李 偉

（山東農(nóng)業(yè)工程學(xué)院 財務(wù)處，山東 濟南 250100）

1 國有企業(yè)投資管理相關(guān)理論概述

1.1 投資管理的定義

投資管理，是指企業(yè)利用科學(xué)的管理理念和方法，以實現(xiàn)利潤增加和資產(chǎn)保值增值為目標(biāo)，圍繞資產(chǎn)投資的資金來源、投資方向和規(guī)模以及資金的用途等事項開展工作，對投資項目進行具體管理，是企業(yè)風(fēng)險控制的重要手段。[1]投資管理是在符合“三重一大”決策制度的條件下，經(jīng)過前期表決、審核通過后的重要階段。2017年頒布的《中央企業(yè)投資管理監(jiān)督辦法》，明確提出要加強投資監(jiān)管體系建設(shè)。近幾年，國有企業(yè)的投資管理意識逐漸增強，實現(xiàn)了從最初被動響應(yīng)監(jiān)管需求到現(xiàn)在主動采取投資行為管理，以信息化手段實現(xiàn)了高效、規(guī)范的管理。

1.2 投資管理的目的

投資是維系企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營與發(fā)展的基本前提，是獲取利潤的重要途徑，投資管理是一項從投資者利益角度出發(fā)，以取得一定收益作為投資目標(biāo)，針對證券及資產(chǎn)的金融服務(wù)。[2]其目的在于保持風(fēng)險不變的情況下，實現(xiàn)收益最大化或者確保收益不變的情況下，最大可能地降低風(fēng)險。[3]

1.3 投資管理的內(nèi)容

投資不是簡單地把錢投出去，企業(yè)在管理存量業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，通過綜合考慮產(chǎn)業(yè)增長率、凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)現(xiàn)金流動比率、產(chǎn)業(yè)風(fēng)險度等指標(biāo)，發(fā)展新興業(yè)務(wù)。[4]國有企業(yè)的投資內(nèi)容主要可以分為固定資產(chǎn)投資、金融投資、股權(quán)投資及其他投資。這四方面內(nèi)容又各自包含了不同的投資范圍，其中固定資產(chǎn)投資是通過貨幣形式來體現(xiàn)國有企業(yè)建造或購置固定資產(chǎn)、技術(shù)改造等的工作量以及在此期間所產(chǎn)生的費用變化。金融投資是一種為了在未來某一時期內(nèi)獲得收益或股權(quán)，購買股票、債券等的投資活動，能夠有效分散企業(yè)的運營風(fēng)險以及提高資產(chǎn)流動性等，是發(fā)達國家投資的基本形式。股權(quán)投資是通過設(shè)立子公司、增資以及股權(quán)置換、收購等行為，獲得某個企業(yè)的資產(chǎn)控制權(quán)，參與其經(jīng)營決策。其他投資包括的內(nèi)容很多，囊括除了以上三種投資形式的所有投資方式。企業(yè)投資管理就是企業(yè)在上述資本運作過程中，對投資活動進行多層面的跟蹤分析，管理活動要覆蓋全過程，事前做好投資計劃、控制總量、定好標(biāo)準(zhǔn)，事中抓立項、招投標(biāo)等，事后抓審計、考核等，時刻保持警惕，及時發(fā)現(xiàn)問題、識別風(fēng)險，并提出對策措施，將風(fēng)險控制在源頭。[5]

1.4 投資管理的特點

（1）投資管理屬于企業(yè)的戰(zhàn)略性決策。投資的項目一般周期長，資金投入量較大，會對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，需在投資全過程進行動態(tài)監(jiān)控，事前做好可行性分析，事中加強監(jiān)管控制，事后進行評價考核，以便總結(jié)經(jīng)驗。（2）投資管理是非程序化的。每個投資項目都具有獨特性，一些甚至涉及企業(yè)未來發(fā)展方向等重大問題，需結(jié)合實際情況進行具體分析。（3）投資價值具有較強的波動性。受投資周期的影響，未來收益可能受到政治、自然災(zāi)害等因素的影響，具有較強的不確定性。

