蔡 蕾

一、引言

輕資產(chǎn)作為大數(shù)據(jù)時代企業(yè)間垂直分工細(xì)化的重要產(chǎn)物，愈來愈普遍。Wernerfelt利用“資源基礎(chǔ)論”闡釋輕資產(chǎn)是企業(yè)的一種核心競爭力。輕資產(chǎn)運(yùn)營模式依托于企業(yè)品牌價值、技術(shù)研發(fā)、供應(yīng)鏈能力等“輕資產(chǎn)”來撬動并整合企業(yè)的內(nèi)外部資源，降低固定資產(chǎn)和存貨的資本支出，從財務(wù)績效關(guān)聯(lián)研究得出該模式能增強(qiáng)盈利能力，提高資產(chǎn)回報率,降低經(jīng)營風(fēng)險,擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模，有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。該模式也調(diào)整企業(yè)收入結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，加快企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率，縮短項目營運(yùn)周期，降低重資產(chǎn)比例，提高無形資產(chǎn)比例，同時，企業(yè)更加注重品牌戰(zhàn)略，憑借輸出品牌和管理，減少資金沉淀，獲取更多收益?，F(xiàn)有研究表明，輕資產(chǎn)運(yùn)營模式在許多行業(yè)取得顯著成效，比如耐克、蘋果等知名企業(yè)。雖然輕資產(chǎn)運(yùn)營模式在其他行業(yè)已經(jīng)得到廣泛運(yùn)用，但是在家居企業(yè)中的運(yùn)用并不成熟。

本文以具有市場主導(dǎo)地位的紅星美凱龍為例，通過其在輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型過程中的困境分析，希望能給發(fā)展瓶頸期的家居企業(yè)和正在轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)運(yùn)營模式的家居企業(yè)一定的啟發(fā)與幫助。當(dāng)然，也希望憑借該模式的轉(zhuǎn)型，優(yōu)化整個家居行業(yè)運(yùn)營模式。

二、紅星美凱龍發(fā)展面臨的困境分析

（一）紅星美凱龍公司簡介

紅星美凱龍前身創(chuàng)立于1986年，經(jīng)過數(shù)十年的努力和發(fā)展，業(yè)績遠(yuǎn)超同行，成為國內(nèi)領(lǐng)先的家居裝飾及家具商場運(yùn)營商和泛家居業(yè)務(wù)平臺服務(wù)商。紅星美凱龍很早提出“自營與委管商場雙輪驅(qū)動”的經(jīng)營模式，并使企業(yè)業(yè)績穩(wěn)中有升。面對行業(yè)競爭優(yōu)勢弱化、現(xiàn)有經(jīng)營模式遭遇壁壘、負(fù)債規(guī)模龐大等問題，紅星美凱龍并沒有止步不前，而是思變求新，加快推進(jìn)向“輕資產(chǎn)、重運(yùn)營”模式轉(zhuǎn)換。紅星美凱龍在新零售、數(shù)字化、家居家裝一體化等方面布局，并將家裝業(yè)務(wù)提高到第一業(yè)務(wù)的地位。

（二）紅星美凱龍發(fā)展困境分析

1.線上線下雙重打擊，行業(yè)競爭優(yōu)勢弱化

紅星美凱龍一直處于行業(yè)領(lǐng)先地位，具有顯著的競爭優(yōu)勢。但后進(jìn)者的發(fā)展速度也不甘示弱，排名第二的居然之家目前經(jīng)營382個家居賣場，經(jīng)營面積約1335.72萬平方米。而紅星美凱龍現(xiàn)在具有376個家居賣場，經(jīng)營面積逾2200萬平方米。雖然居然之家的經(jīng)營面積僅占紅星美凱龍的60.71%，但是其商場數(shù)量卻超越了紅星美凱龍。在一些核心城市，如北京、武漢等地，紅星美凱龍的市場地位下降到第二甚至第三。雖然居然之家起步較晚，發(fā)展勢頭卻不遜色，迅速占領(lǐng)北方市場，形成南紅星北居然的格局。紅星美凱龍的競爭優(yōu)勢明顯被不斷弱化，市場爭奪也邁入白熱化階段。

此外，互聯(lián)網(wǎng)家居的盛行，家居消費市場出現(xiàn)新零售等購物場景，部分實現(xiàn)“去中間化”。紅星美凱龍的核心業(yè)務(wù)就是向進(jìn)駐商場的商戶收租，在整個家居消費鏈上扮演著被“詬病”的中間商角色。近年來其競爭優(yōu)勢不斷被整個行業(yè)多個渠道沖擊，紅星美凱龍須發(fā)力突破“包租婆”的業(yè)務(wù)局面。

