域間的界限，強調(diào)地理意義上的概念?！敖缦蕖币辉~包含不同事物的分界、范圍之意，即可將其理解為依據(jù)屬性差異來區(qū)別事物。邊界劃分目的既是試圖對屬性和由此引發(fā)的系列行為及后果的限定，又是試圖確定一個可以超越這種屬性的自我限制的起點[8]。

20世紀80年代起，“邊界”問題在經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)等領(lǐng)域備受關(guān)注。組織邊界的確定與組織的性質(zhì)相關(guān)，區(qū)分組織內(nèi)外部環(huán)境，明確組織的社會分工及價值形式等。它具有動態(tài)性、滲透性、擴散性的特征。托·赫尼斯和尼爾·保爾森提出了關(guān)于組織邊界的重要觀點，認為組織邊界包括物理邊界、心理邊界、社會邊界三種類型。物理邊界包括地理空間、制度等有形實體，心理邊界指認知方式、價值觀念等，社會邊界指身份標簽、定位等。

在對組織邊界深入研究的基礎(chǔ)上衍生出新的主題，即組織間關(guān)系。威廉姆森最早提出了“組織間關(guān)系”的概念。組織間在“企業(yè)—市場”二元制中呈現(xiàn)競爭、對抗的關(guān)系。隨著組織間合作與協(xié)作的蓬勃發(fā)展，組織間關(guān)系向合作型轉(zhuǎn)變，發(fā)生轉(zhuǎn)向的原因是為了與其他組織共享或交換資源，提高組織的效率[9]。可見，組織間關(guān)系由競爭走向合作是出于應(yīng)對外界環(huán)境變化和考慮核心資源的利用效率，以減少組織的決策成本、資源配置成本等。合作性的組織間關(guān)系實質(zhì)上是跨越了組織邊界的合作形式?？缃M織邊界反映了人們對組織邊界認知的轉(zhuǎn)變——由封閉系統(tǒng)轉(zhuǎn)向開放的系統(tǒng)，打破邊界壁壘，由競爭轉(zhuǎn)向合作。因此技術(shù)、能力、知識等資源在組織與其外部環(huán)境之間發(fā)生著流動，并促使組織職能形態(tài)發(fā)生變化。

名校集團化辦學(xué)是以地區(qū)教育行政部門為主導(dǎo)，以地區(qū)著名中小學(xué)為“龍頭”，聯(lián)合地區(qū)薄弱或者相對薄弱的學(xué)校，甚至重新創(chuàng)辦新學(xué)校，形成打著名中小學(xué)的教育品牌辦學(xué)的模式[10]。出于實現(xiàn)資源共享的目的，名校與薄弱學(xué)校從之前封閉的狀態(tài)走向合作、互助的發(fā)展路徑，校際、區(qū)際間鮮明的邊界逐漸模糊，實現(xiàn)了跨組織邊界的協(xié)同共生。

名校集團化跨邊界組織的屬性特征表現(xiàn)在以下三個方面：(1)物理邊界共融共同，名校與各個成員校間成為資源共享、課程互授、協(xié)同管理的教育聯(lián)合體，充分發(fā)揮現(xiàn)有名校教育品牌的輻射帶動作用。比如，北京市五中教育集團，以龍頭學(xué)校牽頭，成員校通過“盟貫帶”等方式參與，促成集團內(nèi)的技術(shù)、設(shè)施等“硬件資源”和知識、經(jīng)驗等“軟件資源”共享。在學(xué)校的管理上，成員校教師同工同責(zé)同酬同管理。(2)價值觀念重組統(tǒng)一，學(xué)校文化、制度、資源上的差異促使教師的認知和行為有所不同。比如，名校教師與成員校教師的教學(xué)方式、教學(xué)設(shè)計等都會有所區(qū)別。但是在集團化辦學(xué)中，組織旨在營造出合作、互助的心理氛圍和學(xué)校環(huán)境，增進教師對彼此的認同與接納，促進教師間的交流和溝通，實現(xiàn)跨校、跨區(qū)協(xié)作教研，形成真正的教師共同體和學(xué)校聯(lián)盟。(3)身份意識解構(gòu)重構(gòu)，社會對名校和薄弱校的身份認識會引發(fā)其產(chǎn)生非理性行為，一味地追求“名校”等標簽。在集團化辦學(xué)中，薄弱校依附于名校之下，成為冠以名校品牌的教育集團一員，增加了自身的經(jīng)濟資本、社會資本、象征資本，同時迎合了大眾追逐“名牌”的心理需求?？傊＜瘓F化辦學(xué)正是突破了名校與薄弱校間的上述三種組織邊界范圍，以契約聯(lián)盟的方式合作，拓展了校際間合作的深度和廣度。

