倪劍仁

（番禺珠江鋼管（珠海）有限公司，廣東 珠海 519050）

民營經(jīng)濟是指除了國有和國有控股企業(yè)、外商和港澳臺商獨資及其控股企業(yè)以外的多種所有制經(jīng)濟的統(tǒng)稱，包括國有民營企業(yè)、個體經(jīng)濟、私營經(jīng)濟、混合所有民營企業(yè)等類型。改革開放以來，在我國市場經(jīng)濟的發(fā)展過程中，市場主體積極活躍，為市場經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展和繁榮穩(wěn)定發(fā)揮了巨大作用，而在眾多市場主體中民營企業(yè)三分天下有其一（根據(jù)國際金融公司于2000年進行的調(diào)查，到1998年，中國國有經(jīng)濟活動總量已降至GDP的38%。如果扣除國家控股的國內(nèi)企業(yè)和外資企業(yè)，則國有經(jīng)濟部門、集體和農(nóng)業(yè)部門、私營經(jīng)濟部門等三大塊經(jīng)濟活動，將分別占同期GDP的37%、30%、33%，基本上是“三分天下”。），甚至從個體數(shù)量上遠遠超過國有企業(yè)或國有企業(yè)控股企業(yè)數(shù)量，成為市場經(jīng)濟高速發(fā)展的絕對主力軍。一定程度上民營經(jīng)濟的好壞決定了市場經(jīng)濟發(fā)展的質(zhì)量。

但是，我們也注意到市場經(jīng)濟發(fā)展中大浪淘沙，很多民營企業(yè)經(jīng)營不善陷入困境，有的甚至無法生存下去，究其原因很多，但有一個共同的主要原因就是資金鏈條緊張或者斷了，也就是資金管理出了問題。

一、民營企業(yè)資金管理的重要性

（一）資金就是企業(yè)的血液，資金活動是企業(yè)的重要管理活動

我們不夸張地講，資金就是企業(yè)的血液，資金流動就是企業(yè)運營和生存中吸收營養(yǎng)和輸送營養(yǎng)，幾乎所有的業(yè)務(wù)活動和管理活動都是圍繞資金管理的活動。企業(yè)從設(shè)立需要投入注冊資本金，運營中資金收支，直到企業(yè)注銷的清算工作，都與資金活動息息相關(guān)，可以說資金活動貫穿始終，資金管理工作也存在于企業(yè)從創(chuàng)立到注銷的各個環(huán)節(jié)。

（二）企業(yè)管理中重大決策和重要決定以資金管理為基礎(chǔ)

企業(yè)運營管理中，重大的投資需要根據(jù)項目的資金收支測算凈現(xiàn)金流量，只有凈現(xiàn)金流量為正才具備財務(wù)可行性；重大融資項目需要根據(jù)企業(yè)的具體資本結(jié)構(gòu)，計算融資的最終確定金額和實際利率，確定內(nèi)部融資還是外部融資，外部融資是權(quán)益融資還是債權(quán)融資；企業(yè)并購或者合并活動，要評估目標企業(yè)的價值和未來的合并凈收益，測算并購需要的資金量和資金來源，在可接受的財務(wù)風險范圍內(nèi)有并購收益才具備可行性。因此，我們說企業(yè)管理中幾乎所有重大決策和決定，都是基于資金管理的基礎(chǔ)上做出的，后續(xù)實施過程中同樣需要資金管理來保障決策和決定的順利實施。

（三）企業(yè)業(yè)務(wù)活動考核和評價指標也以資金管理的結(jié)果為依據(jù)

企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成與否，要看企業(yè)各項經(jīng)濟活動是否按計劃完成，各項經(jīng)濟流動對應到資金收支管理，因此從這個角度來講，評價戰(zhàn)略目標的完成與否，落實到基礎(chǔ)是看資金管理是否按當初的預算管理來完成的，只有基礎(chǔ)的資金管理工作按預算完成好了，企業(yè)的目標才能順利完成。

（四）資金管理是內(nèi)部控制和風險管理的重要內(nèi)容

企業(yè)內(nèi)部控制是否有效，風險管理是否發(fā)揮作用，主要看資金管理是否按內(nèi)部控制流程執(zhí)行審批，資金收付活動是否在風險管理可控和可接受的風險范圍內(nèi)，如果資金管理按正常的內(nèi)控流程進行，又在風險管理范圍內(nèi)，我們認為企業(yè)內(nèi)控有效，風險管理有效。

