鄺楚平/中航通用飛機(jī)有限責(zé)任公司

隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展逐漸深入，財(cái)務(wù)管理在企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展中發(fā)揮著關(guān)鍵性作用，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展有著直接影響。通過(guò)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)控制，可以引導(dǎo)傳統(tǒng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理改革創(chuàng)新，有效提高財(cái)務(wù)工作水平。近年來(lái)，作為當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系中不可或缺的一部分，財(cái)務(wù)BP 制度的推廣應(yīng)用對(duì)于推進(jìn)企業(yè)業(yè)財(cái)融合的發(fā)展起到了重要作用。在實(shí)施財(cái)務(wù)BP 制度過(guò)程中將會(huì)面臨一些具體問(wèn)題，影響其管理效能的發(fā)揮，加強(qiáng)基于財(cái)務(wù)BP 制度下企業(yè)業(yè)財(cái)融合探究具有現(xiàn)實(shí)意義。

一、以財(cái)務(wù)BP制度推進(jìn)企業(yè)業(yè)財(cái)融合的意義

財(cái)務(wù)BP 制度，即財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)合伙人機(jī)制，指的是根據(jù)組織業(yè)務(wù)單元和管理目標(biāo)，在對(duì)業(yè)務(wù)職能有充分認(rèn)識(shí)的情況下，利用現(xiàn)代化管理技術(shù)和方法，對(duì)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行整合，形成一套完善的財(cái)務(wù)管理體系，有效處理財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)中的各種問(wèn)題。在推進(jìn)企業(yè)業(yè)財(cái)融合實(shí)施時(shí)，把財(cái)務(wù)BP制度融入其中，能夠有效處理傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中出現(xiàn)的問(wèn)題。當(dāng)前大部分企業(yè)在業(yè)財(cái)融合實(shí)施中，面臨各種困難，如財(cái)務(wù)工作沒(méi)有為組織管理決策提供數(shù)據(jù)參考；沒(méi)有獲得理想管理效果；財(cái)務(wù)人員對(duì)業(yè)務(wù)了解缺乏全面性，使得會(huì)計(jì)核算結(jié)果不準(zhǔn)確；在實(shí)施預(yù)算與決算管理工作時(shí)，可能會(huì)出現(xiàn)脫離實(shí)際的狀況，沒(méi)有形成有效的風(fēng)險(xiǎn)防控制度。通過(guò)采用財(cái)務(wù)BP 制度參與到企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理活動(dòng)中，建立和財(cái)務(wù)管理相關(guān)的控制模型，給企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作有序進(jìn)行提供支持［1］。

二、企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)BP制度現(xiàn)狀

現(xiàn)階段，我國(guó)企業(yè)在財(cái)務(wù)BP制度實(shí)施過(guò)程中將會(huì)面臨一些問(wèn)題，具體展現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，缺乏系統(tǒng)化的理論基礎(chǔ)體系和豐富的實(shí)踐案例，培訓(xùn)體系缺失。在實(shí)際工作中，財(cái)務(wù)BP制度是一種財(cái)務(wù)組織模式創(chuàng)新形式，是財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型后形成的新模式，同時(shí)也創(chuàng)造了新模式下的新興財(cái)務(wù)崗位。企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)BP制度時(shí)，財(cái)務(wù)人員缺少對(duì)財(cái)務(wù)BP 制度內(nèi)容的了解，對(duì)財(cái)務(wù)BP 制度含義認(rèn)識(shí)不到位，組織沒(méi)有根據(jù)實(shí)際情況安排各種培訓(xùn)，相應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)制缺失，使得財(cái)務(wù)BP人員在沒(méi)有了解組織各方面需求的情況下工作，形成“核算專(zhuān)業(yè)有余，其他素質(zhì)薄弱”的局面，不利于財(cái)務(wù)BP制度效能的發(fā)揮，導(dǎo)致效果大打折扣。第二，缺乏管理者的持續(xù)支持。財(cái)務(wù)BP模式作為新興的財(cái)務(wù)管理模式，尚處于探索階段，同時(shí)受培訓(xùn)體系缺失、資源投入不充足等影響，財(cái)務(wù)BP大量時(shí)間消耗在報(bào)表準(zhǔn)備中，對(duì)產(chǎn)品、市場(chǎng)情況、客戶(hù)需求知之甚少，思考仍停留在財(cái)務(wù)層面，游離于業(yè)務(wù)之外，與業(yè)務(wù)聯(lián)系不密切，無(wú)法為企業(yè)提供及時(shí)、周到的財(cái)務(wù)支持，無(wú)法滿(mǎn)足管理者的需求，同時(shí)管理者缺乏足夠的耐心和持續(xù)支持。最終，財(cái)務(wù)BP 模式要么形成“半桶水”的局面，要么面臨定位混亂、無(wú)法繼續(xù)維持的失敗風(fēng)險(xiǎn)。

