徐曉虎， 王瑋潔

(1.淮陰師范學(xué)院 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院， 江蘇 淮安 223001； 2.宿遷學(xué)院 管理學(xué)院， 江蘇 宿遷 223800)

員工沉默，一般是指員工根據(jù)自身工作經(jīng)驗(yàn)和已掌握的知識(shí)，本想為企業(yè)提供意見和建議，但由于某些因素，在權(quán)衡利弊之后，選擇隱藏、部分隱藏或篩選其觀點(diǎn)的行為。國(guó)內(nèi)外的大量實(shí)踐說明，普遍存在的企業(yè)員工沉默現(xiàn)象，不僅影響企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展，而且對(duì)員工自身發(fā)展也造成了諸多負(fù)面影響。本文選擇江蘇某食品公司(以下簡(jiǎn)稱A公司)為研究樣本，對(duì)A公司的員工沉默現(xiàn)象開展實(shí)證研究，分析企業(yè)員工沉默的主要影響因素，提出解決問題的對(duì)策建議，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展。

一、文獻(xiàn)綜述

歐美學(xué)者較早開展了員工沉默問題研究。Pinder等認(rèn)為，員工沉默是員工發(fā)現(xiàn)了組織中存在的問題，但隱藏自己想法的一種行為。員工沉默會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來嚴(yán)重后果。然而，企業(yè)并沒有針對(duì)員工沉默的現(xiàn)象對(duì)員工進(jìn)行情感評(píng)估和行為改變，而是在潛意識(shí)里選擇回避和忽視它[1]。Dyne等人認(rèn)為，員工沉默指員工有意識(shí)地隱瞞其對(duì)工作的想法、觀點(diǎn)和意見，其前提是員工知道這件事，并且對(duì)其有自己的理解。員工因?yàn)閷?duì)事件的理解程度低而產(chǎn)生的沉默不能稱為員工沉默，不發(fā)言與沉默不是一個(gè)概念[2]。

與國(guó)外相比，國(guó)內(nèi)相關(guān)研究工作啟動(dòng)較晚。鄭曉濤等認(rèn)為，員工沉默是員工原本可以根據(jù)已有的工作經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，對(duì)工作上存在的問題提出建議，幫助企業(yè)解決問題，但是員工選擇了保留自己的觀點(diǎn)，提煉或者過濾自己的想法[3]。張聰認(rèn)為，受儒家文化影響，中國(guó)企業(yè)員工在處理人際關(guān)系時(shí)會(huì)保持中正平和的態(tài)度，在組織內(nèi)部對(duì)組織問題保持沉默，這種沉默會(huì)給公司和雇員帶來一定負(fù)面影響[4]。毛暢果認(rèn)為，員工沉默主要受員工的意愿、機(jī)會(huì)、效果和影響這四個(gè)因素的影響。他總結(jié)了沉默行為、影響因素以及影響結(jié)果[5]。張會(huì)霞認(rèn)為，組織沉默對(duì)員工的心理和生理有嚴(yán)重的負(fù)面影響[6]。

與員工沉默問題相關(guān)的兩個(gè)重要理論分別是資源保存理論和社會(huì)認(rèn)知理論。資源保存理論認(rèn)為，個(gè)人資源有助于個(gè)體控制和影響環(huán)境，當(dāng)個(gè)體受到外界威脅時(shí)，可以通過儲(chǔ)存資源的形式來應(yīng)對(duì)。梁瀟杰等人基于資源保存理論，研究了與上級(jí)關(guān)系良好的員工與建言之間的關(guān)系。社會(huì)認(rèn)知理論認(rèn)為，環(huán)境、認(rèn)知和行為之間存在多重相互關(guān)系，任何兩個(gè)因素之間的關(guān)系都是雙向的，并且會(huì)隨著環(huán)境、個(gè)體和行為的不同而不斷發(fā)生改變，員工的沉默反應(yīng)正是相關(guān)人對(duì)環(huán)境、認(rèn)知的最終行為表現(xiàn)。

