袁玲玨 山東廣播電視臺(tái)

2021 年9 月，中央人才工作會(huì)議在北京召開(kāi)，習(xí)近平總書記在會(huì)上發(fā)表了重要講話，強(qiáng)調(diào)了新時(shí)代人才工作的重要意義、指導(dǎo)思想、戰(zhàn)略目標(biāo)、重點(diǎn)任務(wù)、政策思路，發(fā)布了加快建設(shè)人才強(qiáng)國(guó)的動(dòng)員令。在這一時(shí)代背景下，以人才引進(jìn)、培養(yǎng)為主要工作內(nèi)容的人力資源管理工作必將成為我國(guó)企業(yè)在未來(lái)發(fā)展過(guò)程中重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。特別是在人力資源管理中，薪酬管理制度設(shè)定的合理性與企業(yè)的凝聚力及核心競(jìng)爭(zhēng)力息息相關(guān)，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)人本管理，就必須從薪酬管理方向著手，實(shí)現(xiàn)既定的人力資源管理目標(biāo)。

一、企業(yè)薪酬管理概述與特點(diǎn)

（一）企業(yè)薪酬管理概述

薪酬管理自從18 世紀(jì)誕生以來(lái)，就一直是經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)領(lǐng)域的重點(diǎn)研究?jī)?nèi)容，1776 年，亞當(dāng)·斯密在《國(guó)富論》一書中首次界定了工資的定義與性質(zhì)，認(rèn)為工資是勞動(dòng)的價(jià)格。之后，眾多經(jīng)濟(jì)學(xué)家與管理學(xué)家從不同程度深化了工資的概念，呈現(xiàn)出工資—薪水—薪酬的發(fā)展過(guò)程。在當(dāng)前時(shí)代背景下，學(xué)術(shù)界的主流觀點(diǎn)認(rèn)為薪酬指的是一種工作的平衡、補(bǔ)償與回報(bào)，將傳統(tǒng)意義上的晉升機(jī)會(huì)、心理納入薪酬體系[1]。

企業(yè)薪酬管理的對(duì)象就是薪酬，即通過(guò)調(diào)整員工薪酬的方式實(shí)現(xiàn)提升員工工作積極性、提升企業(yè)綜合效益的基本目標(biāo)。

（二）企業(yè)薪酬管理的特點(diǎn)

從實(shí)踐角度講，企業(yè)薪酬管理具備以下幾大特點(diǎn)。

一是綜合性。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)中，薪酬的基本內(nèi)容主要包括工資、福利、晉升機(jī)會(huì)、滿意度等內(nèi)容，因此，企業(yè)薪酬管理具有較強(qiáng)的綜合性與復(fù)雜性，對(duì)于相關(guān)工作人員的素質(zhì)要求相對(duì)較高。

二是重要性。在企業(yè)人力資源管理過(guò)程中，無(wú)論是引進(jìn)員工還是降低員工流失率，大多數(shù)員工都會(huì)將薪酬福利作為最主要的考慮因素，薪酬福利也是員工選擇進(jìn)入公司或者離職的重要依據(jù)。

三是針對(duì)性。對(duì)于不同行業(yè)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其薪酬的組成部分一般存在相當(dāng)大的區(qū)別，不同結(jié)構(gòu)、性質(zhì)的薪酬類型的管理方式也存在相當(dāng)大的差別。具體的薪酬管理方法受企業(yè)性質(zhì)、員工接受度的影響相當(dāng)大。由此可見(jiàn)，企業(yè)薪酬管理具備較強(qiáng)的針對(duì)性。

二、企業(yè)人力資源管理中的薪酬管理問(wèn)題

（一）薪酬管理制度不夠完善

薪酬管理制度不夠完善是當(dāng)前企業(yè)人力資源管理中的薪酬管理存在的主要問(wèn)題。具體而言，在當(dāng)前我國(guó)大部分企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于薪酬管理的重視程度相對(duì)較低，并不會(huì)著重聘用相應(yīng)的管理人才，這就導(dǎo)致企業(yè)薪酬管理制度不夠完善的現(xiàn)象相當(dāng)普遍。薪酬管理制度不夠完善主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