以某企業(yè)為例，該企業(yè)為集團(tuán)企業(yè)，根據(jù)國(guó)資委提出“關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)財(cái)務(wù)信息化工作的通知”和財(cái)政部提出的“發(fā)展中國(guó)特色管理會(huì)計(jì)，推動(dòng)中國(guó)會(huì)計(jì)升級(jí)轉(zhuǎn)型”的精神，率先成立財(cái)務(wù)共享中心，探索財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型新模式。由于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)龐大，涉及的行業(yè)范圍廣，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)人員未經(jīng)系統(tǒng)培訓(xùn)直接上崗，無(wú)法適應(yīng)新的工作模式，又因各共享單位的制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程未統(tǒng)一，信息化建設(shè)未到位等原因，造成工作效率低。在這種情況下，財(cái)務(wù)BP工作開(kāi)展遇到了一定困難，只為企業(yè)實(shí)現(xiàn)“記賬”及“統(tǒng)計(jì)”功能，未能為企業(yè)提供高質(zhì)量的財(cái)務(wù)分析和解決方案，難以獲得管理者的支持與信任。

在實(shí)際操作中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合財(cái)務(wù)管理要求，加強(qiáng)財(cái)務(wù)BP 管理制度建設(shè)，優(yōu)化財(cái)務(wù)BP 管理內(nèi)容，明確管理職責(zé)，讓每個(gè)員工都對(duì)自己的工作有所了解，把財(cái)務(wù)BP 與業(yè)務(wù)緊密粘合，在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造良好的工作環(huán)境，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的提高，幫助企業(yè)防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。

三、財(cái)務(wù)BP制度建設(shè)的主要內(nèi)容

（一）搭建業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)模型

為保證業(yè)務(wù)活動(dòng)順利實(shí)施，需要財(cái)務(wù)人員及時(shí)建立和業(yè)務(wù)相關(guān)的財(cái)務(wù)模型，從中找到與該業(yè)務(wù)發(fā)展有著必然聯(lián)系的因素，并梳理好其與財(cái)務(wù)管理存在的必然聯(lián)系，主動(dòng)和業(yè)務(wù)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、管理部門(mén)等進(jìn)行信息交流，在財(cái)務(wù)管理方式上達(dá)成一致意見(jiàn)。確定驅(qū)動(dòng)因素作為財(cái)務(wù)BP 中重要的職責(zé)，要求根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表，向前端業(yè)務(wù)方向邁進(jìn)，及時(shí)對(duì)可能給財(cái)務(wù)報(bào)表結(jié)果帶來(lái)影響的因素進(jìn)行處理，確定業(yè)務(wù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)兩者關(guān)系，促進(jìn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的有機(jī)結(jié)合。在業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)施之前，對(duì)會(huì)計(jì)核算模式和業(yè)務(wù)達(dá)成一致意見(jiàn)，在幫助會(huì)計(jì)人員順利完成會(huì)計(jì)處理之外，便于業(yè)務(wù)人員了解會(huì)計(jì)核算結(jié)果，減少不必要的矛盾［2］。