在中國(guó)企業(yè)組織背景下，員工沉默被分為三種：一是默許性沉默。指員工不能按照自己的想法去做，而是要被動(dòng)服從組織的要求，他們預(yù)感自己無力改變現(xiàn)狀，只好被動(dòng)地保留自己的觀點(diǎn)和意見。二是防御性沉默。指員工不希望別人對(duì)自己抱有負(fù)面看法，為了保護(hù)自己，避免表達(dá)造成人際交往誤會(huì)的觀點(diǎn)，在同事之間特別是與上司之間有意識(shí)地、主動(dòng)地進(jìn)行自我防衛(wèi)的一種保護(hù)性行為。三是漠視性沉默。指員工對(duì)組織的利益漠不關(guān)心，對(duì)組織沒有足夠的認(rèn)同感，所以放棄自己的想法，選擇主動(dòng)隱瞞自己意見的一種沉默行為。

國(guó)內(nèi)外學(xué)者先后研究了員工沉默的定義、員工沉默的內(nèi)涵界定、員工沉默問題的應(yīng)對(duì)措施等問題。但已有研究存在三個(gè)明顯不足：一是基本上都是從企業(yè)的視角探討員工沉默問題對(duì)企業(yè)的影響，缺乏從員工個(gè)人視角的研究；二是主要對(duì)大中型企業(yè)員工沉默問題進(jìn)行研究，缺乏對(duì)中小企業(yè)相應(yīng)問題的分析；三是主要開展定性研究，從企業(yè)文化層面對(duì)員工沉默問題進(jìn)行解讀和分析，而實(shí)證分析不足。針對(duì)如上研究不足，本文從員工個(gè)人視角，開展問卷調(diào)查，結(jié)合統(tǒng)計(jì)分析方法對(duì)中小企業(yè)的員工沉默現(xiàn)象進(jìn)行全方位定量研究，實(shí)證分析員工沉默行為的主要影響因素，提出打破員工沉默困境的對(duì)策，同時(shí)驗(yàn)證歐美國(guó)家員工沉默理論在中國(guó)企業(yè)情境下的適用性問題。

二、關(guān)于A公司員工沉默行為的問卷調(diào)查

(一)A公司概況、試調(diào)查情況和研究設(shè)計(jì)

A集團(tuán)公司總部位于SD省B市，是一家集生產(chǎn)、研發(fā)、銷售為一體的生產(chǎn)型企業(yè)，主要經(jīng)營(yíng)A牌雪糕、冰激凌等冷飲食品，是SD省規(guī)模最大的冷飲生產(chǎn)企業(yè)之一。A公司于2010年1月在JS省Y市成立，注冊(cè)資金7 350萬元，是A集團(tuán)公司旗下的三個(gè)產(chǎn)供銷一體化運(yùn)營(yíng)基地之一。A公司自成立以來始終堅(jiān)持“以人為本”的管理理念，努力塑造以“誠(chéng)信尊重平等溝通關(guān)愛”為核心價(jià)值觀的特色企業(yè)文化。

據(jù)查閱資料和現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，A公司的組織架構(gòu)是直線職能型(見圖1)，各部門職責(zé)分工明確，工作效率較高。但是，公司各部門之間缺乏溝通交流，橫向聯(lián)系較少。大多數(shù)員工僅關(guān)注自己的工作內(nèi)容，特別重視公司績(jī)效考核體系中的KPI指標(biāo)(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))，對(duì)公司的總體發(fā)展情況、其他部門的工作動(dòng)態(tài)和其他員工的工作流程則不熟悉、不了解，而且普遍不愿意學(xué)習(xí)新知識(shí)，不愿意加強(qiáng)和其他部門的溝通。員工普遍不主動(dòng)表達(dá)觀點(diǎn)，既不與同事交流，更不向上級(jí)主管和公司領(lǐng)導(dǎo)反饋情況，呈現(xiàn)出典型的員工沉默和員工冷漠現(xiàn)象。

圖1 A公司組織架構(gòu)

在訪談中，有多名員工說“溝通什么？完全是浪費(fèi)時(shí)間，我只負(fù)責(zé)做好自己的事”。試調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該公司的高層管理人員及各部門負(fù)責(zé)人普遍沒有關(guān)注到員工沉默現(xiàn)象。事實(shí)上，該公司的員工沉默現(xiàn)象已經(jīng)相當(dāng)嚴(yán)重。初步調(diào)查發(fā)現(xiàn)該公司存在“我是小員工，說什么？”“公司領(lǐng)導(dǎo)高高在上，怎么會(huì)聽我們的？”“別人的工作與我無關(guān)?！薄邦I(lǐng)導(dǎo)安排任務(wù)，我不敢質(zhì)疑。”等眾多沉默現(xiàn)象。該公司過去三年的經(jīng)營(yíng)績(jī)效說明，員工沉默現(xiàn)象已經(jīng)對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了一定的負(fù)面影響，解決員工沉默問題已經(jīng)到了刻不容緩的地步。

