文/李云龍 增長研習(xí)社發(fā)起人

所有的增長都可以分為戰(zhàn)略級別增長（結(jié)構(gòu)性增長）和戰(zhàn)術(shù)級別增長（運營性增長）。我們所熟悉的微信裂變、轉(zhuǎn)化率、私域流量等均屬于運營性增長；而第二曲線增長則屬于結(jié)構(gòu)性增長。

SHEIN作為一家既做跨境又做服裝還做快時尚的公司，在任何一個維度都面臨著眾多競爭對手，即便如此，它還是取得了指數(shù)級增長?？梢韵胍?，SHEIN必然突破了同領(lǐng)域中其他公司沒有突破的瓶頸。

找到ZARA沒有做好的地方把它做到更好

SHEIN是一家跨境自有品牌快時尚電商平臺，但市場上快時尚電商平臺那么多，SHEIN有什么不同之處呢？

SHEIN創(chuàng)始人許仰天在各個場合都說過這樣一句話，“SHEIN將繼續(xù)在‘人人盡享時尚之美’的品牌使命下，不斷深入踐行快速供應(yīng)圖版貨一致的產(chǎn)品，持續(xù)把良好的產(chǎn)品體驗帶給消費者?！?/p>

毫無疑問，“人人盡享時尚之美”是這段話的關(guān)鍵詞。但問題是，有著如此愿景的SHEIN到底是不是一家時尚公司？

當(dāng)我們談時尚時，必須首先厘清時尚究竟是什么。不同的人對時尚的理解各不相同，甚至?xí)霈F(xiàn)相互矛盾的情況。例如，有人認為，時尚是弱勢群體對強勢群體的崇拜；時尚是跟大多數(shù)不一樣，但又跟少數(shù)人一樣；時尚是一個輪回，說的不僅僅是服裝款式等。

這些觀點中的矛盾之處可以表現(xiàn)在以下幾個方面：時尚是小眾的還是大眾的？時尚是引領(lǐng)的還是追隨的？時尚是悅己的還是悅?cè)说?？時尚是“人”的時尚還是衣服的時尚？時尚是持久的還是一時的？

因此，當(dāng)仔細推敲“時尚”一詞時，我們會發(fā)現(xiàn)時尚并不像我們所理解的那般簡單。在我們對時尚有了真正洞見后，便會意識到大家對于時尚的理解“偏差”其實正是時尚與快時尚的區(qū)別所在。

在進一步分析之前，我們先引入一個概念——“價值創(chuàng)新”。價值創(chuàng)新的意思并不是以現(xiàn)有的顧客需求為導(dǎo)向，找到一個細分人群去開創(chuàng)市場，而是以需求反過來重新定義用戶。用戶不是人，是需求的集合，找到行業(yè)的“非顧客”，創(chuàng)造共性價值。

當(dāng)從價值創(chuàng)新的視角來看時尚與快時尚的區(qū)別時我們會發(fā)現(xiàn)，SHEIN也好，ZARA也好，它們所定義的用戶人群都是25歲左右的年輕女孩，而這一人群根本不是“時尚”的用戶人群。SHEIN的價值創(chuàng)新不是在原有的“時尚”用戶人群中找到一個細分人群，而是找到那些不屬于“時尚”的人群，并將她們尚未被挖掘的價值充分挖掘出來。

因此，快時尚并不是更“快”的時尚。相反，快時尚和時尚在底層邏輯、用戶人群、發(fā)展脈絡(luò)等維度完全分屬于不同的行業(yè)。

我們再來看SHEIN的品牌使命——“人人盡享時尚之美”。不難發(fā)現(xiàn)，在SHEIN的品牌使命中，“人人”是重于“時尚”的。因為時尚是獨屬于一小部分富人的游戲，而快時尚卻是“人人”的游戲。

ZARA同樣屬于“人人”的游戲。但與ZARA相比，SHEIN的獨特之處在哪里呢？我們不妨引入一句話，叫做“與其更好，不如不同”，也就是遵循錯位競爭的邏輯，找到與主流公司不同的市場空間。當(dāng)然，這句話反過來說同樣成立，“與其不同，不如更好”。戰(zhàn)略的反面也可以是好戰(zhàn)略。