一是同工同酬。這是企業(yè)薪酬管理制度不完善的主要體現(xiàn)。具體而言，在部分企業(yè)中，由于薪酬制度不合理，導(dǎo)致員工的薪酬待遇與崗位工作不匹配。這一現(xiàn)象不僅會(huì)導(dǎo)致員工工作積極性顯著下降，而且容易導(dǎo)致工資較低的崗位在短時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)大量的人員流失[2]。

二是等級(jí)范圍狹窄。等級(jí)范圍狹窄也是薪酬管理制度不完善的主要表現(xiàn)之一，這一現(xiàn)象很容易導(dǎo)致員工薪酬的提升空間過(guò)小，無(wú)法起到有效的激勵(lì)作用。

（二）薪酬分配方式不合理

薪酬分配方式不合理也是當(dāng)前企業(yè)人力資源管理中薪酬管理存在的主要問(wèn)題之一。具體而言，在當(dāng)前時(shí)代背景下，企業(yè)薪酬的分配以及具體分配方式制定的權(quán)力主要掌握在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)手中。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)慎重考量員工績(jī)效、獎(jiǎng)金等內(nèi)容，并盡量保證這些要素分配的合理性。但是，薪酬具備復(fù)雜性的特點(diǎn)，如果要保證薪酬分配的合理性，也需要充分考量企業(yè)的管理要素、勞動(dòng)要素、資本要素等。在實(shí)踐中，這些內(nèi)容往往是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)制定薪酬分配方式時(shí)的“真空地帶”，高層領(lǐng)導(dǎo)并不會(huì)著重考量，在分配過(guò)程中很容易產(chǎn)生分配不均的現(xiàn)象。

一是過(guò)度重視經(jīng)濟(jì)報(bào)酬分配的重要性。在實(shí)踐中，大多數(shù)員工的薪酬支付以經(jīng)濟(jì)報(bào)酬為主，很少有企業(yè)會(huì)強(qiáng)調(diào)非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要意義。在這種薪酬制度背景下，企業(yè)與員工之間的關(guān)系主要是經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，員工對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)度與企業(yè)的凝聚力都存在明顯的不足，這種現(xiàn)象很容易影響企業(yè)薪酬制度效果的充分發(fā)揮。

二是新制度的適應(yīng)性不強(qiáng)。年薪制、股票期權(quán)制都是國(guó)外比較先進(jìn)的薪酬分配制度，在國(guó)外企業(yè)發(fā)展過(guò)程中起到了十分重要的作用。但是這兩種制度在引進(jìn)國(guó)內(nèi)之后，部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者存在盲目遵從的現(xiàn)象，沒(méi)有對(duì)其進(jìn)行本土化改革，影響其效果的發(fā)揮。

（三）與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)適應(yīng)性差

與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)適應(yīng)性差也是當(dāng)前企業(yè)人力資源管理中薪酬管理存在的主要問(wèn)題之一。具體而言，企業(yè)薪酬管理制度并不是單一存在的，必須充分結(jié)合企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)等因素綜合判定，才能有效提升薪酬管理的科學(xué)性及其在實(shí)踐中的執(zhí)行質(zhì)量。但是從實(shí)踐角度來(lái)看，大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為了管理的方便，直接將社會(huì)上同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的人力資源薪酬管理模式套用在企業(yè)中，沒(méi)有結(jié)合企業(yè)的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r適當(dāng)改良與革新。由于傳統(tǒng)觀念的約束以及我國(guó)人力資源豐富的現(xiàn)狀，我國(guó)大多數(shù)中小企業(yè)都不太重視人才激勵(lì)政策的制定，企業(yè)往往都是在需要用人的時(shí)候才會(huì)臨時(shí)確定一個(gè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)重欠缺一種持久、系統(tǒng)性的薪酬管理思想，不利于薪酬系統(tǒng)的持續(xù)優(yōu)化與革新。這種欠缺從戰(zhàn)略角度來(lái)看是我國(guó)企業(yè)薪酬管理的核心問(wèn)題。