針對(duì)A公司的問卷調(diào)查采取隨機(jī)抽樣方式，樣本總體是該公司全體員工，隨機(jī)抽取107名員工發(fā)放問卷，現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)問卷填寫，回收有效問卷107份，問卷有效回收率為100%。

調(diào)查問卷由兩個(gè)部分組成。第一部分為調(diào)查對(duì)象的基本信息。由5個(gè)問題組成，分別是員工的性別、年齡、受教育程度、職位和工作時(shí)間。第二部分是調(diào)查問卷的主體部分，采用了鄭曉濤2007年開發(fā)的適合中國(guó)國(guó)情的員工沉默量表，包含三個(gè)維度：默許性沉默、防御性沉默、漠視性沉默。主體部分共設(shè)計(jì)了12個(gè)問題，每個(gè)維度包括4個(gè)問題。本次調(diào)查采用李克特五分量表法，選項(xiàng)分別是“非常同意”“比較同意”“不一定”“比較不同意”和“非常不同意”。

(二)樣本描述性統(tǒng)計(jì)和信度效度分析

107名受訪者的基本信息如表1所示。

由表1可知，該企業(yè)員工的年齡趨于年輕化，35歲以下員工占77.57%，與食品行業(yè)的用工特點(diǎn)相符。員工學(xué)歷主要為大專以下，本科學(xué)歷少，無碩士及以上學(xué)歷員工，這同樣符合傳統(tǒng)食品行業(yè)的用工需求。

員工沉默現(xiàn)象的研究對(duì)象主要是基層一線的普通員工。在107名員工中，普通員工占85.98%，符合員工的職位分布要求。從員工工作年限來看，工作時(shí)間在1年以內(nèi)的占23.36%，1年至3年的占37.38%，3年至5年的占22.43%，5年以上的占16.82%。員工的工作年限分布與員工職位的分布保持一致，證明了樣本的可靠性。

以下進(jìn)一步對(duì)調(diào)查問卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果的信度和效度進(jìn)行分析。

信度是指對(duì)同一事物反復(fù)進(jìn)行測(cè)量而獲得同樣結(jié)果的程度。較高的信度可以反映樣本的一致性和穩(wěn)定性，說明抽樣調(diào)查結(jié)果的可靠性和量表的有效性。本文運(yùn)用信度分析中最常用的Cronbachα系數(shù)，對(duì)107份問卷中12個(gè)問題的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行信度分析。如果總量表的Cronbachα系數(shù)>0.8，則表示其信度良好；若Cronbachα系數(shù)在0.7至0.8之間，則表示其信度在可接受的范圍之內(nèi)；若Cronbachα系數(shù)在0.6至0.7之間，則表示該量表的某些數(shù)據(jù)有待修改；若Cronbachα系數(shù)<0.6，則表示該調(diào)查問卷不可接受，應(yīng)重新設(shè)計(jì)。

表1 受訪者基本信息統(tǒng)計(jì)

根據(jù)調(diào)查問卷獲得的原始數(shù)據(jù)，應(yīng)用SPSS統(tǒng)計(jì)軟件進(jìn)行分析，結(jié)果如表2所示。

表2 Cronbach信度分析

由表2可知，本次調(diào)查問卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果的Cronbachα信度系數(shù)為0.960，遠(yuǎn)大于0.8，表明量表具有很高的信度，問卷調(diào)查結(jié)果具有很高的可靠性。

效度是指測(cè)量工具能夠準(zhǔn)確地測(cè)量出被測(cè)量的事物的程度。較高的效度說明樣本調(diào)查結(jié)果能夠準(zhǔn)確反映公司全部員工的實(shí)際情況。本文采用KMO(Kaiser-Meyer-Olkin)檢驗(yàn)和巴特利特球形檢驗(yàn)方法測(cè)量調(diào)查問卷結(jié)果的效度。KMO值越接近于1，表示效度越高，變量間的偏相關(guān)性越強(qiáng)，因子分析的效果越好。一般來說，KMO值大于0.8時(shí)，表明有效性較好；KMO值在0.6到0.8之間，屬于可以接受；KMO值小于0.6，表示相關(guān)樣本的有效性不能接受。樣本有效性分析的要求必須經(jīng)過Bartlett檢驗(yàn)。