1.5 投資管理的原則

（1）可行性分析原則。在市場經(jīng)濟背景下，企業(yè)投資不可避免地會面臨一定的風(fēng)險，為了確保實現(xiàn)投資收益最大化，必須遵循科學(xué)的投資決策程序，做好市場調(diào)研工作，認(rèn)真進行可行性分析。（2）結(jié)構(gòu)平衡原則。在資金投放時，要合理分配資金，特別是一些大型投資項目，工期較長，前期就必須提供大量資金，后續(xù)資金也要及時到位，否則，無法正常進行下去時會出現(xiàn)“半截子工程”，從而給企業(yè)造成嚴(yán)重?fù)p失。（3）最優(yōu)投資組合原則。風(fēng)險防控并非簡單的“不要把雞蛋放在同一個籃子里”的分散投資原則，而是強調(diào)需要有意識的根據(jù)整體戰(zhàn)略導(dǎo)向進行行業(yè)投資布局，同時結(jié)合內(nèi)外環(huán)境變化，尋求最優(yōu)的投資組合策略，從而使所形成的產(chǎn)業(yè)組合包含若干層次。（4）動態(tài)監(jiān)控原則。做好項目實施的進程控制，尤其對工程量大、建設(shè)期長的項目而言，需制定詳細的投資方案，針對具體的投資過程實施有效的動態(tài)控制。

1.6 投資管理的意義

為確保國有資產(chǎn)保值增值，在日常經(jīng)營中，投資往往是國有企業(yè)的重要組成部分，是促進國有企業(yè)做強、做優(yōu)、做大的重要基礎(chǔ)。與一般企業(yè)相比，國有企業(yè)進行的大多是具有全局性戰(zhàn)略部署、引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的重大投資項目，一般金額巨大，持續(xù)時間長。[8]為進一步促進國有企業(yè)更好更快地適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展，國家在國企投資管理方面給予大量的政策支持，但仍存在國有企業(yè)為擴大規(guī)模，急于攬項目，缺乏對企業(yè)實際經(jīng)營情況、市場狀況、發(fā)展戰(zhàn)略等進行綜合性思考，最終導(dǎo)致資金斷流、負(fù)債增加等問題。[9]

國有企業(yè)對經(jīng)濟發(fā)展具有“穩(wěn)”和“推”的作用，加強對國有企業(yè)的投資管理則是“穩(wěn)”和“推”的“穩(wěn)定器”和“助推器”，通過不斷改革和完善國有企業(yè)投資管理制度，對投資管理給予高度重視，使其更加適應(yīng)市場發(fā)展趨勢，滿足市場發(fā)展的需要，從而有力帶動國有企業(yè)經(jīng)濟效益的提高；及時發(fā)現(xiàn)投資過程中出現(xiàn)的問題，并能針對性地尋找解決措施進而促使投資管理工作的有效進行，促進企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)步發(fā)展。[10]

2 華源集團投資擴張案例回顧

中國華源集團有限公司始創(chuàng)于1992年，注冊資本1.48億元，是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)、直屬國務(wù)院國資委監(jiān)管的骨干企業(yè)之一，擁有11家全資和控股子公司。在成立后的13年內(nèi)，華源集團實施了90余次并購舉措，利用資本運作手段實現(xiàn)飛躍式發(fā)展，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域由單一的紡織拓展到醫(yī)療、農(nóng)業(yè)、日化等。截至2005年，資產(chǎn)體量達到572億元，注冊資本增加到10余億元。伴隨著瘋狂的投資行為，借款銀行起訴、股權(quán)凍結(jié)、股票價格大跌、生產(chǎn)經(jīng)營受限等問題接踵而至，華源集團面臨著前所未有的經(jīng)營風(fēng)險。2006年華潤集團重組華源集團，成為其下屬二級企業(yè)。

2.1 產(chǎn)業(yè)重大跨越

2.1.1 紡織產(chǎn)業(yè)投資

成立初期，華源集團主要從事房地產(chǎn)與國際貿(mào)易產(chǎn)業(yè)，業(yè)務(wù)的蒸蒸日上為華源集團后續(xù)的投資擴張奠定了堅實的物質(zhì)基礎(chǔ)。隨后，華源集團緊盯上海周邊紡織企業(yè)，1995年對錫山長苑絲織廠、江蘇秋艷集團、常州化學(xué)纖維有限公司等進行了并購；1996年成立華源股份將前期并購的紡織企業(yè)資產(chǎn)裝入其中，打包上市。借鑒此次上市成功經(jīng)驗，華源集團再舉并購，將江蘇太倉雅鹿公司、常熟雙貓紡織裝飾有限公司等企業(yè)資產(chǎn)置入華源發(fā)展并上市。僅利用三年時間華源集團成功打造出華源股份及華源發(fā)展兩家上市企業(yè)，是投資擴張并上市的經(jīng)典案例。

