□ 文/時(shí)光

從首富到“首負(fù)”，恒大集團(tuán)董事長(zhǎng)許家印瞬間跌落神壇。而同為首富到“首負(fù)”的萬(wàn)達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)王健林，卻走出“首負(fù)”陰影，再次站到聚光燈下。

經(jīng)過(guò)一系列“輕資產(chǎn)”運(yùn)作，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)負(fù)債也從6000億元減至2000億元，企業(yè)負(fù)債回歸合理范圍。

2017年，王健林公布了萬(wàn)達(dá)高額債務(wù)，這一“重磅炸彈”令其從富豪榜首富之位一路下滑至“首負(fù)”。在企業(yè)債臺(tái)高筑、銀行斷貸等重壓下，萬(wàn)達(dá)開(kāi)始了“輕資產(chǎn)”轉(zhuǎn)型之路。

危局始于海外瘋狂擴(kuò)張

“定個(gè)小目標(biāo)，先掙一個(gè)億”。這句話，是王健林在人生高光時(shí)刻的囂張金句。

然而輸贏無(wú)定，報(bào)應(yīng)分明，2017年結(jié)束了連續(xù)兩年蟬聯(lián)國(guó)內(nèi)富豪榜榜首之后，萬(wàn)達(dá)與王健林一起走到了命定的“至暗時(shí)刻”。2017年6月，王健林在接受采訪時(shí)，坦然地說(shuō)出了萬(wàn)達(dá)負(fù)債4000多億元，一時(shí)間輿論嘩然。

“18個(gè)月建一座城”，這樣發(fā)展速度，讓萬(wàn)達(dá)成為國(guó)內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)界“帶頭大哥”。2012年，58歲的王健林意氣風(fēng)發(fā)，同年萬(wàn)達(dá)收入突破1400億元，成為全球第二大不動(dòng)產(chǎn)企業(yè)，各地官員都期望他去蓋萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)。高光時(shí)刻，王健林定下了2015年“小目標(biāo)”：資產(chǎn)3000億元，年收入2000億元；未來(lái)更是把萬(wàn)達(dá)“小目標(biāo)”從1000億元人民幣變成為1000億美元的世界一流企業(yè)。伴隨國(guó)內(nèi)“萬(wàn)達(dá)體系”逐漸形成，王健林對(duì)外面的世界充滿沖動(dòng)，豪言“萬(wàn)達(dá)要迅速成為世界一流跨國(guó)企業(yè)，就要走并購(gòu)為主、直接投資為輔的道路”。在國(guó)際化愿景之下，萬(wàn)達(dá)加快了海外擴(kuò)張腳步。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2012年至2017年，萬(wàn)達(dá)在歐美、印度及澳大利亞等地進(jìn)行了超20次大手筆投資，總額超過(guò)2450億元人民幣，涉及地產(chǎn)、酒店、影視、娛樂(lè)、體育等多個(gè)領(lǐng)域。 而萬(wàn)達(dá)危局也正是從2017年開(kāi)始的。

隨著央行對(duì)于企業(yè)對(duì)外投資政策的收緊，不僅制約了萬(wàn)達(dá)海外資產(chǎn)布局，也令其債務(wù)過(guò)高狀況浮出水面。這一年，國(guó)家對(duì)于購(gòu)買海外資產(chǎn)從鼓勵(lì)支持到謹(jǐn)慎對(duì)待，在境外過(guò)度投資的萬(wàn)達(dá)被點(diǎn)名批評(píng)，資產(chǎn)項(xiàng)目也受到嚴(yán)格監(jiān)管，許多銀行也限制向萬(wàn)達(dá)放貸。這也合乎邏輯，如果都是自有資金，只要合理合法使用當(dāng)然沒(méi)問(wèn)題，可問(wèn)題是萬(wàn)達(dá)投資資金大部分都是借的，債權(quán)人有理由冷靜觀察分析一擲千金與債臺(tái)高筑之間的關(guān)聯(lián)。萬(wàn)達(dá)最高峰時(shí)各種負(fù)債加起來(lái)高達(dá)6000億元，資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)70%以上，這就有點(diǎn)“空手套白狼”的意思。