本文運(yùn)用SPSS統(tǒng)計(jì)軟件對(duì)問卷調(diào)查樣本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，相關(guān)統(tǒng)計(jì)結(jié)果見表3。

由表3可知，KMO值為0.961，遠(yuǎn)大于0.8，說明調(diào)查問卷中的各個(gè)變量之間的相關(guān)性高，適合提取信息，樣本非常適合進(jìn)行因子分析。Bartlett球形檢驗(yàn)的近似卡方數(shù)值是1 079.429，其顯著性水平(Sig.值)為0.000，說明在α<0.005的水平下顯著，樣本數(shù)據(jù)適合做因子分析。

表3 KMO檢驗(yàn)和巴特利特球形檢驗(yàn)結(jié)果

綜上，本文采用的調(diào)查問卷的效度較好。

(三)問卷調(diào)查結(jié)果的數(shù)據(jù)分析及意義解讀

1.員工沉默行為的類型分析

根據(jù)表4的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，在A公司的員工沉默現(xiàn)象中，從高到低依次為防御性沉默(3.801)、默許性沉默(3.423)、漠視性沉默(3.276)。

表4 A公司員工沉默行為的分類分析

以下是三類沉默行為的相應(yīng)問卷調(diào)查結(jié)果。表5說明問卷中關(guān)于默許性沉默維度的相關(guān)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，關(guān)于題目6“領(lǐng)導(dǎo)基本已經(jīng)決定了，自己的意見不會(huì)起太多作用”，調(diào)查對(duì)象選擇“非常同意”和“基本同意”的人數(shù)累計(jì)超過75%。由此可見，大多數(shù)員工認(rèn)為自己的想法不能改變現(xiàn)狀，因此沒必要表達(dá)出來。這一方面說明了員工自身缺乏建言獻(xiàn)策的意愿；另一方面也說明了在“領(lǐng)導(dǎo)基本做決定”的企業(yè)環(huán)境和管理文化下，員工表達(dá)意見的想法被壓抑。對(duì)于題目7、8、9，調(diào)查對(duì)象選擇“非常同意”和“基本同意”的人數(shù)均接近70%，說明默許性沉默行為的普遍存在。

表6是關(guān)于防御性沉默維度的相關(guān)統(tǒng)計(jì)結(jié)果。對(duì)于題目12“沒有必要得罪領(lǐng)導(dǎo)和同事”，調(diào)查對(duì)象選擇“非常同意”和“基本同意”的人數(shù)累計(jì)超過70%，說明大多數(shù)員工選擇防御性沉默的做法，以避免得罪領(lǐng)導(dǎo)和同事。對(duì)于問題10、11和13，調(diào)查對(duì)象選擇“非常同意”和“基本同意”的人數(shù)累計(jì)均超過60%，說明防御性沉默同樣普遍存在。

表5 默許性沉默問卷結(jié)果

表6 防御性沉默問卷結(jié)果

表7是關(guān)于漠視性沉默維度的相關(guān)統(tǒng)計(jì)結(jié)果。對(duì)于題目17“我和企業(yè)感情不深，沒必要講”，調(diào)查對(duì)象選擇“非常同意”和“基本同意”的人數(shù)累計(jì)超過75%，說明員工對(duì)企業(yè)沒有歸屬感，缺乏責(zé)任心，最終體現(xiàn)為漠視性沉默。對(duì)于問題14、15和16，調(diào)查對(duì)象選擇“非常同意”和“基本同意”的人數(shù)累計(jì)均接近或超過70%，說明漠視性沉默行為在A公司普遍存在。

表8顯示了以不同類型特征變量來劃分的各個(gè)子樣本群體調(diào)查結(jié)果的差異性，根據(jù)子樣本群體的沉默值大小進(jìn)行排序。

2.問卷調(diào)查結(jié)果的意義解讀

以下對(duì)表8的比較分析結(jié)果進(jìn)行意義解讀。

從性別角度看，在三種員工沉默行為中，女性的沉默值都高于男性，說明女性比男性更容易選擇沉默；男性員工比女性員工更具有事業(yè)心和表現(xiàn)欲望，勇于嘗試，更多地表達(dá)自己的想法；女性員工更加重視家庭和工作之間的平衡，為了避免在職場(chǎng)上出錯(cuò)，她們傾向于選擇沉默。