二、名校集團化辦學(xué)與教師專業(yè)發(fā)展

集團內(nèi)部的名校與成員校合作交流，共享課程資源、管理制度，更重要的是組建集團內(nèi)部的跨界團隊——教師專業(yè)發(fā)展共同體，發(fā)揮優(yōu)質(zhì)人才資源的價值和作用，教師之間協(xié)作教研、分享教學(xué)經(jīng)驗和方法，拓寬了教師專業(yè)發(fā)展路徑。名校集團化辦學(xué)對教師專業(yè)發(fā)展的促進作用表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.外部知識的獲取

集團化辦學(xué)本質(zhì)上是一種跨邊界組織形式?！懊腿跣！钡慕M織合作關(guān)系中會創(chuàng)生出教師專業(yè)發(fā)展共同體、教師結(jié)對等跨界團隊。集團中跨界團隊可以構(gòu)建出更為緊密的“共榮共享”的組織合作關(guān)系。薄弱校加入到教育集團后，龍頭學(xué)校會對其進行“輸血”，派遣優(yōu)秀的教師團隊去改善薄弱校的教師質(zhì)量。同時，薄弱校教師參與到以名師為核心的跨界團隊組織的知識活動中來。比如，協(xié)作教研、經(jīng)驗交流會等，既能獲得本身不具備的學(xué)科專業(yè)知識、教學(xué)技巧等顯性知識，還可以潛移默化地吸收集體知識和隱性知識，如價值觀念、思維方式等。

2.專業(yè)自主意識增強

教育集團中，薄弱校教師專業(yè)發(fā)展的外驅(qū)力在于對教師進行有效的培訓(xùn)和指導(dǎo)，組織教師參加專家講座、聽評課、校本教研等活動。名校集團化辦學(xué)的制度設(shè)計，對薄弱校更重要的意義在于激發(fā)薄弱校教師專業(yè)發(fā)展自主意識，促使其進行反思，實現(xiàn)教師的內(nèi)驅(qū)式發(fā)展。集團化辦學(xué)積極促進校際間教師專業(yè)發(fā)展共同體的構(gòu)建，引導(dǎo)名校教師與薄弱校教師的交流合作，能夠活化集團內(nèi)部的氛圍，促進薄弱校進行主動反思，尋求與名校全面深入的合作[11]。

3.“教師領(lǐng)導(dǎo)者”的形成

在“名校+薄弱?！钡霓k學(xué)模式中，集團內(nèi)部名校的優(yōu)秀骨干教師積極發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)和組織作用，在教師專業(yè)發(fā)展共同體中，領(lǐng)導(dǎo)成員校教師協(xié)同教研備課，鉆研教師專業(yè)發(fā)展策略，如學(xué)段規(guī)劃、團隊研討、個體演練、團隊反思等，提高集團教師的課堂教學(xué)水平[12]。在此過程中，集團內(nèi)部教師的角色發(fā)生轉(zhuǎn)變。就優(yōu)秀教師而言，他們在教學(xué)領(lǐng)域內(nèi)有著豐富的教學(xué)經(jīng)驗和技能，是課程和教學(xué)的專家；在學(xué)校管理上，具有革新意識，為學(xué)校管理建言獻策，參與決策和監(jiān)督，因此逐漸成為集團內(nèi)部的教師領(lǐng)袖人物，成為“教師領(lǐng)導(dǎo)者”[13]。他們積極主動承擔(dān)起推動學(xué)校變革的重任，將外部的行政命令轉(zhuǎn)化為內(nèi)發(fā)動力，起到模范帶頭作用，參與教研、課程開發(fā)等項目，構(gòu)建教師專業(yè)發(fā)展共同體。而集團內(nèi)部合作學(xué)習(xí)的氛圍會推動單個教師領(lǐng)袖發(fā)展成為教師領(lǐng)袖群?！敖處燁I(lǐng)導(dǎo)者”成為校際間的紐帶，向成員校教師提供新的學(xué)習(xí)方式和策略，與成員校分享新觀點，提供資源和信息，促進校際間的交流與合作，與同事建立良好的人際關(guān)系，推動教師專業(yè)素養(yǎng)、能力、技能的提升[14]。

