劉昌安 （總會(huì)計(jì)師/高級(jí)會(huì)計(jì)師） （福州左?？毓杉瘓F(tuán) 福建福州 350007）

目前，大多數(shù)公交企業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)越來越難彌補(bǔ)逐年遞增的營(yíng)運(yùn)成本，陷入連年虧損的窘迫境地，而公交作為典型的公共產(chǎn)品，公交優(yōu)先政策已經(jīng)成為國家公共交通發(fā)展的戰(zhàn)略。為了支持公交發(fā)展，保證公交企業(yè)在日益緊張的市場(chǎng)環(huán)境中保持競(jìng)爭(zhēng)力，政府提供了財(cái)政補(bǔ)貼進(jìn)行兜底，給財(cái)政帶來了巨大的負(fù)擔(dān)。因此，公交企業(yè)必須在確保公交系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)上核算相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)成本，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)全面的成本控制，從而保證我國的公交優(yōu)先政策得到充分的執(zhí)行。本文在分析公交企業(yè)控制成本存在問題的基礎(chǔ)上，提出優(yōu)化公交企業(yè)成本控制的策略，并進(jìn)行了案例分析。

一、公交企業(yè)成本控制存在的問題

（一）成本控制理念落后，成本意識(shí)薄弱

一些公交企業(yè)內(nèi)部缺乏統(tǒng)一的先進(jìn)成本控制理念，財(cái)務(wù)管理制度松散，成本控制也無從談起；部分公交企業(yè)只注重傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)管理，而忽略了當(dāng)今人口出行需求的變化與出行方式的增加，簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)系統(tǒng)已經(jīng)不足以提供有效而全面的信息，難以實(shí)現(xiàn)全面的成本控制；還有部分公交企業(yè)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的意識(shí)，對(duì)成本控制的理解局限于節(jié)省開支、壓縮營(yíng)運(yùn)班次、減少各種費(fèi)用，挫傷了員工的積極性，沒有真正起到控制成本的作用，同時(shí)降低了企業(yè)公交出行服務(wù)的質(zhì)量，難以滿足乘客所需要的安全、便捷的出行需求。而先進(jìn)的成本控制則需要管理層與不同部門的員工充分溝通具體情況，調(diào)動(dòng)員工積極性，在分析不同公交線路之間長(zhǎng)度、客流量、道路情況的前提下，節(jié)省不必要的開支，在關(guān)注燃料費(fèi)費(fèi)用與人力費(fèi)用等大項(xiàng)開支基礎(chǔ)上，也要核實(shí)一些中小數(shù)額的支出是否必要，從而保證企業(yè)資源配置的有效性。

（二）運(yùn)營(yíng)規(guī)劃不合理

近年來，各公交企業(yè)增加了很多公交站點(diǎn)與營(yíng)運(yùn)車量，通常情況下能夠大致滿足市民需求，但各線路實(shí)時(shí)客流量與道路情況變化很大，一旦遇到節(jié)假日或道路堵塞等客流高峰時(shí)期，公交企業(yè)很難做到即時(shí)調(diào)度公交，出現(xiàn)了運(yùn)力不足的現(xiàn)象；而客流平峰時(shí)出現(xiàn)的空運(yùn)車量，也浪費(fèi)了寶貴的公交運(yùn)力。公交企業(yè)需要根據(jù)各線路具體情況進(jìn)行靈活分析，在保證公交運(yùn)力的前提下，減少能源浪費(fèi)，不斷提高公交企業(yè)的營(yíng)運(yùn)效率。

（三）員工參與成本控制程度較低

很多公交企業(yè)的成本控制僅僅局限于高層和財(cái)務(wù)部門，而沒有同基層員工進(jìn)行充分的溝通與交流。實(shí)際上，一線部門的員工才是成本控制的主力軍，他們比起管理層更加了解具體哪些成本需要控制以及如何控制，但他們很難參與企業(yè)的成本控制活動(dòng)。而成功的成本控制要求管理層同這些基層員工進(jìn)行充分的信息溝通，讓各部門都參與到成本控制中去，然后制定合理的成本控制體系和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)立有效的激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)各部門員工的積極性與主動(dòng)性，讓成本控制體系得以充分執(zhí)行。