教學(xué)目標(biāo)對教學(xué)活動來說，既是起點，又是歸宿，它不但規(guī)定了教學(xué)活動的核心內(nèi)容，統(tǒng)領(lǐng)著具體的課堂教學(xué)活動，影響著教學(xué)活動的走向、過程，也是判斷教學(xué)是否有效的直接依據(jù)。鑒于此，結(jié)合我校目前教學(xué)目標(biāo)設(shè)計的現(xiàn)狀，科學(xué)合理地設(shè)計教學(xué)目標(biāo)成為本次課程教學(xué)模式改革需要突破的第一個瓶頸，本次課程教學(xué)模式的改革也正是從這開始的。

2.1.2 農(nóng)機產(chǎn)業(yè)投資

自1996年開始，華源集團將并購目標(biāo)投向農(nóng)業(yè)機械產(chǎn)業(yè)，陸續(xù)并購10余家農(nóng)機公司，資本運作包裝并培育上市企業(yè)。其中，1998年華源集團與山東省、江蘇省共6家農(nóng)機企業(yè)合資組建華源凱馬機械有限公司，成功上市B股，成為中國農(nóng)機業(yè)龍頭企業(yè)，幾乎壟斷全國農(nóng)用車、柴油機、拖拉機市場。

2.1.3 醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)投資

1997年起，華源集團涉足醫(yī)療行業(yè)。將浙江鳳凰更名為華源制藥作為醫(yī)藥企業(yè)并購載體，并購了朝陽藥業(yè)、阜新藥業(yè)、江蘇藥業(yè)、遼寧本溪三藥、浙江制藥、上海華鳳化工等地方性醫(yī)藥企業(yè)；2000年以11億元成功收購上海醫(yī)藥集團40%股權(quán)；2002年收購上藥集團；2004年以13億元并入北京醫(yī)藥集團50%股權(quán)，華源集團成為醫(yī)藥行業(yè)的制造商和銷售商。

2.2 債務(wù)危機一觸即發(fā)

2004年國家進行經(jīng)濟宏觀調(diào)控，作為華源集團主營業(yè)務(wù)之一的紡織產(chǎn)業(yè)被列入調(diào)控行列。醫(yī)藥行業(yè)雖有幸免于調(diào)控，但存在行業(yè)競爭激烈且混亂的現(xiàn)狀。銀行對上述行業(yè)公司采取緊縮的信貸政策，貸后管理更加嚴(yán)格，華源集團前期投資擴張僅憑借自有資金和股權(quán)融資難以滿足大規(guī)模的資金需求，大額資金來源主要為銀行借款，貸款資金規(guī)模居高不下，每月需償還銀行貸款債務(wù)約4億元，短期貸款經(jīng)常用于長期投資。雖然資產(chǎn)規(guī)模驟增，但并購后，資產(chǎn)較為分散、缺乏有效整合，利潤不佳，甚至出現(xiàn)虧損情況。截至2004年華源集團負(fù)債約55億元、長期投資約40億元、凈資產(chǎn)不足20億元，資金嚴(yán)重不足，資產(chǎn)負(fù)債率高達80%。據(jù)悉，華源集團內(nèi)部財務(wù)管理不規(guī)范、存在大量虛假財務(wù)信息、投資管理混亂。

十幾年的投資擴張，已為風(fēng)險的爆發(fā)埋下伏筆。2005年8月，農(nóng)業(yè)銀行對華源集團提起上訴，起訴其為子公司借款承擔(dān)連帶擔(dān)保責(zé)任，這成為其資金危機的導(dǎo)火索。隨后，浦發(fā)銀行、上海銀行等相繼起訴華源集團，接連的資金斷流、逾期起訴、股權(quán)凍結(jié)使華源集團徹底陷入財務(wù)危機。

2.3 重組幾經(jīng)周折

2005年11月，國資委與華源集團、誠通集團簽署三方協(xié)議，誠通集團對華源集團進行重組。協(xié)議約定由誠通集團代替國資委出資，利用其持有銀行授信對華源集團增資。但最終因重組貸款未及時到位，誠通集團喪失重組投資人資格。2006年國資委確定由華潤集團對華源集團實行戰(zhàn)略性重組。華潤集團通過其控股子公司華源資產(chǎn)最終掌控華源集團100%股份。