三、名校集團化辦學(xué)下教師專業(yè)發(fā)展的挑戰(zhàn)

基礎(chǔ)教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展，名校集團化辦學(xué)勢不可擋。而教師是集團化發(fā)展的核心問題，深入剖析集團化辦學(xué)中教師專業(yè)化發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)是有效推進集團化辦學(xué)的重要內(nèi)容。

1.邊界意識阻礙名校與成員校教師的融合

作為集體行動的教育集團，物理邊界可以通過合并校區(qū)，統(tǒng)一管理等方式消除。但名校和薄弱校之間的身份定位、認知符號等邊界意識難以徹底去除，對教師的發(fā)展產(chǎn)生阻礙作用。一是部分名校教師認為薄弱校教師“搭便車”。名校教師參加集團內(nèi)的學(xué)校輪崗，領(lǐng)導(dǎo)薄弱學(xué)校教師參加教師教育課程等活動，但其并未真正地接受薄弱學(xué)校及其教師隊伍，認為集團教育教學(xué)質(zhì)量的提升主要是靠名校的優(yōu)質(zhì)資源和優(yōu)秀教師隊伍的力量，薄弱校教師則是“搭便車”。二是名校和名師顧慮“成本”和“收益”。在合作互助的集團化辦學(xué)中，薄弱學(xué)校依靠名校輸送的優(yōu)質(zhì)資源獲得發(fā)展動力，教育教學(xué)質(zhì)量提升，學(xué)校面貌有所改變。但是薄弱校的發(fā)展性問題是長期積累下來的，突出表現(xiàn)為生源不足和師資力量薄弱。若名校對薄弱校長期“幫扶結(jié)對”的策略仍不能增加薄弱校教師的自主發(fā)展意識和生源數(shù)量，可能會導(dǎo)致名校自身的力量被削弱，名校教育資源將面臨被“稀釋”的問題。

2.缺乏有效的集團組織結(jié)構(gòu)和保障機制

由于集團內(nèi)的學(xué)校規(guī)模擴大、班級學(xué)生管理難度增大，教育集團會采用扁平化的管理模式，集團給成員校授權(quán)，發(fā)揮其自主性。如上海新紀元教育集團實行“統(tǒng)分結(jié)合”管理機制，在集團愿景、文化理念、隊伍培訓(xùn)等方面強調(diào)“統(tǒng)”，對成員校管理實行“分”，讓成員校有更大的自主權(quán)，充分調(diào)動校長和教師的能動性與創(chuàng)造性。這種扁平化的管理制度中，仍然帶有科層制特質(zhì)，而且缺乏專門的教師領(lǐng)導(dǎo)的“專業(yè)取向”的集團組織結(jié)構(gòu)。學(xué)校組織性行為和教師專業(yè)行為的邊界變得模糊，教師教研團隊發(fā)揮的作用被弱化或異化，教師的專業(yè)發(fā)展欠缺專業(yè)性團隊支撐，掌控專業(yè)活動的空間被擠壓，協(xié)作教研活動的價值取向模糊、教研主題設(shè)計隨意、教研活動的過程設(shè)計呈現(xiàn)碎片化、無序化、缺乏系列化，因此教師專業(yè)意識難以激發(fā)，專業(yè)發(fā)展能力和動力不足[15]。集團內(nèi)教師跨界合作，輪崗交流，使集團內(nèi)管理的復(fù)雜性增加，配套的人事制度等也未完善[16]，這些都是阻礙集團內(nèi)教師專業(yè)發(fā)展的重要問題。