2.自營模式遭遇拓展壁壘，委管模式存在收入風(fēng)險

過去，紅星美凱龍憑借“自營與委管商場雙輪驅(qū)動”的創(chuàng)新模式，在行業(yè)內(nèi)占據(jù)領(lǐng)先地位，品牌影響力較高。紅星美凱龍的自營商場大部分分布在國內(nèi)一線城市及二線城市的優(yōu)質(zhì)地段，具備同業(yè)競爭對手難以復(fù)制的區(qū)位優(yōu)勢?，F(xiàn)階段，不管是紅星美凱龍還是其同行，都難以再拿到一線及二線城市的優(yōu)質(zhì)地塊。這也使紅星美凱龍無法取得與前期同樣的競爭優(yōu)勢，制約著其自營模式的發(fā)展，致使投入成本不斷提高，收益反而下降。紅星美凱龍須突破自營模式的發(fā)展壁壘，以滿足自身發(fā)展需求。

委管商場是紅星美凱龍只輸出招商團(tuán)隊和品牌，并從租金中收取管理費，而開發(fā)商負(fù)責(zé)出資拿地以及建造物業(yè)。該模式中，大多數(shù)開發(fā)商是甩手掌柜，后期只能依靠紅星美凱龍的管理輸出。一旦出現(xiàn)行業(yè)低迷、運(yùn)維不善或者大環(huán)境影響，進(jìn)一步導(dǎo)致市場空鋪率升高，商場引流工作難上加難，業(yè)主與商場運(yùn)營方的收益都難以保證。所以委管模式也會存在許多不確定性乃至風(fēng)險。

3.債務(wù)規(guī)模龐大，債務(wù)成本繁重

紅星美凱龍重資產(chǎn)運(yùn)營模式的主旋律是“買地、建場、出租”。其資產(chǎn)負(fù)債率偏高的主要原因是，存在的931.5億投資性房地產(chǎn)使得其不得不對外借款。圖1中，紅星美凱龍的資產(chǎn)負(fù)債率年年遞增，且每年都高于50%，2020年甚至達(dá)到了60%以上。當(dāng)然，負(fù)債規(guī)模持續(xù)高位，和紅星美凱龍的快速擴(kuò)張分不開。如在2020年末的短短19天內(nèi)新開29家商場，使得其資金壓力加大，不斷對外籌資。

數(shù)據(jù)來源：2016-2020年紅星美凱龍年報整理得

表1中，紅星美凱龍除了2018年A股上市吸取到306.68千萬元投資外，其余資金都來源于債務(wù)籌資。紅星美凱龍的債務(wù)籌資主要來自長期借款和發(fā)行債券。年報顯示，截至2020年底長期借款余額222.12億元，如此龐大的債務(wù)籌資，隨之而來的就是債務(wù)成本不斷提升（如圖1）其利息支出呈遞增趨勢，尤其是2019年增長率達(dá)到42.88%，2020年利息支出增長率有大幅度下降趨勢，但金額仍達(dá)到29.14億元。說明其沒有有效控制銀行借款和債券融資的規(guī)模，或并沒有合理利用供應(yīng)鏈優(yōu)勢獲取盡可能多的“無息負(fù)債”，來減少財務(wù)費用對利潤的蠶食。

表1 紅星美凱龍2016年—2020年資金來源單位：千萬元

數(shù)據(jù)來源：2016-2020年紅星美凱龍年報

三、新形勢下紅星美凱龍輕資產(chǎn)運(yùn)營模式的轉(zhuǎn)型路徑

面對日新月異的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，紅星美凱龍在原有的輕資產(chǎn)運(yùn)營模式上進(jìn)行了更深層次的轉(zhuǎn)型，加快向“輕資產(chǎn)、重運(yùn)營”模式轉(zhuǎn)換，更進(jìn)一步強(qiáng)化主業(yè)的競爭力和優(yōu)勢。此次轉(zhuǎn)型，紅星美凱龍追求更高質(zhì)量發(fā)展，通過節(jié)約資本開支和適度定增，逐漸降低財務(wù)杠桿。紅星美凱龍在價值鏈較高附加值的產(chǎn)品研發(fā)和營銷渠道兩個環(huán)節(jié)大力發(fā)展，持續(xù)推動家居行業(yè)新零售轉(zhuǎn)型，發(fā)力家裝等擴(kuò)展性業(yè)務(wù)，提升市場占比，最終實現(xiàn)輕資產(chǎn)運(yùn)營模式下的盈利。