（二）優(yōu)化財(cái)務(wù)流程

通過(guò)構(gòu)建完善的業(yè)務(wù)流程管理體系，能夠給企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供依據(jù)。在開(kāi)展財(cái)務(wù)管理工作時(shí)，融入預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、成本控制等內(nèi)容，強(qiáng)化服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)造更高價(jià)值，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合，發(fā)揮協(xié)同效能，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。在實(shí)際中，可以協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門(mén)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，在實(shí)施價(jià)值創(chuàng)造性財(cái)務(wù)管理時(shí)，財(cái)務(wù)人員應(yīng)與業(yè)務(wù)人員深入交流，保證和業(yè)務(wù)人員工作目標(biāo)高度統(tǒng)一，在給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，也要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控，不可一味追求將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降為零，而是控制在企業(yè)可承受的范圍內(nèi)。業(yè)務(wù)部門(mén)在對(duì)內(nèi)部流程設(shè)計(jì)過(guò)程中，通常把效率作為考核標(biāo)準(zhǔn)。財(cái)務(wù)BP 制度中含有諸多內(nèi)部控制知識(shí)，可以幫助業(yè)務(wù)人員在效率和合規(guī)性之間做好均衡，實(shí)現(xiàn)流程的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)。此外，財(cái)務(wù)BP 可以從財(cái)務(wù)管理角度入手，分析業(yè)務(wù)部門(mén)工作成果，幫助優(yōu)化業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間對(duì)接流程，讓財(cái)務(wù)工作變得更加高效和準(zhǔn)確，為業(yè)務(wù)部門(mén)獲得財(cái)務(wù)信息提供便利條件。

（三）明確績(jī)效考核目標(biāo)

預(yù)算的重點(diǎn)在于預(yù)算目標(biāo)細(xì)化處理，分配到對(duì)應(yīng)的部門(mén)中，科學(xué)設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)。在財(cái)務(wù)BP制度中，應(yīng)結(jié)合預(yù)算管理結(jié)果對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)整，及時(shí)發(fā)現(xiàn)影響財(cái)務(wù)管理的相關(guān)因素，確定財(cái)務(wù)管理指標(biāo)和業(yè)務(wù)活動(dòng)相結(jié)合。通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定績(jī)效考核管理指標(biāo)，并根據(jù)預(yù)算結(jié)果找到績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值，引導(dǎo)企業(yè)財(cái)務(wù)工作的順利進(jìn)行。一方面，調(diào)整財(cái)務(wù)報(bào)告體系。財(cái)務(wù)BP 應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)際需求，對(duì)報(bào)告體系進(jìn)行調(diào)整，保證財(cái)務(wù)分析報(bào)告的實(shí)效性，精準(zhǔn)分析單元，提高數(shù)據(jù)可視度，給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制定決策提供數(shù)據(jù)支持。報(bào)告體系應(yīng)該做到表格精簡(jiǎn)，關(guān)鍵指標(biāo)明確，便于使用者使用。另一方面，跟業(yè)務(wù)部門(mén)主動(dòng)交流，讓其對(duì)財(cái)務(wù)管理成果有所了解。在財(cái)務(wù)BP 制度中，根據(jù)預(yù)算情況和財(cái)務(wù)成果及時(shí)將其反饋給各個(gè)部門(mén)，便于各部門(mén)人員有所了解，提醒業(yè)務(wù)人員注意工作中存在的問(wèn)題并針對(duì)不同問(wèn)題提出改進(jìn)意見(jiàn)。對(duì)于表現(xiàn)突出的，總結(jié)匯總，根據(jù)其普遍性進(jìn)行推廣。

以某企業(yè)為例，引進(jìn)財(cái)務(wù)共享模式，將財(cái)務(wù)BP 制度嵌入組織架構(gòu)。以華南地區(qū)作為試點(diǎn)，分步完成全國(guó)四個(gè)地區(qū)的財(cái)務(wù)共享。財(cái)務(wù)共享中心架構(gòu)如圖1所示。

圖1 財(cái)務(wù)共享中心組織架構(gòu)

該企業(yè)以共享服務(wù)為基礎(chǔ)，借助財(cái)務(wù)BP制度，積極推進(jìn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)提供支撐。財(cái)務(wù)BP的輸入與輸出如圖2所示。

圖2 財(cái)務(wù)BP的輸入與輸出

四、以財(cái)務(wù)BP 制度推進(jìn)企業(yè)業(yè)財(cái)融合建議

（一）構(gòu)建完善的管理體系

根據(jù)財(cái)務(wù)BP 制度要求開(kāi)展業(yè)財(cái)融合工作，從組織戰(zhàn)略角度出發(fā)，加強(qiáng)相關(guān)工作體系建設(shè)，深入解讀國(guó)家發(fā)布的相關(guān)政策。從財(cái)務(wù)BP 制度視角入手，對(duì)相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行分析，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系，把財(cái)務(wù)管理職能和其他業(yè)務(wù)部門(mén)職能充分分離，組建一支專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，更好地為財(cái)務(wù)BP提供服務(wù)。