（四）專業(yè)管理人才匱乏

公交行業(yè)雖然積累了許多的成本管理與控制的經(jīng)驗(yàn)，但受限于公交企業(yè)薪酬相對(duì)較低、工作強(qiáng)度相對(duì)較高，難以引進(jìn)先進(jìn)的管理人才，而常規(guī)的管理人員又沒有一線的工作經(jīng)驗(yàn)，難以深刻理解公交企業(yè)成本的特殊性，因此多數(shù)公交企業(yè)缺乏具備先進(jìn)成本管理知識(shí)和一線工作經(jīng)歷的人員，沒能將經(jīng)驗(yàn)總結(jié)歸納成系統(tǒng)的體系與成本控制體系。

（五）政企定位不明確

政府為公交企業(yè)提供財(cái)務(wù)補(bǔ)貼，在很大程度上減輕了公交企業(yè)的財(cái)務(wù)壓力，但也導(dǎo)致出現(xiàn)了一些問題，首先公交企業(yè)員工積極性不高，成本控制策略很難得到深入的執(zhí)行。其次政府和公交企業(yè)之間信息不對(duì)稱，政府只能根據(jù)企業(yè)所提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)提供財(cái)政補(bǔ)貼，但很難有專業(yè)人員深入一線去了解這些成本控制的實(shí)際情況，政府簡(jiǎn)單地為其兜底反而影響到公交企業(yè)的主動(dòng)性，讓公交企業(yè)缺乏成本控制的動(dòng)力，難以形成系統(tǒng)而規(guī)范的成本控制體系。

二、優(yōu)化公交企業(yè)成本控制的策略

（一）優(yōu)化成本控制，進(jìn)行成本考核，樹立成本管控理念

首先，公交企業(yè)要先建立嚴(yán)格的成本控制和核算制度，不但要關(guān)注燃料費(fèi)用、人工費(fèi)用和維修費(fèi)用等大數(shù)額成本，也要對(duì)一些日常中小額度的支出加以嚴(yán)格審查。根據(jù)市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)或部門先進(jìn)水平制定相應(yīng)的成本標(biāo)準(zhǔn)，形成規(guī)范化的操作流程，并根據(jù)市場(chǎng)情況對(duì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。其次。管理人員要進(jìn)行精細(xì)化管理，注重成本與效益分析，確保資金使用效果，并做好事前成本預(yù)算與控制，結(jié)合成本標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施分析與事后的考核工作，注重成本控制的結(jié)果，確保流程符合規(guī)定，使成本控制行為落在實(shí)處，并杜絕各級(jí)各部門之間職責(zé)權(quán)限不清的情況，獎(jiǎng)懲分明，使得企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益同員工的經(jīng)濟(jì)效益得到深度結(jié)合，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)方向統(tǒng)一，提高員工節(jié)省成本的積極性，從而促進(jìn)公交企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）加強(qiáng)信息化建設(shè)，靈活調(diào)配營(yíng)運(yùn)車量

公交企業(yè)可以通過信息化建設(shè)，做到成本控制精細(xì)化與系統(tǒng)化。一方面，公交企業(yè)要在財(cái)務(wù)管理方面進(jìn)行改革。建設(shè)線上財(cái)務(wù)平臺(tái)，完善財(cái)務(wù)管理制度與數(shù)據(jù)保護(hù)機(jī)制，在確保安全的情況下，做好實(shí)時(shí)成本監(jiān)督與成本分析，從而提供真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)，促進(jìn)成本控制；另一方面，公交企業(yè)還可以在營(yíng)運(yùn)方面進(jìn)行改革。諸如電子站牌、掃碼支付以及實(shí)時(shí)公交等信息技術(shù)的應(yīng)用，在方便公眾出行、節(jié)約成本的同時(shí)，也讓公交企業(yè)更好地了解不同公交線路之間長(zhǎng)度、客流量、道路狀況的實(shí)時(shí)情況，從而靈活調(diào)配運(yùn)力，避免空運(yùn)車量或運(yùn)力不足的情況出現(xiàn)。針對(duì)運(yùn)營(yíng)規(guī)劃不合理的突出問題，公交企業(yè)要結(jié)合城市發(fā)展規(guī)劃，順應(yīng)時(shí)代發(fā)展方向。近年來，城市化建設(shè)的程度和規(guī)模不斷增加，交通出行的需求也不斷增加，同時(shí)綠色環(huán)保也越來越為重要，而公交企業(yè)的成本控制對(duì)城市的綠色出行與可持續(xù)發(fā)展有著重要作用。公交企業(yè)應(yīng)該考慮到不同城市之間布局與經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差異，著眼于解決偏遠(yuǎn)地區(qū)的交通問題；積極探索科學(xué)綠色的成本控制措施，將公交企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃同城市可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系到一起，同時(shí)代大潮共發(fā)展。