快時尚行業(yè)已經(jīng)是被ZARA證明過的具備巨大潛力的賽道，在這個賽道上只要能夠找到ZARA沒有做好的地方，并把它做到更好，就有可能在市場中占據(jù)一席之地。

SHEIN必將超越ZARA？

我們簡單回顧快時尚行業(yè)的發(fā)展脈絡(luò)。

以ZARA為代表的主攻線下門店的公司是該行業(yè)的第一撥入場者，我們稱之為快時尚。后來又發(fā)展出一個新的小眾品類，叫做超快時尚，以NOVA等公司為主。這類公司砍掉了中間商和線下零售的場景，比快時尚更快。

而以SHEIN為代表的公司，我們稱之為即時尚，也就是比超快時尚還要快，通過降低人在商業(yè)系統(tǒng)中的重要性來實現(xiàn)。“人”包括設(shè)計師、買手、網(wǎng)站運營人員等。SHEIN通過把原來由人提供交付的一些環(huán)節(jié)變成由機器及產(chǎn)品來提供交付。這樣一來，整個系統(tǒng)的效率呈指數(shù)級提升，這就叫產(chǎn)品的服務(wù)化。

去哪兒網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人莊辰超分享過他創(chuàng)辦便利蜂的經(jīng)歷。莊辰超認為，每一個有人的環(huán)節(jié)都會導(dǎo)致效率低下，便利蜂要做的事情就是盡量在產(chǎn)品化、去人化的系統(tǒng)里完成商業(yè)閉環(huán)和交付。在我看來，SHEIN所走的道路和便利蜂有著異曲同工之妙。

SHEIN的數(shù)據(jù)來源于買手和線下門店，但這些都不如它線上系統(tǒng)強大的數(shù)據(jù)搜捕能力。SHEIN的系統(tǒng)通過定時定量的線上爬蟲，在各種時尚網(wǎng)站、競品網(wǎng)站中抓取數(shù)據(jù)反饋至企劃端；企劃端通過一整套標準化流程生成模特照片，并將其作為廣告端的廣告素材；廣告素材接著又被第一時間傳送給APP以及其他的廣告投放媒介，從而吸引用戶下單；之后就是物流、配送等環(huán)節(jié)。

在上述業(yè)務(wù)邏輯中，前臺、中臺和后臺都存在效率提升的機會點。在前臺，ZARA以線下門店為主，而SHEIN則以線上為主，這一環(huán)節(jié)比拼的核心能力是需求捕獲。在中臺，ZARA以設(shè)計師驅(qū)動為主，而SHEIN則是數(shù)據(jù)化驅(qū)動，該環(huán)節(jié)的關(guān)鍵在于測品的能力。在后臺，ZARA是西班牙供應(yīng)鏈，SHEIN是中國供應(yīng)鏈，這時交付成本和效率便成為主要競爭點。

不難發(fā)現(xiàn)，在前臺、中臺、后臺，SHEIN都有超過ZARA的可能性。事實也的確如此，過去幾年間，SHEIN和ZARA之間的營收差距逐年縮小?？梢源竽戭A(yù)見，如果SHEIN繼續(xù)按照其原有邏輯發(fā)展下去，三五年之內(nèi)，它的營收極有可能超過ZARA。

SHEIN如何擊穿自身增長閾值

任何公司的資源都是有限的，戰(zhàn)略的重點是舍九取一，只有將所有資源都集中在特別小的點上，才能真正擊穿它，從而獲得自身的競爭優(yōu)勢。除此之外，商業(yè)世界的另一個基本邏輯是找到外部十倍速變化的點。

對SHEIN來說，最重要的十倍速變化是全球社交媒體的崛起。從21世紀初到現(xiàn)在，社交媒體呈指數(shù)級增長這一現(xiàn)象對跨境電商帶來怎樣的影響呢？