四、名校集團化辦學(xué)的教師專業(yè)發(fā)展共同體構(gòu)建

名校集團化辦學(xué)的優(yōu)勢在于名校的理念文化、課程資源、師資隊伍等資源可以輸入到薄弱校，為薄弱校的發(fā)展注入活力。要依托集團化辦學(xué)的優(yōu)勢，加強區(qū)域間、校際間的合作交流，引領(lǐng)教師專業(yè)發(fā)展。

1.創(chuàng)設(shè)合作性組織文化

名校集團化辦學(xué)環(huán)境下，每個學(xué)校有其獨特的文化和制度。教師受到個人主觀主義思想的影響，導(dǎo)致集團內(nèi)校際間教師合作難度大。因此，以組織文化驅(qū)動集團教師專業(yè)發(fā)展十分必要。組織文化包括物質(zhì)文化、行為文化和制度文化三種形式，它能夠?qū)M織成員的思想和行為產(chǎn)生導(dǎo)向、約束、凝聚、融合作用[16]。名校集團化辦學(xué)中強調(diào)“和諧互助”等合作性組織文化，能夠促進校際間教師的相互理解和情感融合，增強集團內(nèi)教師的認同感和歸屬感，突破校際間教師的“心理壁壘”，從而推動校際間教師協(xié)作發(fā)展，形成更加穩(wěn)固的“契約式協(xié)作關(guān)系聯(lián)盟體”，真正做到集團內(nèi)部成員間共享、共生、共融。

2.完善“專業(yè)取向”的學(xué)術(shù)管理組織機構(gòu)

促進教師專業(yè)發(fā)展應(yīng)成為名校集團化辦學(xué)中的價值追求。在名校集團化辦學(xué)的組織模式中，建立“學(xué)術(shù)管理”機制是教師專業(yè)發(fā)展的可行路徑[17]。教育集團要發(fā)揮學(xué)術(shù)引領(lǐng)作用，發(fā)揮學(xué)術(shù)權(quán)力的主導(dǎo)作用，在集團內(nèi)創(chuàng)設(shè)寬松民主的學(xué)術(shù)氛圍，通過學(xué)術(shù)管理機構(gòu)規(guī)劃集團學(xué)科發(fā)展方向，選擇發(fā)展戰(zhàn)略，激勵學(xué)術(shù)創(chuàng)新，使集團發(fā)展進入更高的水平。集團校內(nèi)增設(shè)學(xué)術(shù)型組織不僅可以解決教師協(xié)作教研活動的碎片化、無序化、缺乏系列化的問題，還能夠發(fā)揮優(yōu)秀教師資源的力量，促進集團內(nèi)整體師資隊伍質(zhì)量提升和專業(yè)融合。

3.建立健全教師專業(yè)發(fā)展的保障機制

加強集團內(nèi)教師隊伍建設(shè)，促進教師專業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)名校集團化辦學(xué)中人力資源管理的科學(xué)化、制度化和規(guī)范化，明確包含編制、薪酬、評價等人事管理制度是至關(guān)重要的。保障教師的基本權(quán)益，能夠激發(fā)集團內(nèi)教師流動的積極性，促進校際間教師合作發(fā)展，有助于教師專業(yè)共同體的構(gòu)建。

集團化辦學(xué)本質(zhì)上是一種跨邊界組織形式?！懊捅∪跣！钡慕M織合作關(guān)系中創(chuàng)生出教師專業(yè)發(fā)展共同體。通過集團內(nèi)教師間協(xié)作交流、集思廣義、抱團發(fā)展，不僅可以使集團內(nèi)整體師資隊伍質(zhì)量得到提升，也有利于實現(xiàn)集團整體發(fā)展的愿景。