3 華源集團投資擴張案例分析

華源集團盲目式的投資擴張最終導(dǎo)致企業(yè)重組，剖析投資經(jīng)歷，綜合內(nèi)外部因素，總結(jié)出其存在諸多問題。

3.1 投資決策盲目，戰(zhàn)略選擇短視

首先，華源集團在選擇目標(biāo)企業(yè)時，僅考慮被收購企業(yè)的短期經(jīng)濟效益，缺乏以增強核心競爭力為導(dǎo)向的并購思想，并未過多關(guān)注目標(biāo)企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)與資產(chǎn)價值，未充分結(jié)合自身長期發(fā)展戰(zhàn)略進行選擇，盲目推進產(chǎn)業(yè)多元化。而且其收購的多數(shù)企業(yè)并非是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，有的甚至還存有負(fù)債，這導(dǎo)致華源的價值不升反降。錯誤的戰(zhàn)略決策的直接后果是經(jīng)營風(fēng)險的顯著提高，做大容易做強難，華源的整體規(guī)模雖然明顯增大，但資產(chǎn)創(chuàng)利能力卻斷崖式下跌，企業(yè)落入并購的陷阱。

其次，在產(chǎn)業(yè)的選擇上，也具有盲目性。企業(yè)并購有兩種產(chǎn)業(yè)選擇：單產(chǎn)業(yè)并購和多產(chǎn)業(yè)并購。僅從風(fēng)險的角度看，多元化發(fā)展的風(fēng)險系數(shù)較高。企業(yè)進行多產(chǎn)業(yè)并購時，若經(jīng)營管理者未能很好掌握被并購企業(yè)的生產(chǎn)模式、內(nèi)部管理方式和購銷模式以及所屬行業(yè)的發(fā)展前景等，這就使得經(jīng)營管理者做出正確的判斷和決策的難度顯著增加。華源對醫(yī)藥業(yè)與農(nóng)機業(yè)的并購充分說明了這一點。同時，過于快速的并購擴張，未能及時進行有效的整合，不可避免地增加了集團的管控難度。

3.2 風(fēng)險管控欠缺，現(xiàn)金流缺乏順暢

按照支付方式，并購主要分為現(xiàn)金并購與非現(xiàn)金并購（轉(zhuǎn)讓股權(quán)、資產(chǎn)、技術(shù)等）。通過分析華源集團十幾年內(nèi)并購案例，除極少數(shù)通過股權(quán)置換外，均采用現(xiàn)金并購?，F(xiàn)金流越充足且穩(wěn)定，不確定性越小，企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險越低。華源投資并購最終走向危機的直接原因是缺乏充足的現(xiàn)金流。

一是華源集團并購資金主要依靠銀行借款。截至2005年，集團本部及下屬合并企業(yè)的銀行借款近310億元，每月償還銀行債務(wù)約3億元，還款壓力極大，易造成資金鏈斷裂；二是資金周轉(zhuǎn)流動性欠缺。華源集團的銀行借款多為短期，但投資多為長期，期限不匹配，現(xiàn)有資產(chǎn)無法形成充足的現(xiàn)金流償還銀行債務(wù)。伴隨銀行信貸體制改革，逾期管理加強，華源集團逐漸出現(xiàn)還款困難、借款逾期等問題；三是財務(wù)管理協(xié)同效應(yīng)弱。華源所涉及的產(chǎn)業(yè)相對分散，關(guān)聯(lián)性小，并且缺乏核心競爭力，沒有形成拳頭產(chǎn)品，產(chǎn)業(yè)之間難以形成協(xié)同效應(yīng)。即使華源集團全力整合其紡織與醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，但由于紡織產(chǎn)業(yè)逐年虧損，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的盈利性也欠佳，財務(wù)管理方面僅僅是形成表面上的“同”但實際并不“合”，無法達到通過投資并購增加利潤的真正目的。同時，華源集團財務(wù)管理內(nèi)部監(jiān)管薄弱，子公司掌握各自財權(quán)，而非集團本部集中式管理，集團未形成統(tǒng)一的財務(wù)管理制度與體系，流程相對混亂。