在此之前，B2B是主要的外貿(mào)形式，而社交媒體的崛起使得企業(yè)直接觸達全球消費者成為了可能。在這一外部環(huán)境下，SHEIN擊穿了什么，又是如何擊穿的呢？

第一層擊穿：全球即時尚平臺

SHEIN實現(xiàn)了把來自中國的物美價廉的服裝賣給全球消費者，要實現(xiàn)這一層擊穿并不是一蹴而就的。

事實上，幾乎所有的跨境電商公司在起步階段都遵循著同樣的邏輯，即做站群和店群。站群和店群主要依賴流量，其目的是用最低的流量成本獲取最高的轉(zhuǎn)化效率。SHEIN的起步同樣如此。

但一段時間后，SHEIN的創(chuàng)始人許仰天很快發(fā)現(xiàn)了問題所在。

“垂直B2C，快時尚自有品牌，主要用戶在歐洲北美，目標是成為中國人創(chuàng)造的直接面向國外的快時尚品牌，國內(nèi)還沒有經(jīng)驗可借鑒。盈利比國內(nèi)電商稍好，不融資可以活下去，SKU大概6000。多SKU是競爭優(yōu)勢，但弱點是無法全部備貨，收貨體驗不好，回頭率徘徊，營銷成本卻在上升，不是一個良性循環(huán)，糾結(jié)中?！?014年，許仰天在發(fā)給投資人的郵件中這樣寫道。

許仰天在當(dāng)時已經(jīng)意識到，做站群和店群很容易觸達增長的天花板，這種形式絕不是跨境電商的終局所在。

第二層擊穿：精品獨立站

開站群不可能形成自己的特有品牌，如果想形成獨特的品牌，必須回到精品獨立站。事實上，從站群回到精品獨立站，就是從流量思路轉(zhuǎn)向品牌思路的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點。

但做精品獨立站就一定能實現(xiàn)破局嗎？SHEIN擊穿的到底是什么？

買方在進行購買決策時會關(guān)注眾多價值點，包括但不限于風(fēng)格、價格、自我表達等，而企業(yè)要做的就是擊穿這些價值點。例如，大牌會關(guān)注風(fēng)格、限量款、顯得貴等價值點；SHEIN和ZARA則更多關(guān)注購買方便、便宜、上新快等價值點。

當(dāng)我們分析一批用戶時，應(yīng)該從哪些維度思考如何擊穿用戶的價值點呢？沒有也行、沒有不行、夠用就行、越多越好這四個維度。

以SHEIN為例。沒有線下店、某種風(fēng)格、限量款也行；沒有新潮、基本質(zhì)量、跟隨不行；而自我表達、配送速度、炫耀、試穿體驗、品質(zhì)夠用就行；但上新數(shù)、便宜、方便購買則越多越好。

第三層擊穿：上新數(shù)

蘋果也有自己的獨立站，但幾乎沒有人會經(jīng)常光顧，因為蘋果的SKU太少。大家更愿意逛亞馬遜、天貓、京東，因為這些平臺的SKU近乎無限，消費者的需求在這些平臺幾乎都可以得到滿足。因此，SKU多是用戶愿意光顧的重要因素。

和亞馬遜等線上購物平臺有所不同，SHEIN無法依靠多種多樣的貨物來支撐起海量SKU；也不能像蘋果那樣，無人光顧自己的獨立站。因此，擊穿上新數(shù)便是SHEIN實現(xiàn)海量SKU的唯一路徑。只有上新數(shù)足夠多，才能配得上“人人盡享時尚之美”的品牌使命。

2019年，ZARA日均上新80款，年均上新25000款；SHEIN則做到了日均上新600款，年均上新20萬款。值得一提的是，SHEIN的上新紀錄還在不斷刷新。2020年10月，SHEIN日均上新2000款；2022年3月，日均上新6000款。

SKU足夠多，便能實現(xiàn)兩個價值：一是源源不斷地吸引用戶來自己的平臺；二是讓更多的人被匹配。也就是說，只有上新數(shù)越來越多的時候，才有可能實現(xiàn)所謂的“人人盡享時尚之美”。