（三）全部門全過程成本控制

首先，要求全部門全員參與到成本控制中，制定全部門的成本預(yù)算與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，將成本預(yù)算細(xì)分到每個(gè)具體的項(xiàng)目，讓每位員工了解自身的職責(zé)所在以及其對(duì)企業(yè)的作用，從而避免職責(zé)劃分不清的情況。其次，實(shí)時(shí)跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況，并根據(jù)執(zhí)行情況與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行相應(yīng)的指導(dǎo)，避免操作錯(cuò)誤持續(xù)發(fā)生，確保各部門人員按既定方案齊心協(xié)力完成工作。最后，從季度分析到年度總結(jié)，對(duì)每個(gè)員工參與成本控制的情況進(jìn)行具體分析，實(shí)施嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性與主動(dòng)性。

（四）形成完善的人才培養(yǎng)體系

首先，公交企業(yè)要積極引進(jìn)外部的管理人才，要求他們深入一線了解公交企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式，從而制定出有效的成本控制體系。其次，企業(yè)內(nèi)部要形成良好的學(xué)習(xí)氛圍，建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，積極培訓(xùn)內(nèi)部員工，引導(dǎo)中高層管理人員同基層員工交流，互相了解不同崗位的實(shí)際工作情況；鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)更為先進(jìn)的管理知識(shí)與信息技術(shù)，不斷開拓視野，提高工作效率。最后，提高員工福利待遇，增強(qiáng)員工的責(zé)任感與歸屬感，樹立節(jié)約意識(shí)，保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

三、案例分析

（一）A公交公司簡(jiǎn)介

A公交公司成立于2015年11月，是F市公交集團(tuán)與外資共同出資設(shè)立的國有控股專業(yè)公交運(yùn)營(yíng)公司。A公司擁有全系列公交車輛1 300余臺(tái)，業(yè)務(wù)形態(tài)包括傳統(tǒng)公交、定制公交、微公交、汽車維修等四大業(yè)務(wù)板塊。其中定制公交（包括定制校車和商務(wù)定制）業(yè)務(wù)始終保持省內(nèi)行業(yè)龍頭地位，尤其定制校車在規(guī)模、服務(wù)品質(zhì)上均居全國領(lǐng)先地位。A公司深耕公交行業(yè)十五年，不斷探索基于互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)的運(yùn)營(yíng)模式和機(jī)制創(chuàng)新，積累了豐富的運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，其成本管控水平居行業(yè)前列。

（二）A公交公司成本管控策略

A公交公司將成本管控理念融入公司經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)層面、各個(gè)環(huán)節(jié)，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式到人財(cái)物管理，實(shí)行全員、全過程的成本管控。同時(shí)創(chuàng)新管理手段，多年堅(jiān)持推進(jìn)成本控制管理的科學(xué)化和信息化，具備了良好的成本管控的基礎(chǔ)條件。

1.創(chuàng)新公交模式，開拓定制公交細(xì)分市場(chǎng)。公司運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)信息化技術(shù)，以滿足乘客個(gè)性化需求為目標(biāo)，先后創(chuàng)造性開發(fā)了“商務(wù)定制”和“定制校車”兩個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。經(jīng)過多年的耕耘，至2021年定制公交業(yè)務(wù)收入已經(jīng)占營(yíng)業(yè)收入的50%。在傳統(tǒng)公交業(yè)務(wù)收入不斷下滑、成本不斷上升的情況下，定制公交業(yè)務(wù)的發(fā)展相對(duì)降低了單位營(yíng)收的成本。