3.3 內(nèi)部控制不健全，經(jīng)營風(fēng)險不斷加大

華源集團未形成統(tǒng)一健全的內(nèi)部控制體系，主要表現(xiàn)在：一是公司的管理層次過多，治理結(jié)構(gòu)比較混亂，財權(quán)較為分散，集團對各子公司的控制較弱；二是集團與各子公司之間尚未實現(xiàn)信息共享，缺乏有效的數(shù)據(jù)層面的集成，財務(wù)信息化的基礎(chǔ)十分薄弱，集團不能及時了解各子公司的資金狀況及經(jīng)營運行情況，進而難以準(zhǔn)確評估分析投資項目內(nèi)容完成情況及工期控制情況等；三是內(nèi)審體系有待完善，缺乏嚴(yán)格的內(nèi)審流程，容易造成監(jiān)管缺失。如：投資項目正式運行后，可能會出現(xiàn)很多難以預(yù)料的突發(fā)狀況，由于對投資總額缺乏嚴(yán)格的管控，導(dǎo)致預(yù)算不足，或者所需的資金經(jīng)審批到賬后，投資管理人員分工不明確，可能出現(xiàn)部分資金被挪用、未按照原定計劃使用的情況，進一步加劇了資金的緊張或不足程度。華源外部主要以高額銀行貸款為支撐，資金鏈較為脆弱，加上缺乏相應(yīng)的風(fēng)險控制措施，隱性風(fēng)險比較大。同時，內(nèi)部無法實現(xiàn)財務(wù)、運營與管理的協(xié)同運行，無法保證穩(wěn)定的現(xiàn)金流入，經(jīng)營風(fēng)險不斷加大，最終資金鏈的斷裂就成為必然，導(dǎo)致整個集團的倒塌。

4 華源集團投資擴張案例的啟示

中國經(jīng)濟已經(jīng)邁入“新常態(tài)”，隨著外部市場的加速變化、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展，要求加快國企改革步伐，不斷增強國有企業(yè)的活力與影響力，完善投資管控體系，發(fā)揮更大效能。近年來，很多國有企業(yè)經(jīng)營范圍不斷擴大、權(quán)屬企業(yè)多、層級結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，導(dǎo)致其在投資管理中存在著缺乏全面的市場調(diào)研意識、投資戰(zhàn)略規(guī)劃安排、有效的監(jiān)督體系，對項目的管控能力較弱等普遍性問題。[11]投資管理關(guān)系著企業(yè)長期經(jīng)營的持續(xù)性和穩(wěn)定性，隨著國有企業(yè)在市場經(jīng)濟中的地位得到進一步提升，需提高自身的投資管理水平，把握投資方向，嚴(yán)守決策程序，維護資本安全，不斷提高資本回報率。通過解讀華源集團投資案例，挖掘失敗背后的經(jīng)驗與教訓(xùn)，對解決國有企業(yè)在投資管理中存在的問題具有重要的借鑒作用，能夠更好地幫助國有企業(yè)在日常經(jīng)營中規(guī)避投資風(fēng)險。

4.1 聚焦市場，制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃

我國深化社會主義市場經(jīng)濟體制改革，提振市場信心，市場化配置機制體制不斷完善，企業(yè)扶持政策有序落實。在政策環(huán)境利好的背景下，高新技術(shù)更加智能化、使用范圍擴大、更新?lián)Q代速度加快，企業(yè)正在面臨著信息爆炸壓力、市場和勞務(wù)競爭全球化、可持續(xù)發(fā)展要求高的市場環(huán)境。近年，民營企業(yè)突飛猛進式發(fā)展，國有企業(yè)面對著來自消費市場與同業(yè)市場的雙重壓力，競爭日益激烈與復(fù)雜。十九大以來，習(xí)近平總書記高度重視國企改革，并作出了一系列重要指示。為確保國有資產(chǎn)保值增值，國有企業(yè)需聚焦市場，收集、整理與分析市場最新動態(tài)，了解國內(nèi)外市場未來走向，深入調(diào)查和研究其他相關(guān)企業(yè)動態(tài)等，做好可行性研究，不斷提高自身風(fēng)險識別與控制能力，為投資決策提供科學(xué)可靠的參考依據(jù)。同時，國有企業(yè)要想實現(xiàn)做強、做優(yōu)、做大的目標(biāo)，需結(jié)合企業(yè)實際情況，制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，明晰未來發(fā)展方向，選擇優(yōu)質(zhì)投資項目，進行合理科學(xué)投資決策。[12]國有企業(yè)要樹立以增強核心競爭力為導(dǎo)向的投資思想，結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，兼顧企業(yè)的成長性與穩(wěn)定性，通過優(yōu)勢互補，實現(xiàn)更好更快發(fā)展。

