黃婷婷

（貿(mào)邦（上海）檢測(cè)技術(shù)服務(wù)有限公司，上海 201203）

隨著經(jīng)濟(jì)的飛速增長，競爭范圍也是逐步擴(kuò)大，人才的競爭更是愈演愈烈，對(duì)應(yīng)的高素質(zhì)人才的流動(dòng)性也是越來越強(qiáng)。人力已然成為企業(yè)最寶貴的財(cái)富資源，企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)抑或是提高到了“德才兼?zhèn)洹钡乃?。所以?duì)人才的考核以及如何利用考核提高員工的工作積極性，抓住真正的“人才”，提升員工個(gè)人能力，確保人力資源的作用發(fā)揮到極致，也成了企業(yè)急需解決的問題。為了達(dá)成這一目標(biāo)，企業(yè)也對(duì)應(yīng)采取了各式各樣的方法和手段。然而在各個(gè)企業(yè)實(shí)施績效考核的過程中，也碰到各式各樣的問題，因此對(duì)相關(guān)問題和解決對(duì)策進(jìn)行研究，對(duì)于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展具有重要意義。

一、企業(yè)績效考核存在的問題

（一）企業(yè)管理者不夠重視考核管理

首先，不管是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還是員工，由于受個(gè)人觀念等主觀因素的影響，都沒有真正意識(shí)到績效考核的重要性以及明確績效考核的概念。且很多企業(yè)的績效考核僅針對(duì)業(yè)務(wù)人員，對(duì)于其他支持人員，如技術(shù)人員、綜管人員、服務(wù)人員等并不執(zhí)行相應(yīng)的績效考核，且認(rèn)為企業(yè)績效考核是人事部門負(fù)責(zé)的任務(wù)，對(duì)此的關(guān)心太少。其次，很多企業(yè)雖然已經(jīng)實(shí)施績效考核，但是大多數(shù)都只是流于表面，僅僅“走形式”，缺乏客觀判斷，最終的考核結(jié)果大多也是管理層的客觀判斷做出，并未真實(shí)反映出員工績效。還有部分企業(yè)管理者更注重績效考核中暴露的缺點(diǎn)或不足，側(cè)重于對(duì)員工的懲罰，有的也以此作為淘汰或辭退員工的依據(jù)。這樣往往忽略對(duì)員工的激勵(lì)，進(jìn)而打擊員工的積極性，造成績效考核實(shí)施更加困難。最后，作為企業(yè)管理層未起到一個(gè)帶頭引導(dǎo)作用，這樣很難帶動(dòng)員工積極配合。在真正實(shí)施績效考核過程中，未站在員工角度想問題，缺乏與員工的溝通交流，僅以自我判斷為依據(jù)，這樣無法真正實(shí)施好績效考核。

（二）缺乏員工的積極配合

客觀公正的績效考核于企業(yè)和個(gè)人而言都是行之有效的，也是制定人事決策的主要依據(jù)，可以對(duì)個(gè)人自我成長提供對(duì)應(yīng)反饋信息。但在實(shí)踐中，大家經(jīng)常會(huì)采取各種方式加以抵制。特別是許多員工不愿接受考核，他們擔(dān)心存在一些不利的評(píng)價(jià)因素或結(jié)果影響自己的工作業(yè)績，如果評(píng)得不好還會(huì)影響個(gè)人的形象以及個(gè)人的薪酬。因此，他們?cè)谠u(píng)定中竭力掩蓋自己的不足。另外，還有一部分人擔(dān)心評(píng)定者不能以客觀公正的態(tài)度或方式對(duì)待他們的工作績效，尤其是他們與評(píng)定者關(guān)系處得比較緊張的時(shí)候，這種擔(dān)心更加強(qiáng)烈。很多企業(yè)實(shí)施績效考核過程中，員工對(duì)績效考核的認(rèn)知并不完全，員工僅僅只是配合企業(yè)走“考核形式”，也有對(duì)考核結(jié)果不滿而離開公司。長此以往，大家都僅僅是去配合企業(yè)，也不對(duì)應(yīng)提出異議或者提出一些寶貴的建議意見。大家會(huì)盡力規(guī)避對(duì)自己不利的考核因素，與對(duì)應(yīng)考核者搞好彼此之間的關(guān)系，每個(gè)周期考核往往流于形式，缺乏實(shí)際效果。

