劉 玉

（貴州財(cái)經(jīng)大學(xué) 工商管理學(xué)院，貴陽 550000）

0 引言

現(xiàn)階段，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展仍然處于重要的戰(zhàn)略機(jī)遇期，在宏觀經(jīng)濟(jì)政策與市場經(jīng)濟(jì)體制的引導(dǎo)下，經(jīng)濟(jì)發(fā)展保持穩(wěn)定的增長速度。在這樣的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，企業(yè)與企業(yè)之間的發(fā)展差距將會(huì)被成倍放大，而對(duì)于我國現(xiàn)代化企業(yè)來說，人才優(yōu)勢是其核心競爭力的集中體現(xiàn)。企業(yè)只有不斷激發(fā)人力資源的潛能和價(jià)值，才能夠推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新和生產(chǎn)能力提升。因此，做好人力資源開發(fā)管理工作，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康穩(wěn)定發(fā)展的重要保障。在人力資源開發(fā)管理工作中，人才招聘、崗位調(diào)動(dòng)與人員配置等內(nèi)容均需要由人才能力與人才價(jià)值來決定，人才能力與人才價(jià)值需要通過人力資源績效評(píng)估來反映。所以說，探討人力資源績效評(píng)估問題，是企業(yè)在新時(shí)代背景下想要長期穩(wěn)定發(fā)展必須重視的現(xiàn)實(shí)話題。

1 企業(yè)人力資源績效評(píng)估的流程

1.1 制訂績效評(píng)估計(jì)劃

現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)想要發(fā)揮人力資源績效評(píng)估作用，就需要厘清績效評(píng)估操作流程，掌握其基本注意事項(xiàng)，只有滿足這樣的要求，人力資源績效評(píng)估才能發(fā)揮應(yīng)有的作用?？冃гu(píng)估操作流程眾多，其中績效評(píng)估計(jì)劃的制訂屬于較為基礎(chǔ)的工作，是績效評(píng)估工作順利開展的前提，不容忽視。在具體實(shí)踐中，許多企業(yè)都會(huì)將績效評(píng)估計(jì)劃分為關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI）與工作目標(biāo)設(shè)定（Goal Setting，GS）指標(biāo)兩個(gè)部分，其中KPI 是將考核當(dāng)期的經(jīng)營目標(biāo)拆解為可操作的工作目標(biāo)，再根據(jù)員工在考核期間內(nèi)作出的突出貢獻(xiàn)或者怠職行為對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生的積極或消極作用來量化評(píng)價(jià)員工的工作績效情況。而GS 指標(biāo)的設(shè)定還需要企業(yè)遵循一系列的價(jià)值驅(qū)動(dòng)導(dǎo)向原則，以企業(yè)內(nèi)部管理?xiàng)l例、工作崗位準(zhǔn)則或者具體的工作狀況評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)為參考。在此基礎(chǔ)上，需要進(jìn)一步明確績效評(píng)估主體，并根據(jù)績效指標(biāo)內(nèi)容設(shè)置目標(biāo)值與挑戰(zhàn)值兩個(gè)檔位，以此來界定人力資源績效目標(biāo)的完成情況與考核評(píng)分之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。

1.2 設(shè)計(jì)績效評(píng)估指標(biāo)內(nèi)容

企業(yè)有了具體的績效評(píng)估計(jì)劃，第二步就是對(duì)具體的評(píng)估指標(biāo)內(nèi)容進(jìn)行設(shè)計(jì)和細(xì)化。從目前大型企業(yè)人力資源開發(fā)管理方面的經(jīng)驗(yàn)來看，企業(yè)設(shè)計(jì)人力資源績效評(píng)估指標(biāo)內(nèi)容，首先必須要在可量化的基礎(chǔ)上，不能設(shè)計(jì)結(jié)果“比較好”“還不錯(cuò)”這種標(biāo)準(zhǔn)模糊的指標(biāo)內(nèi)容。其次，指標(biāo)內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是具有可實(shí)現(xiàn)性的，不能偏高或偏低，所以在具體指標(biāo)內(nèi)容設(shè)計(jì)上，需要結(jié)合員工的個(gè)人情況、崗位情況、企業(yè)外部政策環(huán)境與過往歷史情況來酌情考慮。最后，要在規(guī)定的績效考核評(píng)估周期結(jié)束后，就必須要立即看到結(jié)果，這樣才能突出人力資源績效評(píng)估指標(biāo)的同質(zhì)性原則。