在資金鏈斷裂面前，萬(wàn)達(dá)只能“斷臂求生”。2017年萬(wàn)達(dá)“割肉”出售西班牙馬德里地標(biāo)項(xiàng)目，受匯率影響，一進(jìn)一出之間萬(wàn)達(dá)虧損2億元。由此開(kāi)始，萬(wàn)達(dá)一直都在“賣賣賣”，2018年連續(xù)賣掉了倫敦、澳大利亞項(xiàng)目，隨著芝加哥項(xiàng)目出售完成，萬(wàn)達(dá)海外地產(chǎn)項(xiàng)目已經(jīng)全部出售完畢。

“一平方房地產(chǎn)也不開(kāi)發(fā)”

2017年是萬(wàn)達(dá)集團(tuán)轉(zhuǎn)型之年，就在這一年，王健林為公司開(kāi)啟了“輕資產(chǎn)”模式。

經(jīng)過(guò)一些列資產(chǎn)變賣，背負(fù)沉重債務(wù)的萬(wàn)達(dá)累計(jì)縮減債務(wù)達(dá)2000億元，公司負(fù)債率下降30%以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)同行業(yè)水平。一年后，恢復(fù)些元?dú)獾耐踅×謱ⅰ叭f(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)”更名為“萬(wàn)達(dá)商業(yè)管理”，去掉了“地產(chǎn)”二字，標(biāo)志著萬(wàn)達(dá)商業(yè)模式從拿地蓋樓，向管理投資轉(zhuǎn)變。萬(wàn)達(dá)卸下房地產(chǎn)的重甲開(kāi)始輕裝上陣。當(dāng)年年底的工作總結(jié)會(huì)上，王健林撂下一句狠話：“萬(wàn)達(dá)2019年內(nèi)要?jiǎng)冸x所有房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，一平方的房地產(chǎn)也不開(kāi)發(fā)?！?/p>

經(jīng)歷一系列去“重資產(chǎn)化”，萬(wàn)達(dá)低調(diào)沉穩(wěn)了許多。王健林幾乎“逢會(huì)必講”萬(wàn)達(dá)輕資產(chǎn)之路，并成為國(guó)內(nèi)大力踐行“輕資產(chǎn)”戰(zhàn)略的典型。從2018年萬(wàn)達(dá)業(yè)績(jī)報(bào)告可以發(fā)現(xiàn)，其營(yíng)收結(jié)構(gòu)已發(fā)生根本變化，文化產(chǎn)業(yè)以692億元營(yíng)業(yè)收入首次超過(guò)地產(chǎn)業(yè)務(wù)，占總收入32%，成為公司營(yíng)收“冠軍”。地產(chǎn)業(yè)務(wù)、金融業(yè)務(wù)和商管業(yè)務(wù)分別占25%、20%和18%。雖說(shuō)船大難調(diào)頭，但從萬(wàn)達(dá)營(yíng)收來(lái)看，其轉(zhuǎn)型頗具成效。而在2019年萬(wàn)達(dá)年報(bào)中，其轉(zhuǎn)型態(tài)勢(shì)更加凸顯：萬(wàn)達(dá)商管總資產(chǎn)為5752億元，總負(fù)債為2979億元，在普遍負(fù)債率高達(dá)80%-90%的地產(chǎn)行業(yè)中，萬(wàn)達(dá)51.79%負(fù)債率足以傲視群雄。

對(duì)房企而言，雖然重資產(chǎn)模式穩(wěn)健，且在社會(huì)經(jīng)濟(jì)深度金融化、貨幣化，以及貨幣主權(quán)化的環(huán)境下呈現(xiàn)出較強(qiáng)的對(duì)價(jià)能力，但若不依賴財(cái)務(wù)杠桿則發(fā)展必然受限；而如果運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿的話，在內(nèi)地特有的金融管理體系之下，持有商業(yè)地產(chǎn)又面臨著收益率難以覆蓋市場(chǎng)利率的矛盾。這就造成了重資產(chǎn)模式之下，不運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿則無(wú)發(fā)展速度且面臨被邊緣化的風(fēng)險(xiǎn)；運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿獲得了發(fā)展速度，卻必然陷入需要依賴高周轉(zhuǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)來(lái)回哺自身現(xiàn)金流、進(jìn)而將周轉(zhuǎn)速度和負(fù)債螺旋式推高的循環(huán)困境。