二、民營企業(yè)資金管理存在的風險和問題

（一）民營企業(yè)自身問題、內(nèi)控不完善帶來的資金管理風險和問題

1.資金管理人員管理能力參差不齊，資金管理意識不明確

很多民營企業(yè)主常常注重人才的適用性，而忽略管理人員的專業(yè)責任和能力，比如任用自己的非財務(wù)專業(yè)親屬做財務(wù)管理工作和出納工作。管理層給財務(wù)人員的職能定位就是核算和監(jiān)督，并沒有管理的職能，財務(wù)部門是服務(wù)業(yè)務(wù)部門的，可能從上到下都沒有明確的資金管理的意識。企業(yè)主的初心可能就是把資金收付不出錯，不丟錢就是完成財務(wù)任務(wù)了?，F(xiàn)實中曾經(jīng)一個身價10億的企業(yè)主一次給財務(wù)部門開會，第一句話就是說財務(wù)部門幾年來沒有丟錢，核算工作做得好，因此給予表揚。可見在最高管理人員心目中，財務(wù)部的職能定位就沒有管理職能。

2.內(nèi)部控制流程不完善造成資金管理漏洞

很多民營企業(yè)特別注重效率，而潛意識中忽略內(nèi)控流程和風險管理，管理者非常喜歡“一言堂”式管理，不愿意被內(nèi)控流程限制，好大喜功，很難聽進不同意見，怎么調(diào)撥資金全由企業(yè)主一人說了算，這種情況在很大程度上造成內(nèi)控失效，資金收支沒有預算，資金管理更無從談起，給企業(yè)的運營和發(fā)展帶來巨大風險。

3.民營企業(yè)市場主體地位和自身定位不高造成的資金管理風險和問題

經(jīng)過改革開放多年以來，民營企業(yè)地位有了很大的提升，但是還有很多民營企業(yè)市場經(jīng)濟中面對國有企業(yè)時，仍處于劣勢地位，給資金管理帶來風險。比如，國有企業(yè)在付款時要求民營企業(yè)開出收據(jù)和增值稅專用發(fā)票，核對資料齊備后45-60天付款；支付合同預付款的時候還要求民營企業(yè)開出預付款保函和增值稅專用發(fā)票，民營企業(yè)沒有銀行保函額度只能找擔保公司開出分離式保函，承擔比銀行收費高出10倍的保函費用。除了承擔保函的費用，還要承擔開具預付款發(fā)票對應的稅費以及60天的資金成本，另外，在資金管理中還要承擔不能及時收款的風險。

（二）民營企業(yè)融資管理不善引起的風險和問題

1.短債長投

民營企業(yè)在發(fā)展中必然用到融資，金融機構(gòu)的短期借款品種靈活多樣，審批快捷，而長期貸款審批較為嚴格，因此很多民營企業(yè)拿到短期融資后變著法用到長期投資或者購買固定資產(chǎn)中，無法匹配到合適的還款來源，給資金管理造成巨大的財務(wù)風險。如某家民營企業(yè)，主營大宗散貨貿(mào)易，在2009-2010年市場資金充裕時期，利用各種融資方法取得銀行大量短期借款，賬面留存大額現(xiàn)金，于是到上游斥巨資并購煤礦，下游投資建設(shè)干散貨碼頭，兩年后大宗散貨交易市場急速下跌，2015-2016年間陷入經(jīng)營困境，2016年中企業(yè)資金鏈斷裂，信用體系崩塌，布局多年的碼頭只能以成本價轉(zhuǎn)售當?shù)貒?。終于為多年前的短債長投吞下苦果。