從年齡角度看，在三種員工沉默行為中，25歲以下員工群體的沉默值最高，這一年齡段的員工初入職場(chǎng)，缺乏實(shí)踐鍛煉，工作經(jīng)驗(yàn)較少，表達(dá)意愿不強(qiáng)烈。26歲至35歲的員工群體表現(xiàn)出明顯的漠視性沉默行為，這個(gè)年齡段的員工需要獲得穩(wěn)定的收入維持家庭，而工資收入是他們生活的主要經(jīng)濟(jì)來源。26歲至35歲的員工群體作為企業(yè)的中堅(jiān)力量，漠視性沉默高于其他群體，說明該年齡段的員工沒有得到企業(yè)的重視和培養(yǎng)，個(gè)人能力沒有得到提升，他們對(duì)目前的待遇不滿意。在四個(gè)年齡段中，36歲至45歲員工群體的三種沉默行為的沉默值相對(duì)較低，說明他們已習(xí)慣于被動(dòng)地接受目前的管理情境。46歲以上的員工群體主要表現(xiàn)出默許性和防御性沉默。這個(gè)年齡段的員工傾向于息事寧人，對(duì)待工作謹(jǐn)言慎行，通過“少說話”來維持良好的人際關(guān)系。

表7 漠視性沉默問卷結(jié)果

從受教育程度角度看，學(xué)歷層次較高的員工的沉默行為表現(xiàn)不明顯，他們更愿意表達(dá)自己的觀點(diǎn)，向公司上層反映意見和建議。他們具有較高的理論水平，對(duì)公司存在的問題擁有自己獨(dú)到的見解，而且愿意表達(dá)出來。而學(xué)歷層次較低的員工由于理論水平相對(duì)較低，缺乏自信，因而更多地選擇沉默。

從職務(wù)高低角度看，高層管理者的沉默值較低，而普通員工和基層管理者的沉默值較高。

從工作年限角度看，5年以上工齡的員工傾向于選擇默許性沉默行為，1年之內(nèi)工齡的員工傾向于選擇防御性沉默行為，3至5年工齡的員工傾向于選擇漠視性沉默行為。

表8 員工沉默行為人口統(tǒng)計(jì)學(xué)特征變量差異統(tǒng)計(jì)

三、A公司員工沉默行為的影響因素分析

結(jié)合問卷調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計(jì)分析、意義解讀以及對(duì)代表性員工的訪談，下面分別從社會(huì)層面、組織層面和個(gè)人層面對(duì)A公司員工沉默行為的影響因素進(jìn)行分析。

(一)社會(huì)層面的影響因素

1.傳統(tǒng)文化的內(nèi)在制約。中華傳統(tǒng)文化以儒家為主流。儒家倡導(dǎo)“貴賤”“尊卑”“長(zhǎng)幼”“親疏”有序有別的社會(huì)秩序，從精神文化層面要求人們的行為舉止與個(gè)人的社會(huì)地位相適應(yīng)。根據(jù)權(quán)力距離傾向理論，中國(guó)社會(huì)的權(quán)力距離明顯大于歐美國(guó)家。在這樣的傳統(tǒng)文化熏陶下，基層員工在面對(duì)上級(jí)時(shí)會(huì)有明顯的疏離感，不愿也不敢主動(dòng)向領(lǐng)導(dǎo)表達(dá)意見和建議。基層員工常常擔(dān)心自己的建議被誤解為對(duì)上級(jí)的挑釁，所以即使遇到問題也會(huì)選擇避而不談。

2.近年來宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜多變的影響。2020年以來，在嚴(yán)峻的新冠肺炎疫情的影響下，A公司的經(jīng)營(yíng)收入嚴(yán)重下滑，多個(gè)大額訂單被推遲或取消，貨運(yùn)道路受阻，物流中斷導(dǎo)致產(chǎn)品不能按時(shí)到達(dá)，對(duì)公司的生產(chǎn)和銷售計(jì)劃產(chǎn)生了多重負(fù)面影響。在此情況下，員工擔(dān)心企業(yè)通過裁員或降薪方式降低人工成本，因此在工作中選擇保持沉默，以降低被裁減的風(fēng)險(xiǎn)。