2.大力推進(jìn)信息化建設(shè)。A公司始終重視信息化建設(shè)，采取“投資建設(shè)為主、自主開發(fā)為輔的信息化建設(shè)策略，先后開發(fā)建設(shè)了公司ERP系統(tǒng)、智能調(diào)度系統(tǒng)、OA管理系統(tǒng)、考勤管理系統(tǒng)、檔案管理系統(tǒng)、智慧云監(jiān)控平臺(tái)、智能客服管理系統(tǒng)、BPM流程架構(gòu)系統(tǒng)、客流調(diào)查系統(tǒng)等平臺(tái)，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型和科學(xué)化、精細(xì)化成本管控奠定基礎(chǔ)和條件，提升了成本管控水平。一系列管理系統(tǒng)的使用，有效地降低了管理、調(diào)度成本，同時(shí)又為先進(jìn)的成本管控和流程優(yōu)化提供了必不可少的支持。

3.車型結(jié)構(gòu)性優(yōu)化。改革“一線一車型”的線路車型配置標(biāo)準(zhǔn)，轉(zhuǎn)變?yōu)椴扇〔町惢l(fā)車間隔“人多車多，人少車稀”的運(yùn)營(yíng)方式，按照線路等級(jí)、客流規(guī)律特點(diǎn)和道路狀況合理搭配大、中、小車型，即“一線多車型”，采取“大小混搭”運(yùn)營(yíng)方式，即“人多車大”，“人少車小”，的運(yùn)營(yíng)方式。線路車輛配置由核定“運(yùn)力”轉(zhuǎn)為核定“運(yùn)能”，不僅降低固定成本支出、提高資產(chǎn)利用率并減少能耗、降低保險(xiǎn)等可變成本支出，而且有效解決了公交平低峰時(shí)段行車間距長(zhǎng)、乘客等候時(shí)間長(zhǎng)的問題，確保服務(wù)質(zhì)量，最大化地滿足民眾出行需求，從而實(shí)現(xiàn)公共汽電車的綜合效益最大化。

4.公交維修業(yè)務(wù)改革。制定以“車輛全生命周期”管理模式為指導(dǎo)，以生產(chǎn)業(yè)務(wù)鏈為導(dǎo)向、以信息化建設(shè)為基礎(chǔ)的維修生產(chǎn)體系建設(shè)；通過建立車輛質(zhì)保期內(nèi)售后管控體系，完善“特約服務(wù)站”運(yùn)營(yíng)管控模式，實(shí)現(xiàn)維修業(yè)務(wù)市場(chǎng)化的業(yè)務(wù)目標(biāo)。車輛全生命周期管理模式是指車輛投入至報(bào)廢拆解全過程管控模式，包括維修策略、工藝標(biāo)準(zhǔn)、維修計(jì)劃、資源配置、成本控制、生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制、廢品利用、車輛檔案等系統(tǒng)化管理模式。

5.創(chuàng)新改革運(yùn)營(yíng)模式，推行常規(guī)公交與定制公交駕駛員（車長(zhǎng)）互用模式。公司存在兩大公交業(yè)務(wù)，常規(guī)公交和定制公交，兩業(yè)務(wù)的車長(zhǎng)存在明顯的工時(shí)差異，常規(guī)公交的車長(zhǎng)日載客時(shí)長(zhǎng)約9小時(shí)，而定制公交車長(zhǎng)日載客時(shí)長(zhǎng)約3小時(shí)。推行常規(guī)公交與定制公交車長(zhǎng)互用模式不僅解決了常規(guī)公交駕駛員資源性短缺、超時(shí)工作，而定制公交駕駛員工作量低、資源利用不足的問題，有效降低了勞動(dòng)用工成本，年節(jié)約駕駛員人工成本700多萬元。