（三）考評(píng)內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)不完善

大多數(shù)企業(yè)由于沒有制定績效考核制度，考評(píng)內(nèi)容不規(guī)范，考評(píng)形式內(nèi)容通常由企業(yè)各部門自行負(fù)責(zé)組織，結(jié)果內(nèi)容形式多種多樣，對(duì)應(yīng)考核表也是各式各樣，與企業(yè)總體目標(biāo)關(guān)聯(lián)不大，以至于難以起到實(shí)質(zhì)性。有些企業(yè)雖制定并頒布了績效考核制度，也制定了績效考核指標(biāo)，但缺乏量化的、清晰化的績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而且考核體系不健全，大多企業(yè)的績效指標(biāo)制定一直處于定性卻不定量的狀態(tài)，客觀標(biāo)準(zhǔn)制定太少，這樣也很容易有失公平，無法形成科學(xué)的考核體系標(biāo)準(zhǔn)。

（四）績效考核方法缺乏多樣性與靈活性

績效考核的方法有很多種，如強(qiáng)制分步法、選擇排列法、關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理法等，這些考核方法都有各自的優(yōu)勢(shì)也有各自的不足，應(yīng)綜合考評(píng)、區(qū)分使用。有些企業(yè)直接照搬照抄別人的績效考核方法，全然不考慮是否適用自身企業(yè)。實(shí)際使用過程中就會(huì)發(fā)現(xiàn)各種各樣的漏洞，如果企業(yè)長期放任不管，僅流于形式，也是無法長期實(shí)行，實(shí)質(zhì)性有力效果肯定也是不明顯的。

（五）考核體系不健全

目前，很多企業(yè)考核的目的性比較單一，多數(shù)是為了考核而進(jìn)行考核，考核的結(jié)果也主要是為了評(píng)優(yōu)、發(fā)獎(jiǎng)金，考核結(jié)果很難達(dá)到信息真實(shí)反饋和提高績效效率的作用，企業(yè)沒有屬于自己的考核體系，只是企業(yè)自行制定，各部門各自執(zhí)行，不去對(duì)應(yīng)企業(yè)自身特點(diǎn)而制定完善，即使執(zhí)行也達(dá)不到預(yù)想的結(jié)果。

（六）考核周期設(shè)置不合理

績效考核周期指的是一段時(shí)間內(nèi)進(jìn)行一次考核，由于績效考核指標(biāo)不同，此種考核方法是為了分獎(jiǎng)金而進(jìn)行考核，導(dǎo)致員工認(rèn)為只需要在考核期快到那段時(shí)間努力與領(lǐng)導(dǎo)保持好關(guān)系便可。長此以往容易形成兩種極端現(xiàn)象：要么是片面的低估績效考核，覺得績效考核與傳統(tǒng)的人事管理并無區(qū)別，不過是最終做成述職報(bào)告、聽評(píng)議。考核工作也僅僅由人事部門負(fù)責(zé)完成，考核結(jié)果最終被放在一邊；要么就是容易把績效考核等同于當(dāng)前人力資源領(lǐng)域中的績效管理。

（七）考核缺乏客觀性和獨(dú)立性

在對(duì)員工的績效考核評(píng)價(jià)中方法過于簡單，往往由上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行單項(xiàng)評(píng)價(jià)。作為員工的直接主管，考官和員工之間的個(gè)人友誼或沖突、個(gè)人偏見和偏好等主觀因素對(duì)考核結(jié)果有很大的影響。由于缺乏相關(guān)信息，難以給出令人信服的評(píng)價(jià)意見，也導(dǎo)致了上下級(jí)之間的緊張關(guān)系。

二、完善企業(yè)績效考核的對(duì)策

（一）績效考核要與企業(yè)文化相統(tǒng)一

企業(yè)管理者要率先做好績效考核模范，只有公司管理者重視績效考核，才能號(hào)召公司人員積極配合績效考核的實(shí)施。通過多種方式和途徑進(jìn)行廣泛宣傳，在公司建立績效文化。企業(yè)應(yīng)首先確定好完備的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，給大家做好動(dòng)員及培訓(xùn)工作，號(hào)召大家積極參與其中?？冃Э己说膬?nèi)容實(shí)質(zhì)就是體現(xiàn)員工工作業(yè)績要求和目標(biāo)，對(duì)于員工良好工作行為的引導(dǎo)。考核內(nèi)容彰顯企業(yè)組織文化的表體化和形象化，考核內(nèi)容中必須明確指出企業(yè)鼓勵(lì)的行為有哪些，反對(duì)的行為有哪些，給予員工正確的指導(dǎo)。

（二）正確引導(dǎo)員工積極參與考核實(shí)施

績效考核包括兩大部分：業(yè)績和行為考核。對(duì)于被評(píng)價(jià)者缺乏考核參與激進(jìn)型的問題，更多的是與考核的目的相關(guān)。企業(yè)的績效考核是為了提高大家的“戰(zhàn)斗力”，提高績效，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。企業(yè)對(duì)員工的績效考核可以以鼓勵(lì)、激勵(lì)為主，從中選出積極配合做好績效考核工作且績效比較好的員工作為“明星典范”，充分調(diào)動(dòng)大家的積極性。只有大家都樂于參與其中，績效考核才能更好地實(shí)施，且發(fā)揮考核的重要作用。