(二)組織層面的影響因素

1.組織內(nèi)的溝通渠道不暢。A公司內(nèi)部的溝通方式主要是公司通過下發(fā)文件、發(fā)出指令對(duì)部門和員工提出工作要求。公司的組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為直線職能型，即自上而下的信息傳遞、高度強(qiáng)調(diào)上級(jí)的權(quán)威性。這種溝通方式單向傳達(dá)信息，實(shí)際效果不佳。在這種推崇上層權(quán)威的組織文化的影響下，基層員工、基層主管不敢與高層管理者進(jìn)行交流，擔(dān)心受到上司質(zhì)疑而選擇沉默。有員工說“領(lǐng)導(dǎo)水平高，說了算，我們服從就行”。其結(jié)果是，當(dāng)基層員工與公司管理者的想法不一致時(shí)，大多數(shù)員工選擇保持沉默或者隱藏個(gè)人觀點(diǎn)。同時(shí)，公司管理者不主動(dòng)與員工交換意見，甚至對(duì)員工的反對(duì)意見作出“選擇性忽視”。長(zhǎng)期以來，A公司的溝通機(jī)制始終是單向的，員工缺乏向上溝通的意愿和渠道，管理層則忽視向下溝通，從而形成包括溝通障礙、信息失靈在內(nèi)的一系列管理問題。

2.落后的“家長(zhǎng)式”管理模式。為了降低企業(yè)內(nèi)部交易成本和代理人風(fēng)險(xiǎn)，眾多民營(yíng)企業(yè)選擇家長(zhǎng)式管理模式，以提高工作效率，快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。A公司成立以來同樣采用了家長(zhǎng)式管理模式?！耙匀藶楸尽薄耙詥T工為中心”的管理方針只停留在公司的企業(yè)文化宣傳欄和公司門戶網(wǎng)站上，并沒有真正落實(shí)到企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)管理中。在“家長(zhǎng)式”管理方式下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，特別是創(chuàng)始人，習(xí)慣于根據(jù)個(gè)人意愿及過往經(jīng)驗(yàn)解決企業(yè)中的問題，而不是廣泛征求意見、進(jìn)行科學(xué)民主決策。在此管理環(huán)境下，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)問題時(shí)，即使員工反映了個(gè)人意見，也無法得到企業(yè)負(fù)責(zé)人的認(rèn)可，甚至還會(huì)對(duì)員工個(gè)人發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響?！凹议L(zhǎng)式”管理方式加深了員工沉默現(xiàn)象。

(三)個(gè)人層面的影響因素

1.員工個(gè)人特征的影響。根據(jù)問卷調(diào)查結(jié)果，從性別角度來看，女性員工更容易表現(xiàn)出沉默行為。從員工受教育程度看，學(xué)歷較高的員工知識(shí)面更廣，樂于且擅長(zhǎng)學(xué)習(xí)新知識(shí)，自信心更強(qiáng)，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)問題時(shí)，他們?cè)敢獗磉_(dá)自己的想法，沉默行為表現(xiàn)不突出；而學(xué)歷層次較低的員工的沉默現(xiàn)象則相當(dāng)明顯。從員工職務(wù)(所處管理層次)角度看，職務(wù)較低的員工，特別是不擔(dān)任職務(wù)的基層員工，更容易表現(xiàn)出沉默行為。

2.員工在組織中的安全感。在社會(huì)生活中，很多人講究人情世故，說話強(qiáng)調(diào)分寸感，在人際交流時(shí)持有“逢人只說三分話，不可全拋一片心”的保守心態(tài)，遇到問題也只是委婉表達(dá)。在企業(yè)管理中，眾多員工選擇沉默行為是為了保持和他人(不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)，還包括其他員工)的安全距離，最終他們成為“沉默的大多數(shù)”。常見的一種情況是，在公司召開正式會(huì)議，管理者就某項(xiàng)決策的可行性征詢?nèi)w員工的意見時(shí)，如果大多數(shù)員工都認(rèn)可該項(xiàng)決策的可行性，那么，個(gè)別員工即使有充分理由和證據(jù)支持自己的反對(duì)意見，他仍然會(huì)選擇沉默以保護(hù)自己的安全。