三、企業(yè)人力資源管理中薪酬管理的創(chuàng)新與優(yōu)化策略

（一）建立有效的薪酬管理制度

建立有效的薪酬管理制度是提升企業(yè)人力資源管理中薪酬管理質(zhì)量的重要策略。企業(yè)應(yīng)建立一套與企業(yè)本身現(xiàn)行管理制度相適應(yīng)的薪酬管理制度。

首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在建立薪酬管理制度之前，應(yīng)全面收集與分析企業(yè)的實(shí)際情況、企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r、同地區(qū)同行業(yè)企業(yè)薪酬制度等內(nèi)容信息，并在此基礎(chǔ)上建立完善的薪酬管理制度。

其次，在制度建立的過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)融入更多的企業(yè)自主分配、市場(chǎng)機(jī)制調(diào)節(jié)、政府監(jiān)督指導(dǎo)、員工自愿參與等內(nèi)容，切實(shí)提升薪酬管理策略的豐富度[3]。

再次，薪酬管理并不是單一存在的，只有與其他制度相結(jié)合才能保證薪酬管理制度的順利落實(shí)。因此，相關(guān)單位在薪酬管理制度制定完成之后，應(yīng)制定其他的輔助制度，例如，員工入職后的崗前培訓(xùn)環(huán)節(jié)要講解與培訓(xùn)薪酬管理內(nèi)容。另外，相關(guān)單位要營(yíng)造公平合理的薪酬競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，將薪酬激勵(lì)與員工工作狀況聯(lián)系起來(lái)，保證在執(zhí)行階段落實(shí)薪酬制度。

最后，樹立以人為本的薪酬管理思想。在薪酬管理中應(yīng)尊重員工的個(gè)性化發(fā)展，對(duì)于為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展作出貢獻(xiàn)的員工應(yīng)給予物質(zhì)、精神的雙重激勵(lì)。相關(guān)單位還要結(jié)合員工的個(gè)人特點(diǎn)，為其制定合適的職業(yè)生涯規(guī)劃，更好地激發(fā)員工的工作熱情，使其創(chuàng)造更大的價(jià)值。

（二）改善現(xiàn)有的分配方式

改善現(xiàn)有分配方式也是提升企業(yè)人力資源管理中薪酬管理質(zhì)量的主要策略之一。

首先，企業(yè)應(yīng)秉持科學(xué)化的理念改善現(xiàn)有的分配方式，以某一目的為落腳點(diǎn)，合理的薪酬分配方式能夠有效激勵(lì)員工，提升員工的工作積極性與工作效率，最終切實(shí)提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

其次，提升分配方式的豐富性。相關(guān)企業(yè)應(yīng)積極引進(jìn)工資、獎(jiǎng)金、年金、股票、期權(quán)、精神激勵(lì)、晉升機(jī)會(huì)等薪酬分配方式，取消工資、獎(jiǎng)金的單一分配方式，這能夠使企業(yè)內(nèi)部大多數(shù)員工的需求都得到滿足，進(jìn)而提升員工的工作積極性和員工對(duì)于企業(yè)的信任度，最終有效降低員工離職率[4]。

（三）開(kāi)展企業(yè)戰(zhàn)略層面的薪酬激勵(lì)

開(kāi)展企業(yè)戰(zhàn)略層面的薪酬激勵(lì)也是提升企業(yè)人力資源管理中薪酬管理質(zhì)量的主要策略之一。企業(yè)薪酬管理屬于人力資源的重要組成部分，人力資源管理又是企業(yè)管理的重要組成部分，這些管理內(nèi)容的最終目標(biāo)都是為了促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，因此，企業(yè)薪酬管理制度的建立與執(zhí)行必須緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

首先，結(jié)合企業(yè)不同的發(fā)展時(shí)期建立不同的薪酬管理模式。例如，在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)和員工都有較高的工作積極性，在這一階段，實(shí)行與企業(yè)共擔(dān)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益的薪酬激勵(lì)方案具備一定的現(xiàn)實(shí)可能性，也能夠充分發(fā)揮提升員工工作積極性的效果[5]。

其次，建立完善的溝通制度。具體而言，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)建立完善的溝通交流平臺(tái)，定期與基層員工溝通，更好地為員工謀福利。從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的視角改善效果較差的薪酬激勵(lì)制度內(nèi)容，有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展、員工薪酬提升的共贏局面。