萬(wàn)達(dá)輕資產(chǎn)模式主要包括兩種：一是投資類輕資產(chǎn)，即第三方出資，萬(wàn)達(dá)負(fù)責(zé)選址、設(shè)計(jì)、建造、招商、運(yùn)營(yíng)；二是合作類輕資產(chǎn)，即第三方出資、出地，萬(wàn)達(dá)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、建設(shè)指導(dǎo)、招商運(yùn)營(yíng)，凈租金雙方七三分成?；诖藘煞N模式，2018年萬(wàn)達(dá)實(shí)現(xiàn)租金收入328.8億元，輕資產(chǎn)進(jìn)程不斷提速；同期開(kāi)業(yè)的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)中，輕資產(chǎn)已達(dá)19個(gè)；新簽約58個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)中，輕資產(chǎn)項(xiàng)目達(dá)50個(gè)。萬(wàn)達(dá)出售重資產(chǎn)意圖在于流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，這主要是一個(gè)財(cái)務(wù)手段。對(duì)于已出售的資產(chǎn)來(lái)說(shuō)，其管理和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)仍由萬(wàn)達(dá)負(fù)責(zé)，萬(wàn)達(dá)仍持有其品牌。這正好契合了萬(wàn)達(dá)轉(zhuǎn)型目標(biāo)，那就是提高服務(wù)盈利能力，減少地產(chǎn)盈利比例。因此，出售重資產(chǎn)，反而成了萬(wàn)達(dá)實(shí)現(xiàn)其轉(zhuǎn)型的重要一步。

王健林算過(guò)一筆賬，在輕資產(chǎn)戰(zhàn)略下，3個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)收入抵得上一個(gè)重資產(chǎn)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)。為此，萬(wàn)達(dá)只要多建輕資產(chǎn)廣場(chǎng)，就可以保持規(guī)模和收入增長(zhǎng)。

“說(shuō)到底，萬(wàn)達(dá)輕資產(chǎn)就是把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到了合作方頭上，其底層邏輯依然是靠在周邊蓋住宅等物業(yè)，通過(guò)售賣這些物業(yè)來(lái)回收資金反哺商業(yè)地產(chǎn)?！币恍┑禺a(chǎn)商質(zhì)疑萬(wàn)達(dá)做輕資產(chǎn)真正目的。在他們看來(lái)，這不過(guò)是萬(wàn)達(dá)資金鏈斷裂之后的權(quán)宜之計(jì)。

但不管怎么說(shuō)，“避重就輕”，四兩撥千斤，這是萬(wàn)達(dá)避免重蹈企業(yè)債務(wù)危機(jī)的明智之舉。

想想也是，當(dāng)初萬(wàn)達(dá)若不是“斷臂求生”，后果是什么呢？萬(wàn)達(dá)賣的大部分都是酒店和文旅項(xiàng)目，而旅游和酒店在此后的疫情中都是受影響最大的，這些資產(chǎn)瞬間變成企業(yè)“出血點(diǎn)”。

難以復(fù)制的“萬(wàn)達(dá)模式”

憑著敏銳的洞察力，萬(wàn)達(dá)感知房地產(chǎn)黃金時(shí)代已然過(guò)去，當(dāng)“3道紅線”壓頂、無(wú)數(shù)中小房企度日如年時(shí)，王健林毅然轉(zhuǎn)向“輕資產(chǎn)”之路，不但避免陷入“重資產(chǎn)”泥淖，而且實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)增長(zhǎng)。一時(shí)間，王健林成了房地產(chǎn)行業(yè)先知者—“沒(méi)聽(tīng)到槍聲就跑了”！

如今恒大和萬(wàn)達(dá)一樣，也碰上資金鏈斷裂問(wèn)題。且與萬(wàn)達(dá)相比，恒大債務(wù)更沉重。公開(kāi)資料顯示，截至2021年6月，恒大負(fù)債已高達(dá)1.97萬(wàn)億，其中有息負(fù)債總額（債券、銀行貸款等）為5718億元。要知道，全世界100多個(gè)國(guó)家GDP都達(dá)不到2萬(wàn)億元，而越南2020年GDP不過(guò)1.8萬(wàn)億元。也就是說(shuō)，擁有近1億人口的越南正常運(yùn)轉(zhuǎn)一年，都不夠給恒大還債的。

有人會(huì)想，萬(wàn)達(dá)在企業(yè)最艱難的時(shí)候靠賣重資產(chǎn)自救，反而走出一條輕資產(chǎn)新路。恒大許家印是否也可以復(fù)制這種模式，通過(guò)賣資產(chǎn)解決債務(wù)問(wèn)題。