國有企業(yè)在制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃方案時，需要考慮以下幾點：目標(biāo)明確、具備可執(zhí)行性和靈活性、人員分工明確。企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是一種提前性的行為，需考慮各方面的因素和變化，一旦確立長期目標(biāo)，要明確規(guī)劃各階段使用的方法及采取的措施，將一切量化、規(guī)范化，各個事項人員安排到位，確保規(guī)劃的有效執(zhí)行和落地實施。面對激烈的市場競爭，國有企業(yè)在制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃時，需將不可控因素考慮在內(nèi)，戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃要具備靈活性，可以及時根據(jù)實際情況進行有效調(diào)整，以解決發(fā)展中的各種問題。[13]國有企業(yè)要想實現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展，必須制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，認(rèn)清自己的核心競爭力，將有限的資源向潛力大、增值高的領(lǐng)域傾斜，通過行業(yè)整合或資源匹配，發(fā)揮出有限資源及優(yōu)勢的最大價值，提高企業(yè)對市場變化的應(yīng)對速度，這樣才能少走彎路，從而實現(xiàn)高質(zhì)量快速發(fā)展。

4.2 科學(xué)決策，提升財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量

在新形勢下，越來越多的國有企業(yè)正在積極響應(yīng)號召，履行使命與擔(dān)當(dāng)。然而，國企改革并非一朝一夕之事，需要腳踏實地、循序漸進地進行，投資決策與內(nèi)控程序作為企業(yè)發(fā)展的重要抓手之一，急需盡快變革與升級。

一是國有企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立健全投資決策流程。投資管理前期根據(jù)企業(yè)實際情況制定投資方案，針對投資項目在財務(wù)、法律等方面的分析與評估，深刻挖掘投資方案的價值指標(biāo)如IRR、NPV等，以數(shù)據(jù)和事實作為有力的決策支撐，可綜合各種決策方法，形成嚴(yán)謹(jǐn)、合理的決策程序，避免主觀因素對科學(xué)判斷產(chǎn)生影響。投后管理同樣至關(guān)重要，要時刻監(jiān)督資金動態(tài)，建設(shè)財務(wù)風(fēng)險防控機制。其中，重點通過資產(chǎn)負(fù)債率、流動性比率等判斷償債能力，通過存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等判斷營運能力，通過毛利率、凈利率等判斷盈利能力，以便及時對方案做出調(diào)整；同時，在投資實施中，盡量縮短投資周期，平衡借款周期（短期與長期借款），科學(xué)合理利用借款，達到償還債務(wù)與資產(chǎn)產(chǎn)生效益在時間上匹配的理想狀態(tài)，保證現(xiàn)金流充足，避免流動性風(fēng)險。企業(yè)可能隨時會遭受經(jīng)營環(huán)境變化、市場風(fēng)險、政策風(fēng)險等不可控因素的影響，因此投后管理在減少潛在投資風(fēng)險的同時，務(wù)必選擇合適的退出方案實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。[14]

二是國有企業(yè)需緊跟信息化潮流，完善財務(wù)信息平臺，使大數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)構(gòu)建完整數(shù)據(jù)鏈條，形成財務(wù)數(shù)據(jù)共享，推動投資管理工作的信息化建設(shè)。利用大數(shù)據(jù)的宏觀市場數(shù)據(jù)，結(jié)合傳統(tǒng)財務(wù)數(shù)據(jù)及評估結(jié)果，及時對投資效果進行分析，應(yīng)對投資風(fēng)向，轉(zhuǎn)變投資策略。健全國有企業(yè)內(nèi)部財務(wù)監(jiān)管與風(fēng)險評估體系，設(shè)立“紅線”，在制度層面限制不合理投資活動，規(guī)避投資風(fēng)險，強化投資財務(wù)風(fēng)險管理。提高財務(wù)人員投資管理風(fēng)險意識，保證資料真實、準(zhǔn)確與完整，防止內(nèi)部徇私舞弊等信用風(fēng)險的發(fā)生。[15]企業(yè)財務(wù)人員、相關(guān)人員及負(fù)責(zé)人均應(yīng)參與到財務(wù)內(nèi)部控制機制的建設(shè)工作中，加強內(nèi)部操作流程，為投資管理做好堅實的保障工作。