1.3 執(zhí)行績效評(píng)估方案

第三步是人力資源績效評(píng)估方案的具體執(zhí)行，應(yīng)當(dāng)由人事部門負(fù)責(zé)績效評(píng)估方案執(zhí)行的時(shí)間安排，在具體執(zhí)行前對(duì)企業(yè)所有參與考評(píng)監(jiān)督的人員進(jìn)行集中培訓(xùn)，進(jìn)一步統(tǒng)一考核評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和工作流程。在具體執(zhí)行績效評(píng)估方案時(shí)，首先應(yīng)當(dāng)由企業(yè)各部門的主管組織下屬員工撰寫述職報(bào)告并進(jìn)行部門自評(píng)，要求員工在自評(píng)資料上如實(shí)記錄個(gè)人在考評(píng)期間的行為表現(xiàn)和工作成果，還需包括個(gè)人工作能力、工作態(tài)度等方面的描述性評(píng)價(jià)，幫助考評(píng)監(jiān)督人員了解各部門員工工作狀態(tài)。其次，各部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)考評(píng)要求提供有關(guān)受評(píng)人行為表現(xiàn)的信息記錄，如部門工作任務(wù)統(tǒng)計(jì)表、管理日志記錄、考勤記錄及其他統(tǒng)計(jì)記錄文件等，結(jié)合受評(píng)人的自評(píng)材料逐一對(duì)材料內(nèi)容進(jìn)行核實(shí)與歸納總結(jié)。最后，在充分了解受評(píng)人基本情況的基礎(chǔ)上，按照先前制訂的績效評(píng)估計(jì)劃與績效評(píng)估指標(biāo)內(nèi)容，對(duì)受評(píng)人作出公正、客觀的績效評(píng)價(jià)，并給出對(duì)受評(píng)人的工作期望與工作建議，至此整理全部的績效評(píng)估材料，然后形成統(tǒng)一格式的書面報(bào)告，提交給上級(jí)部門審核。

2 企業(yè)人力資源績效評(píng)估存在的問題

2.1 人力資源績效評(píng)估缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性

首先是績效評(píng)估體系的嚴(yán)謹(jǐn)性問題。多數(shù)企業(yè)在人力資源管理工作中存在這樣一個(gè)誤區(qū)：認(rèn)為相較于內(nèi)部人力資源管理制度制定，生產(chǎn)業(yè)務(wù)管理似乎更為重要。這樣的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)導(dǎo)致人力資源管理工作長期得不到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視，久而久之，就淪為了“走過場”的形式性工作。例如，部分企業(yè)在人力資源績效評(píng)估指標(biāo)設(shè)置上，不考慮指標(biāo)權(quán)重設(shè)置得是否合理，僅僅以考核當(dāng)期員工的業(yè)務(wù)成績作為全部考核內(nèi)容。這種績效評(píng)估體系不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膯栴}，會(huì)使企業(yè)人力資源開發(fā)管理與企業(yè)運(yùn)營目標(biāo)之間出現(xiàn)嚴(yán)重脫節(jié)的問題，導(dǎo)致企業(yè)錯(cuò)估崗位人才能力，影響人力資源實(shí)際價(jià)值的發(fā)揮。其次是績效評(píng)估方案執(zhí)行不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膯栴}。大部分企業(yè)都會(huì)將人力資源績效評(píng)估任務(wù)交由人事部門來完成，但由于企業(yè)內(nèi)部人事部門獨(dú)立性較差，與其他部門的日常工作往來極其頻繁，導(dǎo)致員工個(gè)人的績效評(píng)估結(jié)果經(jīng)常會(huì)受到上下級(jí)職務(wù)關(guān)系、員工私下交情等主觀因素的影響，嚴(yán)重影響了人力資源績效評(píng)估的公平公正。除此以外，人力資源績效評(píng)估工作執(zhí)行不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膯栴}，還體現(xiàn)在績效考核缺乏對(duì)差異因素的考量。部分企業(yè)在具體執(zhí)行人力資源績效評(píng)估工作時(shí)，為了使評(píng)估流程便捷、易操作，會(huì)選擇制訂標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的評(píng)估方案，認(rèn)為這樣才能保證考核公正。但這種評(píng)估模式缺乏對(duì)不同崗位之間差異因素的考量，容易使具體的考核內(nèi)容成為“和稀泥”式的無意義工作。

2.2 缺乏對(duì)績效評(píng)估的重視，評(píng)估結(jié)果利用不到位

現(xiàn)代企業(yè)管理理論認(rèn)為，人力資源績效評(píng)估就是指評(píng)估員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度與工作能力，績效評(píng)估結(jié)果是人力資源價(jià)值的量化參數(shù)體現(xiàn)，且應(yīng)當(dāng)對(duì)員工未來一定時(shí)期內(nèi)的生產(chǎn)勞動(dòng)行為產(chǎn)生相應(yīng)的激勵(lì)或約束作用。但多數(shù)企業(yè)缺乏對(duì)績效評(píng)估的重視，即使如期開展了績效評(píng)估工作，往往也沒能夠達(dá)到優(yōu)化人力資源配置的預(yù)期效果，這主要是因?yàn)槠髽I(yè)并未重視對(duì)人力資源績效評(píng)估結(jié)果的分析和利用。部分企業(yè)不愿意投入人力、物力、時(shí)間來開展人力資源績效評(píng)估工作，沒有建立薪資待遇與績效評(píng)估相掛鉤的機(jī)制，導(dǎo)致員工薪資待遇過于平均化，久而久之，就會(huì)打擊員工的工作積極性，甚至?xí)J(rèn)為工作做得好壞報(bào)酬始終是相同的，也就造成了企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)員工“混工時(shí)”等消極怠工的現(xiàn)象。