3.內(nèi)在需求的優(yōu)先排序。需求理論認(rèn)為，需求引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)支配行為，行為指向目標(biāo)。一個(gè)人是否選擇沉默，是因?yàn)樗麅?nèi)在的需求，也是為了實(shí)現(xiàn)他自身的目標(biāo)。根據(jù)需求層次理論，基層員工的優(yōu)先需求是生理需求和安全需求，他們把自己的工作視為個(gè)人和家庭生存的基本保障，將工作報(bào)酬視為主要經(jīng)濟(jì)來源。因此，他們?cè)谄髽I(yè)里面會(huì)小心翼翼、謹(jǐn)言慎行。至于表達(dá)觀點(diǎn)、反映意見，從某種程度上來說，都是對(duì)既有制度或者上級(jí)意見的質(zhì)疑，這種表達(dá)行為在基層員工看來風(fēng)險(xiǎn)太大，因而他們會(huì)選擇沉默。

四、解決員工沉默問題的對(duì)策建議

員工沉默問題是當(dāng)今中小企業(yè)普遍存在的管理問題，對(duì)于企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生諸多不利影響，甚至可能導(dǎo)致企業(yè)重大的決策失誤。根據(jù)問卷調(diào)查結(jié)果和影響因素分析，本文提出如下解決員工沉默問題的對(duì)策建議。

(一)樹立以人為本的管理理念

為了解決員工沉默問題，首先要在企業(yè)內(nèi)部樹立以人為本的管理理念。企業(yè)各項(xiàng)工作都要以充分激發(fā)全體員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性為出發(fā)點(diǎn)，要引導(dǎo)員工主動(dòng)表達(dá)、全面參與，共同推動(dòng)企業(yè)的日常管理。

一是形成尊重人才的企業(yè)文化。人才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的根本動(dòng)力。企業(yè)要將“以人為本”“員工參與”等核心理念全面導(dǎo)入企業(yè)文化體系，經(jīng)常性地組織各種文體活動(dòng)、團(tuán)建活動(dòng)和拓展訓(xùn)練活動(dòng)，鼓勵(lì)員工在各類活動(dòng)中充分展現(xiàn)自己的組織管理能力，引導(dǎo)員工表達(dá)自己的創(chuàng)造性觀點(diǎn)，逐步形成鼓勵(lì)表達(dá)的企業(yè)文化氛圍；要圍繞生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、管理等重點(diǎn)工作，定期評(píng)選優(yōu)秀個(gè)人和優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，通過正式會(huì)議公開表彰獎(jiǎng)勵(lì)；可以組織企業(yè)文化和溝通能力專題培訓(xùn)班，提升員工的溝通能力，構(gòu)建和諧奮進(jìn)的工作集體；引導(dǎo)管理者積極傾聽員工的“聲音”，主動(dòng)“向下”與員工進(jìn)行溝通交流，采納對(duì)公司發(fā)展有益的意見和建議。

二是構(gòu)造科學(xué)高效的激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)應(yīng)建立全員參與的考核機(jī)制，根據(jù)員工的實(shí)際工作成果對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)；全面導(dǎo)入目標(biāo)管理體系，通過具有可爭(zhēng)取、可操作的奮斗目標(biāo)來挖掘員工的潛能，激發(fā)員工的創(chuàng)新性；高度重視“情感激勵(lì)”，尊重員工的情感需求，管理過程要有“人情味”。公司高層管理人員應(yīng)主動(dòng)關(guān)心下屬的工作和生活狀態(tài)，當(dāng)員工受到挫折時(shí)，給予員工真誠(chéng)的同情和鼓勵(lì)，在力所能及的范圍內(nèi)給予適當(dāng)支持。在情感激勵(lì)過程中，要為員工提供充分表達(dá)的各種機(jī)會(huì)、平臺(tái)和溝通渠道，鼓勵(lì)、引導(dǎo)員工表達(dá)自己的觀點(diǎn)。

三是建立現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)。中小企業(yè)存在普遍的員工沉默現(xiàn)象，與企業(yè)的落后管理方式有著內(nèi)在的關(guān)系。中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)多起步于1992年之后，家長(zhǎng)式管理模式在民營(yíng)企業(yè)中大行其道，企業(yè)管理者特別是創(chuàng)始人和大股東的決策存在很大的隨意性。一方面是“一言堂”，不允許企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)異議；另一方面又是“朝令夕改”，不斷變化的決策讓員工無所適從。此類不正常的現(xiàn)象的出現(xiàn)，主要是因?yàn)槿狈茖W(xué)管理體制的制約，特別是沒有建立現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)。因此，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，廣大中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)，通過科學(xué)規(guī)范、公平公正的規(guī)章制度管理企業(yè)。