4.3 強化意識，建設(shè)投資管理隊伍

國有企業(yè)強化投資風(fēng)險意識首先要在投資之前進行全面思考，積極探討投資方案的合理性并制定投資方案，切不可盲目跟風(fēng)，尤其是高風(fēng)險大規(guī)模項目。立足自身，理性投資，注重長期利益，發(fā)現(xiàn)投資項目中的風(fēng)險因素，思考可否通過科學(xué)風(fēng)險防控方法規(guī)避，若不能且風(fēng)險對企業(yè)發(fā)展有嚴(yán)重影響，則放棄投資項目。其次，企業(yè)管理者要創(chuàng)新投資風(fēng)險防控理念，注重信息的全面搜集與分析，同時企業(yè)財務(wù)管理人員應(yīng)及時跟蹤政策變動，及時調(diào)整財務(wù)管理工作，形成企業(yè)全員除風(fēng)險、控風(fēng)險、管風(fēng)險的思想意識。[16]

打造專業(yè)的投資管理隊伍。首先，在人員建設(shè)方面，一是開辟外部招聘渠道，挑選擁有豐富投資、風(fēng)險管理、財務(wù)管理專業(yè)技能及對投資市場具有分析、判斷能力的綜合型人才充實到隊伍中；二是內(nèi)部人員的選拔與培養(yǎng)，要在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)高素質(zhì)投資管理人才，通過開展技能培訓(xùn)、實戰(zhàn)演練等方式，提高員工投資管理專業(yè)知識、融資分析能力、風(fēng)險判別能力，為員工設(shè)立更高的發(fā)展要求。其次，在制度建設(shè)方面，明確崗位責(zé)任機制，做到權(quán)責(zé)分明，做好各個環(huán)節(jié)的管控。應(yīng)強化企業(yè)內(nèi)部監(jiān)管監(jiān)察，形成機制監(jiān)督與人人互相監(jiān)督的工作風(fēng)氣，規(guī)避因內(nèi)部管理風(fēng)險導(dǎo)致的投資決策與管理上的風(fēng)險。最后，加強團隊文化建設(shè)，樹立良好的價值觀、團隊目標(biāo)、行為準(zhǔn)則，凝心聚力、磨煉意志、默契互助，堅持大局觀念、共同信仰。

4.4 嚴(yán)格執(zhí)行，形成專項監(jiān)管與紀(jì)檢監(jiān)察聯(lián)動機制

企業(yè)因投資管理工作監(jiān)管不力或未按照投資管理制度、流程進行操作而導(dǎo)致投資失敗的案例比比皆是。為避免類似事件的發(fā)生,企業(yè)應(yīng)成立投資管理專項監(jiān)管部門，專職負(fù)責(zé)制定投資管理監(jiān)管制度、規(guī)范，監(jiān)管評價標(biāo)準(zhǔn)等，時刻監(jiān)督投資項目的運營情況；國企紀(jì)檢監(jiān)察部門具有監(jiān)督檢查公司規(guī)章、決議、決定的執(zhí)行情況的職責(zé)，以經(jīng)濟效益為中心，開展效能監(jiān)察，加強企業(yè)管理，對公司經(jīng)營管理重大決策的執(zhí)行情況提出監(jiān)察建議和改進措施。投資管理作為企業(yè)內(nèi)部重要的管理制度，紀(jì)檢監(jiān)察人員應(yīng)增強政治覺悟與思想意識，重視對投資管理相關(guān)制度與流程的監(jiān)管與監(jiān)察，提高紀(jì)檢監(jiān)察工作開展的專業(yè)性。借助黨的紀(jì)律檢查機制、國家監(jiān)察機制強有力助推并夯實對投資管理制度的保障與監(jiān)管。對監(jiān)察效果及意義進行分析與評估，進而促進投資管理工作高質(zhì)量發(fā)展，反向推進國家治理體系、紀(jì)檢監(jiān)察工作的提升。因此，國有企業(yè)內(nèi)部形成紀(jì)檢監(jiān)察部門與投資管理專項監(jiān)管部門聯(lián)合監(jiān)管的工作機制將推動制度的貫徹與執(zhí)行，提高監(jiān)管效率，營造良好的監(jiān)管氛圍，更好地為國有企業(yè)的長期健康穩(wěn)定發(fā)展提供保障。