（一）深耕新零售，增強(qiáng)主業(yè)競爭力

隨著大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)的高速發(fā)展，給新零售模式帶來了發(fā)展契機(jī)。將線上線下融合、商品與服務(wù)融合、產(chǎn)業(yè)鏈融合的新零售模式，逐步成為當(dāng)前家居行業(yè)的新發(fā)展趨勢。紅星美凱龍的新零售模式是天貓同城站和線下實體店同時運(yùn)營，全面推進(jìn)線上線下一體化進(jìn)程。通過線上新零售模式的深度運(yùn)營，完成線上精準(zhǔn)引流，線下轉(zhuǎn)化成交的全鏈路服務(wù)鏈條，在運(yùn)營和營銷端進(jìn)一步賦能經(jīng)銷商，增強(qiáng)傳統(tǒng)主業(yè)核心競爭力。

紅星美凱龍著力于直播營銷，雙手抓公域流量與私域流量，逐漸搭起流量通道。私域流量方面，紅星美凱龍采用最專業(yè)的團(tuán)隊包裝和技能培訓(xùn)，將具有潛力的員工打造成優(yōu)秀主播，逐步構(gòu)建自身的KOL體系，同時抓住代言產(chǎn)品的直播熱點，再加上與流量明星合作，已成功搭建一個立體直播矩陣；公域流量方面，紅星美凱龍和阿里生態(tài)進(jìn)行深入合作，將淘寶直播作為核心營銷工具，將天貓同城站作為線上運(yùn)營主陣地。公司深耕數(shù)據(jù)分析，發(fā)力商品運(yùn)營，在經(jīng)歷全球家裝狂歡季、雙十一天貓全球購物狂歡季等多次促銷活動后，不斷推動商家的服務(wù)上線、產(chǎn)品上線、活動上線。現(xiàn)有1.6萬家品牌商家入駐天貓同城站，約50萬件上線商品，全年同城站已實現(xiàn)5475萬站內(nèi)流量，各項業(yè)務(wù)指標(biāo)在行業(yè)內(nèi)遙遙領(lǐng)先。由2020年企業(yè)年報獲知，全國統(tǒng)一大促實現(xiàn)商戶銷售額總計約619.35億元，因此可以看出，紅星美凱龍加碼新零售的重要一環(huán)就是依托直播營銷搭建流量池。

（二）聚焦家裝業(yè)務(wù)，打造第二增長極

紅星美凱龍把家居家裝一體化作為新發(fā)展方向，同時將家裝業(yè)務(wù)作為第一業(yè)務(wù)，還憑借強(qiáng)大的供應(yīng)鏈整合能力、遍布全國的實體市場網(wǎng)絡(luò)和自有的家裝業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)平臺，將家裝業(yè)務(wù)打造成第二增長曲線。

家裝業(yè)務(wù)發(fā)力點是提高營銷能力、設(shè)計能力以及交付能力。在營銷方面，紅星美凱龍重點發(fā)展家裝業(yè)務(wù)線上銷售平臺，分級頭部開發(fā)商的已有流量，并與所有經(jīng)銷商共享流量。在設(shè)計方面，紅星美凱龍為了使得更多消費者了解設(shè)計師群體，建立總設(shè)計師制度以及以優(yōu)秀設(shè)計師的專屬工作室。在交付方面，以最優(yōu)的待遇全力留住產(chǎn)業(yè)工人，并量身打造自己的產(chǎn)業(yè)工人，通過智能化手段進(jìn)行監(jiān)管，與全屋定制進(jìn)行深入合作，以工廠化的產(chǎn)品跟消費者直接互動。在滿足顧客消費習(xí)慣變化的同時，家裝業(yè)務(wù)可以提前半年甚至一年鎖定目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場，為紅星美凱龍廣大經(jīng)銷商打造除了零售以外的第二增長曲線。2020年紅星美凱龍家裝相關(guān)服務(wù)及商品銷售收入在疫情的影響下仍陡然上升，達(dá)到12.24億元，然而2019年只有5.69億元，同比增長115.1%，裝修業(yè)務(wù)作為第一業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭較猛。

（三）融資手段多樣化，多舉措降杠桿

因為快速增長的新店數(shù)和巨額的投資性房地產(chǎn)，紅星美凱龍承受著巨大的資金壓力。但其泰然自若的背后，是因為具有非常多樣化的融資途徑，走輕資產(chǎn)道路，采用更低成本的融資方式，減少財務(wù)費用，同時配以A股定增，能逐漸降低負(fù)債率。