(二)建立全方位溝通機(jī)制

良好的溝通機(jī)制可以讓管理層隨時(shí)掌握員工的情感和需要，推動(dòng)員工和管理層之間的雙向充分交流，幫助員工合理表達(dá)心聲，形成良好的職場(chǎng)心態(tài)，采取正確的立場(chǎng)和行動(dòng)。同時(shí)，還可以在企業(yè)內(nèi)部形成強(qiáng)烈的向心力、凝聚力，營(yíng)造和諧向上的企業(yè)文化。溝通機(jī)制的建設(shè)過程要突出以下三個(gè)方面。

一是建立立體化的線上線下溝通網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)運(yùn)用企業(yè)微信、釘釘?shù)然ヂ?lián)網(wǎng)平臺(tái)，建立一個(gè)由下而上的開放式溝通平臺(tái)，讓員工隨時(shí)了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和最新工作動(dòng)態(tài)，公司可以隨時(shí)隨地收集整理員工的意見和建議。除了定期不定期召開的員工座談會(huì)，工作研討會(huì)，頭腦風(fēng)暴，月會(huì)、季會(huì)、年會(huì)等工作會(huì)議，還要針對(duì)不善于表達(dá)或者不愿意公開發(fā)表意見的員工，鼓勵(lì)他們采用電子郵件、企業(yè)微信發(fā)送信息或個(gè)別訪談等方式來表達(dá)想法、觀點(diǎn)或者建議。

二是建立領(lǐng)導(dǎo)者主動(dòng)“向下”溝通制度。管理者要樹立“雙向溝通”意識(shí)，在與員工溝通的過程中，要學(xué)會(huì)傾聽，善于吸取基層員工的意見和建議，加強(qiáng)與員工情感交流，有計(jì)劃有步驟地深入基層一線，宣講公司發(fā)展戰(zhàn)略和最新動(dòng)態(tài)，主動(dòng)征求員工意見，建立雙方信任合作關(guān)系。這種信任關(guān)系有助于改變員工的沉默行為。

三是樹立員工建言的積極反饋制度。無論員工的意見和建議是否合理可行，公司管理層都要充分肯定員工建言獻(xiàn)策的行為，以保護(hù)和提高員工建言的積極性。這是打破員工沉默現(xiàn)象的關(guān)鍵舉措。公司有關(guān)部門應(yīng)定期對(duì)員工建言內(nèi)容開展客觀公正的評(píng)價(jià)，員工提出的合理化建議要迅速應(yīng)用到實(shí)際工作中去。對(duì)于員工提出的不成熟想法，相關(guān)部門應(yīng)與建言者溝通。

(三)建立鼓勵(lì)表達(dá)的培訓(xùn)體系

一是對(duì)新員工群體開展以“積極參與”為導(dǎo)向的入職培訓(xùn)。新員工尤其是青年新員工具有很強(qiáng)的可塑性，科學(xué)的崗前培訓(xùn)能夠有效提升新員工的表達(dá)能力。一般來說，新員工不熟悉企業(yè)文化、規(guī)章制度、工作環(huán)境、目標(biāo)任務(wù)，往往不敢主動(dòng)表達(dá)。因此，崗位培訓(xùn)一方面要加強(qiáng)對(duì)公司基本情況、工作目標(biāo)任務(wù)等內(nèi)容的培訓(xùn)；另一方面要鼓勵(lì)新員工分享學(xué)習(xí)體會(huì)，在培訓(xùn)階段有意識(shí)地鍛煉參與意識(shí)和表達(dá)能力。

二是對(duì)正式員工開展以“鼓勵(lì)表達(dá)”為主題的多元化培訓(xùn)。積極采用頭腦風(fēng)暴法、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、閉門座談會(huì)等方法組織員工培訓(xùn)，以寬松、開放的交流環(huán)境激發(fā)員工的發(fā)言欲望，精心策劃一批事關(guān)員工個(gè)人利益的培訓(xùn)主題，鼓勵(lì)員工暢所欲言，讓員工在發(fā)言過程中體會(huì)到自身的價(jià)值，增強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)歸屬感。開展以“員工演講”為主要內(nèi)容的“管理沙龍”“員工論壇”等系列活動(dòng)，讓基層員工站上講臺(tái)，讓公司中高層管理者坐在臺(tái)下，通過這種“換位思考”“交互發(fā)言”的方式，培養(yǎng)員工的責(zé)任感、使命感，消除他們“事不關(guān)己”的思想觀念。