另外，部分企業(yè)評(píng)估結(jié)果利用不到位，導(dǎo)致績效評(píng)估結(jié)果非但無法促進(jìn)員工的工作積極性提高，反而引起員工的防御反應(yīng)，使內(nèi)部出現(xiàn)一系列僵化矛盾的問題。例如，部分企業(yè)應(yīng)用績效評(píng)估結(jié)果時(shí)，經(jīng)常會(huì)過于注重評(píng)估結(jié)果中的主觀內(nèi)容，如員工表現(xiàn)、成就導(dǎo)向或工作熱情程度等，而這些問題的答案也往往是概念性、模糊性的。這樣一來，一旦員工的評(píng)價(jià)低于最優(yōu)水平，或者低于他們心理預(yù)期的評(píng)價(jià)結(jié)果時(shí)，其就會(huì)認(rèn)為這種評(píng)估結(jié)果是一種阻礙加薪晉升的“懲罰措施”，同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)無法基于績效評(píng)估結(jié)果建立完善的獎(jiǎng)懲機(jī)制。

3 提高企業(yè)人力資源績效評(píng)估水平的措施

3.1 構(gòu)建人力資源績效評(píng)估體系

首先，構(gòu)建業(yè)績評(píng)估體系。從以往企業(yè)運(yùn)營管理的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)來看，影響員工實(shí)際工作業(yè)績的主要因素有很多，且部分因素還具有偶然性、隨機(jī)性，如特殊時(shí)期的外部市場環(huán)境、臨時(shí)性的政策傾斜或者企業(yè)內(nèi)部的支持措施等。因此，企業(yè)在建立健全業(yè)績評(píng)估體系時(shí)應(yīng)當(dāng)將其作為一個(gè)系統(tǒng)性的工程，而不應(yīng)該以某一時(shí)間節(jié)點(diǎn)上的行為進(jìn)行分析、構(gòu)建。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將員工生產(chǎn)勞動(dòng)所帶來的效益價(jià)值，以及在未來一定時(shí)期內(nèi)可預(yù)期的價(jià)值增量，作為衡量員工業(yè)績的綜合信息。

其次，構(gòu)建能力評(píng)估體系。為了進(jìn)一步發(fā)揮人才的作用，多數(shù)企業(yè)會(huì)選擇將人才能力評(píng)估結(jié)果作為升職與調(diào)度、任選與淘汰的最終參考依據(jù)，而能力評(píng)估結(jié)果通常也與員工的薪資待遇緊密關(guān)聯(lián)，所以做好人才能力評(píng)估工作尤為重要。企業(yè)可以采取以下方法來構(gòu)建能力評(píng)估體系。一是絕對(duì)評(píng)價(jià)法。將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)拆解為具體的個(gè)人績效目標(biāo)，根據(jù)被評(píng)估員工的工作完成進(jìn)度、任務(wù)時(shí)限、工作內(nèi)容等是否與目標(biāo)完全一致，評(píng)價(jià)員工的工作能力是否滿足崗位要求。但絕對(duì)評(píng)價(jià)法與業(yè)績評(píng)估一樣會(huì)受到外部因素的影響，所以為了使評(píng)價(jià)結(jié)果更加客觀公正，采用絕對(duì)評(píng)價(jià)法進(jìn)行評(píng)估時(shí)應(yīng)當(dāng)設(shè)置“年”或“季度”這種跨度較長的周期單位。二是描述法。描述法由全視角評(píng)估、全員評(píng)估與重要事件評(píng)估3 部分組成，其中全視角評(píng)估包括員工通勤表現(xiàn)、工作狀態(tài)、工作積極性及業(yè)務(wù)表現(xiàn)等方面的具體描述內(nèi)容；全員評(píng)估則是以上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、同級(jí)別員工及下屬員工3 個(gè)層級(jí)人員的不同評(píng)價(jià)結(jié)果為主，類似于企業(yè)以往績效考核中的“他評(píng)”或“民主測評(píng)”內(nèi)容；重要事件則是指員工在評(píng)估周期內(nèi)作出的重大貢獻(xiàn)或者失職過錯(cuò)，根據(jù)具體事件的增益或損益結(jié)果計(jì)算出量化得分，再在總評(píng)分上進(jìn)行相應(yīng)的增減處理得到最終結(jié)果。描述法適用于短周期的人力資源績效評(píng)估工作，但其中基于考評(píng)人員主觀判斷的指標(biāo)權(quán)重還應(yīng)當(dāng)被適度弱化處理。