（二）優(yōu)化財(cái)務(wù)管理流程

在優(yōu)化財(cái)務(wù)管理流程過(guò)程中，財(cái)務(wù)管理部門(mén)需要從全局入手，協(xié)調(diào)好與業(yè)務(wù)部門(mén)之間的關(guān)系，優(yōu)化管理流程，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，把財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)全流程線(xiàn)上處理，利用財(cái)務(wù)信息共享模式，真正做到財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)口徑的高度統(tǒng)一［3］。企業(yè)應(yīng)梳理會(huì)計(jì)總賬與業(yè)務(wù)明細(xì)賬目之間的關(guān)系，即總賬為明細(xì)賬的總和，確定會(huì)計(jì)科目取數(shù)要求，相關(guān)會(huì)計(jì)軟件把會(huì)計(jì)科目和業(yè)務(wù)系統(tǒng)充分結(jié)合，形成會(huì)計(jì)憑證，實(shí)現(xiàn)記賬自動(dòng)化。

（三）建立匯報(bào)及考核機(jī)制

財(cái)務(wù)BP人員行政管理歸財(cái)務(wù)部門(mén)所有，但是在安排業(yè)務(wù)人員以后，需要向服務(wù)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)反饋，通過(guò)雙向反饋，能夠降低財(cái)務(wù)工作難度。在實(shí)際工作中，要想獲得理想的財(cái)務(wù)工作成果，應(yīng)該在體系上確定好財(cái)務(wù)BP職責(zé)，加強(qiáng)匯報(bào)機(jī)制建設(shè)，確定匯報(bào)內(nèi)容，同時(shí)以財(cái)務(wù)BP 制度為重點(diǎn)，加強(qiáng)績(jī)效考核體系構(gòu)建，并對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)中存在的問(wèn)題進(jìn)行處理，確定績(jī)效考核方式，合理設(shè)置考核指標(biāo)，要求各級(jí)人員嚴(yán)格按照要求操作，并對(duì)其工作執(zhí)行情況進(jìn)行追蹤和考察，根據(jù)考核結(jié)果提供獎(jiǎng)勵(lì)。

（四）加強(qiáng)信息化體系建設(shè)

根據(jù)財(cái)務(wù)BP制度內(nèi)容進(jìn)行業(yè)財(cái)融合，在調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性以后，根據(jù)組織系統(tǒng)要求加強(qiáng)財(cái)務(wù)BP制度與其他工作的結(jié)合，從預(yù)算管理、成本控制、內(nèi)部審計(jì)等多個(gè)方面，發(fā)揮財(cái)務(wù)BP制度機(jī)制，引導(dǎo)所有人員參與到戰(zhàn)略目標(biāo)制定和內(nèi)部管理中，加強(qiáng)與業(yè)務(wù)人員的交流，注重市場(chǎng)發(fā)展情況分析，找到財(cái)務(wù)管理中的問(wèn)題，提出改進(jìn)意見(jiàn)。從加強(qiáng)綜合管理角度出發(fā)，完善風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，提高企業(yè)內(nèi)部管理水平［4］。

（五）注重復(fù)合型人才內(nèi)部培養(yǎng)

財(cái)務(wù)BP制度要求企業(yè)擁有充足的高端復(fù)合型人才，具備財(cái)稅專(zhuān)業(yè)力、業(yè)務(wù)洞察力、業(yè)務(wù)影響力等。在實(shí)際中，企業(yè)需要積極引進(jìn)復(fù)合型人才，并對(duì)現(xiàn)有人才進(jìn)行培訓(xùn)，結(jié)合財(cái)務(wù)人員專(zhuān)業(yè)水平和能力，制定詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，并對(duì)培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行考核，對(duì)于考核結(jié)果不理想的人員，需要重新接受培訓(xùn)，直到滿(mǎn)足財(cái)務(wù)管理要求，才能為其分配對(duì)應(yīng)的崗位，在工作中發(fā)揮價(jià)值。

五、結(jié)束語(yǔ)

總而言之，針對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，為了更好地推進(jìn)財(cái)務(wù)BP制度，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，加強(qiáng)相關(guān)工作體系建設(shè)，積極引進(jìn)現(xiàn)代化技術(shù)，獲得理想的管理成果，有效提高財(cái)務(wù)管理水平以推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展。