2.企業(yè)內(nèi)部融資管理不到位，引起財務(wù)風險

企業(yè)資金管理中經(jīng)常的內(nèi)部融資做法是合理合法范圍延遲支付應付賬款和提前收回應收賬款，延遲付款主動權(quán)在企業(yè)，但是提前收回應收賬款就需要付諸更多的管理手段。應收賬款作為企業(yè)的主要現(xiàn)金流來源要加強管控，相關(guān)的銷售人員和財務(wù)人員要掌握每筆應收賬款的合同期限，及時與客戶確認并催收，確保應收賬款按期正常收回，保障資金管理安全。實務(wù)中，很多民營企業(yè)對應收賬款管理不善，造成客戶占用大量資金，企業(yè)自身資金鏈緊張，特別是對大型國企的應收賬款督促催收不及時，總覺得國企不會欠民營企業(yè)的貨款，遲早要還，督促太緊不好，但是殊不知，很多大型國企在低價中標后，就是通過擠壓供應商的利潤，各種理由拖延付款，占用供應商的資金來解決自身的問題。例如某民營企業(yè)，下游客戶主要是大型國企和央企，2018年參與中海油海南島的管網(wǎng)建設(shè)項目，發(fā)貨后形成6,000萬元的應收賬款，合同約定收到發(fā)票后45天內(nèi)付款，可是應收賬款賬期過半年后中海油仍未付款，反倒撮合企業(yè)與中海油集團內(nèi)的信托公司就這筆應收賬款做了3個月的信托保理融資，再次延長3個月的賬期，在保理融資到期最后一天，經(jīng)多次催促中海油才付清這筆貨款，企業(yè)在收款后歸還了保理融資，這單交易不僅給企業(yè)增加了利息費用和資金成本，還引起了巨大的財務(wù)風險。

3.盲目融資帶來的風險

資金管理中經(jīng)常會用到債權(quán)融資，由于財務(wù)杠桿效應，融資越多企業(yè)息稅前利潤越高，但是并不是債權(quán)融資越多越好，很多民營企業(yè)用習慣了銀行融資，只要具備銀行融資的條件，也不作融資決策分析，直接上馬融資，造成企業(yè)承擔過多的財務(wù)費用，也引起較大的財務(wù)風險。

（三）民營企業(yè)沒有預算或者預算不健全造成的資金管理風險和問題

全面預算是企業(yè)資金管理的有效手段，也是實現(xiàn)內(nèi)控流程的有效方法，但是預算管理是比較復雜細致的工作，實務(wù)中民營企業(yè)很少有預算管理，有的預算基本就是相當于一個財務(wù)部門做的短期收支計劃，就是這些收支計劃也常常不能按計劃執(zhí)行下來。有些企業(yè)認為預算就是財務(wù)部門的工作，其他部門都是配合提供數(shù)據(jù)，管理者的預算意識也不強，使得很多預算虎頭蛇尾，名存實亡，應該收的款收不回來，應該付的款無款可付。

（四）民營企業(yè)快速擴張引起的管理斷層造成的資金管理風險和問題

企業(yè)過了初創(chuàng)期，就進入成長期間。民營企業(yè)注重效率，因此在成長期間會面臨快速擴張的態(tài)勢，在一些特殊時期可能與行業(yè)發(fā)展同向快速發(fā)展，但是快速發(fā)展可能會掩蓋一些問題，比如快速擴張中會有管理斷層和管控不力的問題，資金管理的問題和企業(yè)文化整合問題，在高速發(fā)展過程中很少有人能冷靜思考這些問題。一旦發(fā)展速度降下來，這些問題都會暴露出來，可能比較明顯的表現(xiàn)就是后繼現(xiàn)金流量不足，資金管理問題不斷，這些都會給企業(yè)持續(xù)發(fā)展造成困擾。

（五）不注重信用維護，給資金管理帶來的風險和問題

企業(yè)信用和個人信用同樣寶貴，市場交易中建立信任很難，維護信用成本很高，但是毀掉信用只用一件小事就能辦到。民營企業(yè)在銀行的信用尤其寶貴，只要有一家銀行的融資哪怕是被列入“關(guān)注類”（關(guān)注類是銀行不良分類中最低一檔），與企業(yè)合作的其他所有銀行的風險管理立馬警覺起來，不斷要求企業(yè)做出各種解釋，并要求企業(yè)盡快把關(guān)注轉(zhuǎn)回正常，否則銀行可能壓降融資額度或者提高融資利率，給企業(yè)的資金管理帶來巨大不利。