6.全員成本控制管理。A公司在全員成本管理中采取如下措施：一是強(qiáng)化人員教育培訓(xùn)，并貫穿將成本管理融入新員工入職輔導(dǎo)、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、培訓(xùn)認(rèn)證等環(huán)節(jié)。加強(qiáng)駕駛員（車長(zhǎng)）的教育培訓(xùn)，駕駛技術(shù)和習(xí)慣不僅影響乘客的舒適度、駕駛安全，同時(shí)還直接關(guān)系車輛成本，如輪胎、剎車片損耗，車輛系統(tǒng)磨損和故障率，乃至車輛使用壽命和行車事故損失。二是完善薪酬績(jī)效管理體系，通過崗位評(píng)估和技術(shù)等級(jí)評(píng)測(cè)，完善公司內(nèi)部分層分類的薪資等級(jí)體系和薪酬管理制度，建立健全覆蓋公司各級(jí)部門層面的績(jī)效指標(biāo)體系，確?？己私Y(jié)果客觀性，強(qiáng)化考核結(jié)果應(yīng)用，加強(qiáng)對(duì)各級(jí)管理人員績(jī)效管理技能的培訓(xùn)，掌握對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效管理和績(jī)效輔導(dǎo)能力，實(shí)現(xiàn)常態(tài)化管理，支撐企業(yè)成本管控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

7.建立以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系。完善各級(jí)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)和權(quán)責(zé)系統(tǒng)，完成預(yù)算成本的編制工作，優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)，建立相關(guān)流程制度、表單、規(guī)范等。建立有效的成本控制系統(tǒng)，加強(qiáng)單車成本核算、劃小核算單元。

8.加強(qiáng)資產(chǎn)管理，完善固定資產(chǎn)職能、采購、使用、盤點(diǎn)等制度建設(shè)，特別是采購管理，改革車輛采購模式，擯棄采購統(tǒng)一配置車輛的做法，按照線路特點(diǎn)、續(xù)租需求配置相應(yīng)電量的動(dòng)力電池，進(jìn)而采用租賃電池的形式進(jìn)行能源補(bǔ)充，以降低車輛購置成本。

（三）A公交公司成本控制成效

A公交公司在信息化的基礎(chǔ)上通過業(yè)務(wù)創(chuàng)新和科學(xué)化、精細(xì)化的全員全過程成本管控取得了較好的成效。公司通過結(jié)構(gòu)性優(yōu)化方案節(jié)約購車成本8 520萬元，日節(jié)約耗電量20 089度；通過車輛全生命周期管理，延長(zhǎng)2年車輛使用壽命，創(chuàng)造價(jià)值7 500萬元。A公交公司在A市3家主要公交公司里經(jīng)營(yíng)效益始終名列前茅，公司千公里運(yùn)營(yíng)成本低于本市公交企業(yè)平均水平。同時(shí)在交通主管部門開展的公交企業(yè)運(yùn)營(yíng)服務(wù)質(zhì)量考核和數(shù)量考核中，成績(jī)穩(wěn)居前列。并且，A公交公司培育了企業(yè)文化，培養(yǎng)了大量人才，同時(shí)提高了服務(wù)質(zhì)量，提高了市民滿意度，做到了社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益的同步提高。

（四）啟示

一是隨著社會(huì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件的發(fā)展，任何行業(yè)都不能固步自封，都將面臨著轉(zhuǎn)型發(fā)展，而信息化和數(shù)字化技術(shù)的應(yīng)用創(chuàng)新是現(xiàn)代公交企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的基礎(chǔ)和前提條件；二是成本管控不單是成本問題，其本身是一個(gè)管理問題，要提高到企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略層面來進(jìn)行考量，進(jìn)行籌劃和創(chuàng)新；三是現(xiàn)代信息化和數(shù)字化技術(shù)的發(fā)展和創(chuàng)新應(yīng)用，使科學(xué)精細(xì)化管理成為可能，并使傳統(tǒng)的全過程、全員成本管控方法煥發(fā)出新的生命，發(fā)揮出重要作用。

四、結(jié)語

公交行業(yè)的實(shí)際狀況，能從某一側(cè)面反映出一座城市的發(fā)展水平和文明程度。而近些年來，公交企業(yè)擁有越來越大的市場(chǎng)的同時(shí)，也不得不面臨愈發(fā)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，這要求公交企業(yè)必須兼顧社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理與運(yùn)營(yíng)管理，積極進(jìn)行成本控制的優(yōu)化，不斷探索成本控制的策略，實(shí)現(xiàn)資源的最有效配置，擺脫虧損困境，降低政府負(fù)擔(dān)，并在保證經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)之上，不斷發(fā)展壯大，提供給市民更加便捷、安全的出行服務(wù)，更好地實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益。