SHEIN如何做到高上新率

極致營銷

1.善用KOL。

SHEIN以營銷起家，其創(chuàng)始人許仰天的第一份工作是在南京某家外貿(mào)公司做SEO（搜索引擎優(yōu)化），因此，SHEIN最初也以SEO為主，做搜索來薅谷歌流量。

之后，SHEIN又相繼做KOL（關(guān)鍵意見領(lǐng)袖）及規(guī)模化投放。早期做KOL代言時，SHEIN采取了免費贈衣、邀請碼裂變等手段，幾乎抓盡了全網(wǎng)所有的流量紅利。在美國，SHEIN在谷歌的搜索用戶量大約是ZARA的三倍。

2.挖掘流量洼地。

SHEIN的營銷團隊非常擅長挖掘流量洼地。2020年，TikTok受到美國監(jiān)管，北美的很多up主都遷移到一個叫做Like的平臺，而此前SHEIN早已開始了在Like的深耕。

3.從網(wǎng)站遷移到APP。

SHEIN預(yù)測到營銷的發(fā)展會從網(wǎng)頁端遷移到手機端，因此很早就建立了App，并培養(yǎng)消費者的行為方式。

4.社群運營。

SHEIN遷移了國內(nèi)電商的運營方法，通過造節(jié)及周一大促吸引消費者。此外，它還通過社群及內(nèi)容運營增強用戶黏性。

5.購買流量。

在社交媒體上，和ZARA相比，SHEIN的投放素材量是ZARA的10倍以上。SHEIN及時地抓住了社交媒體上的流量紅利，從而快速獲客并占領(lǐng)用戶心智。

供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)

SHEIN的成功與其說是營銷的成功，不如說是供應(yīng)鏈的成功。如果我們把服裝行業(yè)當(dāng)作一個系統(tǒng)，那么庫存就是它的核心瓶頸。因此，誰能解決庫存的瓶頸，誰就能獲得結(jié)構(gòu)性增長。

服裝產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式為推式供應(yīng)鏈，即由工廠生產(chǎn)制造推給門店和渠道，門店和渠道再推給終端消費者。在這種模式下，生產(chǎn)和購買之間存在時間差，時間差便是庫存產(chǎn)生的原因。

為了優(yōu)化庫存，以優(yōu)衣庫為代表的公司發(fā)明了一種新的供應(yīng)鏈方式，叫做拉式供應(yīng)鏈，即從消費者端挖掘需求反饋至門店和渠道，再反饋給生產(chǎn)廠商。但是從需求搜集、消化到釋放為產(chǎn)品推給消費者的過程中仍然有時間差，只要有時間差就不可避免地會產(chǎn)生庫存。

因此，為了盡可能減少庫存，又出現(xiàn)了一種新的供應(yīng)鏈模式，叫做小單快返。小單快返不是一次性生產(chǎn)一兩萬件，而是生產(chǎn)一兩百件到市場上測款。那些被證明好賣的產(chǎn)品讓工廠追加生產(chǎn)，不好賣的產(chǎn)品直接放棄。

小單快返模式并不是SHEIN發(fā)明的，但SHEIN卻將其做到了極致并改變了整個供應(yīng)鏈的邏輯。因為小單快返對品牌商有利，但由于生產(chǎn)不穩(wěn)定，卻對供應(yīng)商沒那么友好。

SHEIN如何說服供應(yīng)商配合自己做小單快返的模式呢？在SHEIN發(fā)展早期，其合作的供應(yīng)商主要是小工廠。在中國制造業(yè)浪潮中成長起來的大批經(jīng)驗豐富、工藝成熟的中小型工廠相對靈活，更加適應(yīng)小單快返。但與此同時，它們也有自身的痛點，如經(jīng)營不穩(wěn)定、難以規(guī)?；取Ｒ虼?，SHEIN必須秉持一套基本的邏輯和原則來和這類供應(yīng)商合作，其中的核心便在于打破以往的行業(yè)共識。