企業(yè)經(jīng)營管理中，上下游的收付款也需要維護信用，假如一次付款未能按合同約定支付，下次供應商就不再給信用賬期，甚至要求付全款后發(fā)貨。因此，重視信用管理，維護較高的信用等級，可以保障融資授信的順利延續(xù)，供應商信用賬期的順利延續(xù)，進而保障資金管理的可控性和可預測性。

三、加強民營企業(yè)資金管理的對策建議

（一）提升民營企業(yè)市場主體地位，提高管理層基本素質(zhì)和管理能力，避免資金管理的風險

民營企業(yè)在市場經(jīng)濟中要不斷提升市場主體地位，在與國企的交易中保證公平公正，合理合法，如果國企濫用市場主體地位優(yōu)勢，在聯(lián)合其他民營企業(yè)抵制同時，向監(jiān)管部門舉報，及時糾正對方的錯誤行為。如果國企業(yè)未按合同約定支付應收貨款，經(jīng)多次督促無效時，為了維護企業(yè)自身權(quán)益建議嘗試使用法律手段催款。企業(yè)也要逐步提升管理人員的基本素質(zhì)和管理能力，加強資金管理意識，防范資金管理風險。

（二）加強民營企業(yè)內(nèi)控管理力度，建立風險管理體系，杜絕“一言堂”式的管理方式

民營企業(yè)也有相應的業(yè)務(wù)流程、收付款流程和重大事項決策流程，每個流程節(jié)點也會發(fā)揮相應的審核作用，加強和完善這些內(nèi)部控制流程，建立風險管理體系，對相應風險能夠合理識別，并加以控制。

民營企業(yè)管理者也要統(tǒng)一管理理念，提高管理水平，定期召開例會，傾聽不同的聲音，重大事項要召開集體會議，做出集體決策，避免“一言堂”式的管理方式，降低資金管理的風險。

（三）充分重視和運用預算管理，建立企業(yè)全面預算制度，加強資金使用和管理

預算管理制度是實現(xiàn)資金管理的重要途徑，預算與資金管理相輔相成。民營企業(yè)要建立健全全面預算管理制度，把預算管理作為“一把手”工作來抓，做不到3年以上的預算，也要努力做到未來1年的預算，執(zhí)行過程中嚴格按預算流程評價和考核相關(guān)管理人員或者部門，只有把預算制度執(zhí)行徹底了，資金管理制度才能算是執(zhí)行到位了。

（四）合理規(guī)劃融資，平衡短期和長期借款，規(guī)避財務(wù)風險，穩(wěn)健經(jīng)營，避免盲目快速擴張

資金管理工作中一項重要工作就是安排好到期貸款順利歸還，或者續(xù)貸，短期借款必須要有對應的貨款來源，一年內(nèi)到期的長期借款必須安排好合適的還款來源。短期周轉(zhuǎn)使用短期借款，長期投資使用匹配期限的長期借款，嚴禁短期借款用于長期投資，杜絕“短債長投”的重大財務(wù)風險。

（五）建立預警和應急機制，設(shè)立風險保證金，應對突發(fā)情況

資金管理中可能有臨時突發(fā)情況，打亂原來的資金安排，建議民營企業(yè)在日常經(jīng)營管理中建立預警機制和應急管理機制，根據(jù)公司預算的資金敞口一定比例金額，測算設(shè)立預警點，可用資金低于預警點后立即向預算管理委員會報告啟動應急機制。

建議企業(yè)在日常資金管理中按適當比例提取一定金額的應急資金，設(shè)立風險保證金，建立風險保證金使用制度，一旦預算管理委員會批準使用應急資金，可以啟用應急資金應對和解決企業(yè)的突發(fā)情況。

四、結(jié)束語

資金管理是民營企業(yè)日常經(jīng)營管理中的重要活動，資金管理執(zhí)行到位，內(nèi)部控制有效，風險管理適度，有利于公司穩(wěn)健發(fā)展，行穩(wěn)致遠；相反資金管理沒做好，內(nèi)控流程失效，風險就可能在某個時間點集中暴露出來，企業(yè)可能就會因此陷入資金鏈斷裂的困境，甚至造成信用體系崩塌的慘重后果。因此，企業(yè)管理人員要經(jīng)常保持警惕不斷識別風險，控制風險，降低風險到可接受范圍；加強資金管理的意識，完善內(nèi)控流程，努力實施全面預算管理，避免企業(yè)陷入困境。