根據(jù)年報等信息得知，紅星美凱龍價值約910億的自有物業(yè)，主要位于一二線城市的優(yōu)質(zhì)地段，具有顯著區(qū)位優(yōu)勢，屬于稀缺資源，而且這批物業(yè)具有非常穩(wěn)定的現(xiàn)金流，是銀行青睞的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。這些優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)使得公司更有優(yōu)勢從銀行獲取長期融資，減少直接從債券市場融資。當(dāng)然，紅星美凱龍也將啟用資產(chǎn)證券化手段、發(fā)行境內(nèi)公司債、境外美元債以及在A股進(jìn)行股權(quán)類融資等方式納入選擇之中。這樣既可以增加現(xiàn)金流動性，又可以降低負(fù)債率。雖然上市以后，紅星美凱龍多次發(fā)債融資，仍有65億元的發(fā)債指標(biāo)，但僅將其作為融資的補(bǔ)充手段，將來會繼續(xù)減少直接發(fā)債融資的占比，以降低有息負(fù)債。此外，紅星美凱龍還重點關(guān)注ABS、公募REITS的發(fā)展趨勢，努力創(chuàng)新金融方式，擴(kuò)寬融資渠道。紅星美凱龍具有豐富的自有物業(yè)資源，在這方面的優(yōu)勢其他企業(yè)是無法企及的。因此，充沛的現(xiàn)金流，強(qiáng)勁的融資能力，多樣化的融資工具，以及控制的資本支出，穩(wěn)健的財務(wù)策略，既確保紅星美凱龍現(xiàn)金流的穩(wěn)定性，又降低資產(chǎn)負(fù)債率，從而使得經(jīng)營業(yè)績得以提升。

四、結(jié)論與啟示

本文主要研究在家居行業(yè)具有代表性的紅星美凱龍家居集團(tuán)在輕資產(chǎn)運(yùn)營模式發(fā)展過程中面臨的困境，通過對紅星美凱龍在輕資產(chǎn)運(yùn)行模式再次轉(zhuǎn)型實施的轉(zhuǎn)型路徑進(jìn)行分析，由此得出結(jié)論：輕資產(chǎn)運(yùn)營模式有利于家居企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)的大勢所趨。該模式可以調(diào)整企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，整合企業(yè)資源，減少資金沉淀，合理利用供應(yīng)鏈優(yōu)勢獲取盡可能多的“無息負(fù)債”，獲得更多的收益，從而提高經(jīng)營效率。紅星美凱龍將“輕資產(chǎn)、重運(yùn)營”作為未來發(fā)展路上的關(guān)鍵詞，以原有的自營和委管模式為基礎(chǔ)，拓展新零售，并將家裝業(yè)務(wù)作為第一業(yè)務(wù)。其還選擇多樣化融資工具，以此降低融資成本，體現(xiàn)其對輕資產(chǎn)運(yùn)營模式的推行力度和重視程度。

家居行業(yè)的輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型是大勢所趨，但也要根據(jù)行業(yè)內(nèi)不同的企業(yè)，具體問題具體分析：

已引進(jìn)輕資產(chǎn)運(yùn)營模式的企業(yè)，應(yīng)據(jù)自身情況加大對輕資產(chǎn)運(yùn)營模式的轉(zhuǎn)型力度，不斷提升企業(yè)經(jīng)營效率、完善資本結(jié)構(gòu)、抵御外部風(fēng)險，更好的應(yīng)對國際國內(nèi)環(huán)境的變化。此外，輕資產(chǎn)運(yùn)營模式的運(yùn)用要因地制宜，不同層級的城市采用不同的方法。比如，一二線城市繼續(xù)采用重資產(chǎn)模式，增強(qiáng)品牌效應(yīng)，通過土地不斷增值獲益；以委托管理模式覆蓋三四線城市以實現(xiàn)下沉市場的大量店面布局，再配合以直播營銷為核心的新零售。

未引進(jìn)輕資產(chǎn)運(yùn)營模式的企業(yè)，依據(jù)實際情況謹(jǐn)慎選擇引進(jìn)輕資產(chǎn)運(yùn)營模式。經(jīng)上述分析，引進(jìn)企業(yè)擁有強(qiáng)勁的品牌效應(yīng)、領(lǐng)先于行業(yè)的服務(wù)和產(chǎn)品、具有較高的行業(yè)地位、豐富的資源以及充足的人才儲備，還要擁有完善的的管理體系。如果企業(yè)不具備上述特征建議不要輕易運(yùn)用該模式，因為企業(yè)可能會加劇前期對輕資產(chǎn)資本積累的投資。但是這樣的企業(yè)可以選擇和紅星美凱龍、居然之家等企業(yè)合作。如果企業(yè)具備這些資源條件，要因企業(yè)而異制定轉(zhuǎn)型計劃，尤其要注意出現(xiàn)過度輕資產(chǎn)化的現(xiàn)象。