3.2 明確影響績效的因素，強(qiáng)化績效評(píng)價(jià)結(jié)果利用

相關(guān)專業(yè)的學(xué)術(shù)觀點(diǎn)是這樣認(rèn)為的：績效分為兩種，一是組織績效，二是個(gè)人績效。其中，前者是與企業(yè)組織目標(biāo)、業(yè)務(wù)開展目的有關(guān)的影響作用，后者是反映個(gè)人貢獻(xiàn)的企業(yè)經(jīng)營利益或產(chǎn)能產(chǎn)值?？冃П仨毷怯晒ぷ鳟a(chǎn)生的，與員工的生產(chǎn)勞動(dòng)息息相關(guān)，在工作責(zé)任以外的行為則不算作績效。績效是工作行為與工作結(jié)果的客觀反映，潛在的影響視為工作結(jié)果，但無行為與無結(jié)果視為無績效。因此，企業(yè)在分析員工績效和績效評(píng)估的過程中，要明確影響績效的因素，其中影響深遠(yuǎn)的因素主要有4 個(gè)：員工的受激勵(lì)程度、員工個(gè)人的業(yè)務(wù)素質(zhì)能力、員工的工作環(huán)境與開展業(yè)務(wù)的附加機(jī)會(huì)。這便是當(dāng)前多數(shù)國外企業(yè)采用的“P-SOME”績效評(píng)估理論模型，其中P 代表績效（Performance）、S代表技能（Skill）、O 代表機(jī)會(huì)（Occasion）、M 代表激勵(lì)（Motivation）、E 代表環(huán)境（Environment）。此外，企業(yè)開展人力資源績效評(píng)估工作的根本目的就在于利用績效評(píng)價(jià)結(jié)果，制定相應(yīng)的管理策略，提高“SOME”中至少一個(gè)或者多個(gè)要素的標(biāo)準(zhǔn)水平。因此，企業(yè)要基于“P-SOME”中的影響因素，強(qiáng)化績效評(píng)價(jià)結(jié)果利用，將評(píng)價(jià)結(jié)果作為優(yōu)化企業(yè)人力資源管理的依據(jù)。例如，以人力資源績效評(píng)估結(jié)果為參考依據(jù)，對(duì)內(nèi)部員工進(jìn)行定崗定薪，確保企業(yè)部門、崗位的實(shí)際要求與人才能力相符合、一致，真正做到“人盡其才、能位匹配”。

此外，企業(yè)要基于績效評(píng)估結(jié)果，在保證員工基本權(quán)益不受到侵害的前提下，建立合理化的獎(jiǎng)懲措施機(jī)制。例如，以現(xiàn)行《中華人民共和國勞動(dòng)法》的相關(guān)條文規(guī)定為指導(dǎo)原則，在確保員工基本工資以外，增加績效獎(jiǎng)金、崗位津貼、工齡補(bǔ)助、年終獎(jiǎng)等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，在企業(yè)內(nèi)部營造“爭先創(chuàng)優(yōu)”的良性競爭氛圍。企業(yè)還要將培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、職務(wù)晉升與員工的績效評(píng)估聯(lián)系在一起，以此調(diào)動(dòng)員工的生產(chǎn)積極性與主觀能動(dòng)性。

同時(shí)，考評(píng)人員還要根據(jù)具體的績效評(píng)估結(jié)果，反思各部門的實(shí)際工作狀況，深入一線了解該部門的實(shí)際工作負(fù)擔(dān)與人力資源配置情況，并與企業(yè)人事部門及時(shí)協(xié)調(diào)溝通，共同做好崗位擴(kuò)編補(bǔ)錄與公開招聘等人力資源補(bǔ)充儲(chǔ)備工作。

4 結(jié)語

開展人力資源績效評(píng)估工作，需要依靠企業(yè)的戰(zhàn)略支撐與各部門的協(xié)調(diào)配合。針對(duì)人力資源績效評(píng)估工作上存在的問題，企業(yè)需要相關(guān)部門人員進(jìn)一步構(gòu)建人力資源績效評(píng)估體系、明確影響績效的因素、完善評(píng)估機(jī)制、強(qiáng)化評(píng)估結(jié)果利用，這樣才能夠進(jìn)一步激發(fā)員工潛能，促進(jìn)企業(yè)增質(zhì)提效，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。