想法不錯(cuò)，然而復(fù)制萬(wàn)達(dá)涅槃重生之路，還真不是件易事。原因之一是天時(shí)地利人和都不相同。2017年，萬(wàn)達(dá)陷入債務(wù)危機(jī)時(shí)，整個(gè)地產(chǎn)行業(yè)仍處于向上態(tài)勢(shì)，當(dāng)時(shí)恒大、融創(chuàng)、富力等頭部地產(chǎn)商都在積極擴(kuò)張，沒(méi)有“3條紅線”，所以萬(wàn)達(dá)賣資產(chǎn)，滿地都是“接盤俠”。原因之二是萬(wàn)達(dá)當(dāng)時(shí)資產(chǎn)質(zhì)量非常好，大都是成型項(xiàng)目，處在各大城市中心或者次中心位置，且商業(yè)地產(chǎn)都是什么廣場(chǎng)或者購(gòu)物中心，買家接手就有現(xiàn)金流進(jìn)賬；而恒大雖號(hào)稱有2.3萬(wàn)億資產(chǎn)，但里面大都是城市邊角位置，或者三四線城市項(xiàng)目，流動(dòng)性很差，接手過(guò)去還要投入資金建設(shè)，自然令買家有所顧慮。

因而，對(duì)恒大而言，因?yàn)橥獠咳谫Y環(huán)境發(fā)生了巨變，萬(wàn)達(dá)模式難以復(fù)制。實(shí)際上，當(dāng)市場(chǎng)下行時(shí)，地產(chǎn)開(kāi)發(fā)作為重資產(chǎn)投入，就成為開(kāi)發(fā)商“不能承受之重”。

萬(wàn)達(dá)“輕資產(chǎn)”啟示錄

萬(wàn)達(dá)之所以再次站到聚光燈下，除與公司高層果斷決策、應(yīng)對(duì)得力之外，還與其提前布局、完成“輕資產(chǎn)”轉(zhuǎn)型有關(guān)。

通常而言，企業(yè)發(fā)展模式可以分為三種：持有資產(chǎn)獲得資產(chǎn)性收益、從事交易獲取差價(jià)收益、提供服務(wù)獲取服務(wù)對(duì)價(jià)收益。第一種模式受制于自身資源與經(jīng)濟(jì)周期，重資產(chǎn)模式之下投入巨大而發(fā)展緩慢；第二種模式受制于市場(chǎng)變化，在充分競(jìng)爭(zhēng)條件下呈現(xiàn)收益遞減趨勢(shì)，典型的如傳統(tǒng)制造業(yè)與流通業(yè)；第三種模式可隨市場(chǎng)發(fā)展而快速擴(kuò)大，但需要自身?yè)碛谢谄放朴绊懥唾Y源整合能力較強(qiáng)的定價(jià)權(quán)和市場(chǎng)獲取能力。

從全球企業(yè)發(fā)展歷史和趨勢(shì)來(lái)看，除了一些自然壟斷和行政壟斷性企業(yè)之外，信息化時(shí)代誕生的創(chuàng)新型企業(yè)，大都選擇了從第二種模式向第三種模式轉(zhuǎn)型，或者從創(chuàng)立伊始即從第三種模式起步。萬(wàn)達(dá)從房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)一路走來(lái)，經(jīng)歷了數(shù)代商業(yè)地產(chǎn)形態(tài)的探索和購(gòu)物中心的“制造業(yè)時(shí)代”，敏銳地把握行業(yè)演變趨勢(shì)和企業(yè)轉(zhuǎn)型動(dòng)力，其輕資產(chǎn)戰(zhàn)略推動(dòng)了企業(yè)擺脫對(duì)資金、資產(chǎn)等有形資源的羈絆，賦予了企業(yè)二次跨越的可能性。

應(yīng)該說(shuō)，王健林是一位極具前瞻性的企業(yè)家，他之所以擺脫了恒大等房企目前正面臨的債務(wù)困境，更多得益于其商業(yè)和政策敏感性。這種難以模仿的特質(zhì)，用我國(guó)著名田徑運(yùn)動(dòng)員蘇炳添的話來(lái)說(shuō)就是，“聽(tīng)到槍聲再跑就晚了”！