（四）將OKR 應(yīng)用于薪酬管理

將OKR 應(yīng)用于薪酬管理是提升企業(yè)人力資源管理中薪酬管理質(zhì)量的核心策略。OKR（Objective+Key Results，OKR 管理術(shù)）是現(xiàn)代管理學(xué)背景下產(chǎn)生的一種全新的目標(biāo)管理工具。與傳統(tǒng)的KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）相比，OKR 摒棄了KPI 主義存在的單一性考核弊端，能夠保證績(jī)效考核的長(zhǎng)期性與穩(wěn)定性，避免企業(yè)價(jià)值觀受損，在實(shí)踐中的具體操作方式如下。

第一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)充分理解OKR 技術(shù)的內(nèi)涵，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)筑完善的內(nèi)部循環(huán)體系，即明確項(xiàng)目目標(biāo)；量化定義關(guān)鍵性結(jié)果；努力達(dá)成目標(biāo)；根據(jù)項(xiàng)目完成情況評(píng)估。這種完整的內(nèi)部循環(huán)能夠從產(chǎn)出的角度，關(guān)注事情的完成結(jié)果。

第二，設(shè)置O。O 指的是一段時(shí)間的目標(biāo)，其作用是判定到期后目標(biāo)的達(dá)成情況。在O 的設(shè)置上，相關(guān)單位應(yīng)遵循以下幾項(xiàng)基本原則。

首先，O 的設(shè)定應(yīng)具備明確性和積極性，能夠切實(shí)鼓舞員工，60%以上的O 來(lái)源于底層，這可以切實(shí)提升O 設(shè)置的科學(xué)性，也是提升員工工作積極性的根本要求。

其次，O 必須具備一定的時(shí)間期限，該期限不宜太長(zhǎng)，盡量設(shè)定為一個(gè)月或者一個(gè)季度。

再次，O 的設(shè)定應(yīng)由單獨(dú)的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，便于判定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)效果。最后，O 的數(shù)量應(yīng)控制在一定范圍內(nèi)，同一周期最多設(shè)定5 個(gè)O，并按照從上到下（公司-部門-小組-個(gè)人）的順序設(shè)置目標(biāo)[6]。

第三，中期溝通。主要包括兩種形式，首先是個(gè)人與其直接領(lǐng)導(dǎo)者溝通意圖和目標(biāo)，提升目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)效率。其次是全公司的全體小組會(huì)議，由各工作小組的領(lǐng)導(dǎo)參加，對(duì)小組的O 進(jìn)行介紹并完成最終的打分評(píng)估。

第四，結(jié)合OKR 的結(jié)論進(jìn)行具體的薪酬管理。即根據(jù)OKR 評(píng)價(jià)的具體情況發(fā)放員工的薪酬、福利，值得注意的是，此次OKR 的完成表現(xiàn)并不會(huì)對(duì)該員工后期的薪酬、福利造成持續(xù)性的影響，與KPI 相比，OKR 管理法具備更強(qiáng)的人性化特征，在激發(fā)員工工作積極性的同時(shí)充分發(fā)揮以人為本的管理內(nèi)涵，增強(qiáng)員工對(duì)于公司的依賴性。

四、結(jié)語(yǔ)

當(dāng)前我國(guó)正處在經(jīng)濟(jì)體制改革的關(guān)鍵時(shí)期，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展格局已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，勞動(dòng)者的地位開(kāi)始逐漸上升。在這一背景下，提升人力資源管理質(zhì)量已經(jīng)成為企業(yè)促進(jìn)發(fā)展的必然選擇。文章以人力資源管理中的薪酬管理為主要切入點(diǎn)，研究企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題，提出了相應(yīng)的創(chuàng)新與優(yōu)化策略。即相關(guān)企業(yè)如果要提升薪酬管理質(zhì)量，必須充分結(jié)合實(shí)際情況，采取針對(duì)性措施建立有效的薪酬管理制度，改善現(xiàn)有的分配方式，開(kāi)展企業(yè)戰(zhàn)略層面的薪酬激勵(lì)，將OKR 應(yīng)用于薪酬管理，為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升提供必要的幫助。