（三）規(guī)范考評(píng)內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)

考核內(nèi)容不應(yīng)包含對(duì)應(yīng)職位上的所有工作內(nèi)容，為了提高考核的效率，降低考核的成本，并且讓員工清楚地看到自己工作的突出點(diǎn)，考核的內(nèi)容應(yīng)該選擇對(duì)應(yīng)崗位工作的重點(diǎn)內(nèi)容進(jìn)行考核，不必面面俱到。此外，對(duì)于一些難于量化考核的工作內(nèi)容，需謹(jǐn)慎分析其可操作性和此工作內(nèi)容在崗位整體工作中的作用，無關(guān)績效的內(nèi)容不考核，績效考核的是員工的工作，對(duì)與工作無關(guān)的其他事情都不進(jìn)行考核。

企業(yè)應(yīng)該先有清晰的組織架構(gòu)，每個(gè)部門對(duì)應(yīng)的每個(gè)崗位職責(zé)應(yīng)該清晰明了。對(duì)應(yīng)每個(gè)崗位職責(zé)規(guī)范考評(píng)內(nèi)容，對(duì)應(yīng)考核指標(biāo)盡量落實(shí)到量上，業(yè)務(wù)員的業(yè)績是最直觀的量化，其他部門可以按任務(wù)完成率或其他可量化的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)制定考核標(biāo)準(zhǔn)。公司任務(wù)分解到各個(gè)部門進(jìn)行考核。明確考核標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)盡量都量化、考核標(biāo)準(zhǔn)也可比較直觀，考核體系不斷完善健全，根據(jù)公司目標(biāo)、各崗位職責(zé)匹配屬于公司的考核體系。

（四）采取適合企業(yè)的考核方法

績效考核應(yīng)該結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況而定，考核設(shè)定必須體現(xiàn)公司目標(biāo)、部門職能與崗位職責(zé)，可以從多個(gè)維度進(jìn)行考核。按照考核指標(biāo)的重要程度安排占比。例如：對(duì)于業(yè)務(wù)人員更多的是考核對(duì)應(yīng)人員的業(yè)績完成指標(biāo)，個(gè)人給公司創(chuàng)造的價(jià)值等，那么就可以加大業(yè)務(wù)人員的業(yè)績占比。根據(jù)每個(gè)崗位職責(zé)制定考核標(biāo)準(zhǔn)，與每個(gè)崗位目標(biāo)保持一致，區(qū)分每個(gè)部門的崗位的考核方式方法，盡量量化每一個(gè)考核指標(biāo)，再加上對(duì)個(gè)人行為的考核以及一些關(guān)鍵事件、關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)等進(jìn)行綜合考核。對(duì)應(yīng)級(jí)別、比例、獎(jiǎng)金基數(shù)、獎(jiǎng)金系數(shù)等這些關(guān)鍵信息按照本公司實(shí)際情況對(duì)應(yīng)制定核定好考核方法。

（五）建立健全的考核體系

制定以及不斷完善精確、公平的績效考核體系。制定績效激勵(lì)制度首先需體現(xiàn)客觀公平的原則。在與員工深入溝通協(xié)調(diào)、征求并采納員工意見的基礎(chǔ)上頒布一套多數(shù)人比較認(rèn)可的制度，并且把此制度公布公示出來，嚴(yán)格執(zhí)行績效記錄并長期堅(jiān)持；其次需與績效考核制度相結(jié)合，這樣可以使員工的競爭意識(shí)增強(qiáng)，形成一股外部的推動(dòng)力量，進(jìn)而轉(zhuǎn)化成一種自我學(xué)習(xí)成長的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛在能力；最后是績效考核制度制定中需體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作盡可能細(xì)化，企業(yè)必須進(jìn)行系統(tǒng)的分析、全面搜集和績效激勵(lì)有關(guān)的訊息，充分了解員工的實(shí)際想法并客觀判斷工作質(zhì)量，根據(jù)企業(yè)具體實(shí)際情況制定并完善相應(yīng)的政策。

一個(gè)良好的績效考核體系需具備兩個(gè)必要條件：有效和可行。但在實(shí)際實(shí)施過程中大多數(shù)員工認(rèn)為，企業(yè)績效考核體系并不完善甚至效果不明顯。因此，在實(shí)施績效考核過程中應(yīng)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)這幾點(diǎn)：考核評(píng)價(jià)主要包括個(gè)人能力、業(yè)績、綜合素養(yǎng)及貢獻(xiàn)等；企業(yè)各部門工作內(nèi)容不盡相同，對(duì)應(yīng)評(píng)價(jià)要素的選取標(biāo)準(zhǔn)也不一致，需明確清晰、客觀公平的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己说淖罱K目的應(yīng)落在激勵(lì)員工上，盡量把員工職能發(fā)揮到最大。因此，績效考核體系也要堅(jiān)持“以人為本”的原則。

（六）合理設(shè)置考核周期

績效考核的周期，是指設(shè)置多久的時(shí)間作為考核周期。多數(shù)企業(yè)設(shè)置一年一次考核，這與考核的需求及目的息息相關(guān)?？己藢?duì)應(yīng)的目的如果主要是為了確定獎(jiǎng)金的發(fā)放，對(duì)應(yīng)的績效考核周期和獎(jiǎng)金分配的周期需保持一致。實(shí)際上，不同的績效指標(biāo)對(duì)應(yīng)的考核周期也是不同。對(duì)于任務(wù)績效指標(biāo)而言，對(duì)應(yīng)的考核周期可能就比較短，例如一個(gè)月。這樣做的優(yōu)點(diǎn)在于：周期較短，考核者對(duì)被考核者在此期間的績效成果有較清晰的記錄與認(rèn)知，如延長此考核周期，對(duì)考核結(jié)果的主觀判斷因素則會(huì)居多；對(duì)工作輸出成果及時(shí)反饋與評(píng)價(jià)，有利于及時(shí)查找出工作中的不足與問題，防止把許多問題集中到年底再處理。對(duì)于周邊績效指標(biāo)而言，則適合在相對(duì)較長的周期內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年或一年，因這些關(guān)于員工的工作指標(biāo)對(duì)應(yīng)的穩(wěn)定性更強(qiáng)，得出結(jié)論花費(fèi)的時(shí)長相對(duì)也是更長些。但是，在平時(shí)應(yīng)進(jìn)行一些簡要的工作記錄作為之后考核的一定依據(jù)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同崗位任務(wù)來確定考核周期，必須區(qū)分各個(gè)職能部門考核周期，時(shí)間跨度盡量不要太長也不能太短，應(yīng)結(jié)合各部門各崗位任務(wù)實(shí)際情況而定。

（七）合理規(guī)范考核關(guān)系

為了使考核實(shí)施行之有效，需要確認(rèn)好由誰來監(jiān)督、執(zhí)行考核實(shí)施，即確認(rèn)好考核者與被考核者之間的關(guān)系。有些企業(yè)由考核小組進(jìn)行考核，這種考核方式有利于確?？己说墓约翱陀^性，但也是有一些相對(duì)不利的因素。一般來說，不同績效指標(biāo)對(duì)應(yīng)的信息獲取主體也不盡相同，可選擇讓對(duì)應(yīng)績效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的人員對(duì)該績效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，考核關(guān)系與管理關(guān)系統(tǒng)一，是一種比較行之有效的方式，正因?yàn)楣芾碚邔?duì)被管理者的績效最有發(fā)言權(quán)，而考核小組與之比較并不能直接獲得某些績效指標(biāo)，僅僅采用考核小組進(jìn)行考核也是相對(duì)片面的。當(dāng)然，作為管理者也不可能獲得關(guān)于被管理者的全部績效指標(biāo)，考核關(guān)系可以是多維度的，管理者和小組考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)比例劃分清楚，考核成績合并得分。

三、結(jié)束語

績效考核是一項(xiàng)長期且艱巨的工作任務(wù)，人事部門必須腳踏實(shí)地，從實(shí)際出發(fā)，不斷完善績效考核管理制度，創(chuàng)新績效考核方法，既做到與時(shí)俱進(jìn)又切合公司實(shí)際需求。同時(shí)，績效考核也并不只是人事部門的工作，它需要團(tuán)結(jié)一起可以團(tuán)結(jié)的力量，自上而下，群策群力，共同建言，共同探討，才能發(fā)揮績效考核真正的作用，助力公司效益提升、員工成長、公司長期穩(wěn)定發(fā)展，實(shí)現(xiàn)一個(gè)共贏局面?？冃Э己梭w系可以幫助企業(yè)構(gòu)建安全管理的長效機(jī)制。其風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)涵蓋企業(yè)的各項(xiàng)工作和各級(jí)人員，并滲透到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、檢查、反饋給每一個(gè)環(huán)節(jié)，使員工做到遵紀(jì)守紀(jì)、規(guī)范操作，嚴(yán)控過程超前預(yù)防，全面消除隱患和風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在考核體系設(shè)計(jì)和組織實(shí)施的過程中，就必須用系統(tǒng)的思維和眼光，與此同時(shí)又要敢于邁開時(shí)代步伐，在實(shí)施績效考核的過程中適時(shí)推動(dòng)績效考核的變革前進(jìn)，把公司發(fā)展推進(jìn)為一個(gè)具有現(xiàn)代化意識(shí)觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長復(fù)合型企業(yè)。