在服裝行業(yè)，品牌商積壓供應(yīng)商款項是再常見不過的，這甚至是很多品牌商商業(yè)模式的根基。但SHEIN思考，如果及時付款給供應(yīng)商會怎樣？如果像對待自己員工一樣，給予供應(yīng)商大量培訓(xùn)和支持會怎樣？如果給予最好的供應(yīng)商貸款，以幫助他們快速擴張并與自己共同成長會怎樣？如果構(gòu)建一個軟件系統(tǒng)幫助實現(xiàn)自動化地處理與供應(yīng)商的每日事務(wù)會怎樣？

這些追問構(gòu)成了SHEIN對待供應(yīng)商的基本原則和邏輯，即對它們好，解決它們的問題。

具體表現(xiàn)在：針對員工按件計酬、經(jīng)營不穩(wěn)定的問題，SHEIN為中小工廠提供了充足的訂單、較短的到賬時間以及相關(guān)扶持政策；針對規(guī)模化難度高的問題，SHEIN通過自身的數(shù)字化管理系統(tǒng)為中小廠商賦能，甚至代表它們和原材料廠商談判。

不難發(fā)現(xiàn)，SHEIN和供應(yīng)商之間不是簡單的市場合作關(guān)系，而是半市場、半組織的關(guān)系。SHEIN的供應(yīng)鏈處理方式給我們的洞見在于，企業(yè)跟市場之間、企業(yè)跟供應(yīng)商之間，可以不僅僅是交易成本的維度。這種為了適配外部市場而生成的內(nèi)部互相迭代反饋的機制，會讓整個系統(tǒng)越來越強大，他人的學(xué)習(xí)成本則會越來越高。

由于快時尚行業(yè)要求極致的、高效的工廠與品牌商之間的協(xié)同，因此供應(yīng)商一般都開在品牌廠商的周圍。這樣一來，SHEIN便在廣東番禺南村鎮(zhèn)形成了自己的產(chǎn)業(yè)地帶，該地區(qū)聚集了上千家服裝工廠。

SHEIN在供應(yīng)鏈領(lǐng)域的深耕告訴我們，很多時候不是一個公司對一個公司的競爭，而是一個鏈條對一個鏈條的競爭。需求側(cè)的紅利可以讓一個企業(yè)獲得利潤領(lǐng)先，但是供給側(cè)的夯實，才能成就行業(yè)十年的王者。

數(shù)字化能力

從2015年開始，SHEIN開發(fā)了一個涵蓋商品中心、運營中心、生產(chǎn)部等9個不同部門的10套子信息系統(tǒng)，并且從京東和蘇寧挖了很多算法及深度學(xué)習(xí)人才。

SHEIN的數(shù)字化帶來了一種“越來越”的效果，即將用戶洞察、設(shè)計原型、采購、制造、履約、營銷整個環(huán)節(jié)全部打通，從而每天都能制造出數(shù)千種適合不同地區(qū)和用戶口味的新產(chǎn)品。

SHEIN是如何達到如此高的數(shù)字化水平的呢？公司大量招聘來自AB測試、大數(shù)據(jù)、AI算法、計算機視覺以及自動化供應(yīng)鏈云系統(tǒng)等領(lǐng)域的人才，正是這些傳統(tǒng)服裝行業(yè)完全不存在的崗位，組成了SHEIN的技術(shù)團隊。因此，在ZARA跟優(yōu)衣庫看來，設(shè)計師可能是它們最大的財富，但在SHEIN看來，數(shù)據(jù)和不斷被優(yōu)化的算法才是它們最寶貴的財富。

不僅是一個更快的ZARA還是另一種形式的TikTok

SHEIN已經(jīng)通過極致營銷、構(gòu)建供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)及高效的數(shù)字化水平構(gòu)建起強大的系統(tǒng)。而一個公司在建立系統(tǒng)后不斷地迭代反饋，形成學(xué)習(xí)曲線，就會建立自己的護城河。

SHEIN是如何進行迭代反饋的呢？

第一步，本地化洞察。SHEIN本身并沒有特定的風(fēng)格，它也不試圖將其品味施加給全球客戶，它甚至不存在所謂的品味。相反，SHEIN是一面基于數(shù)據(jù)實時反映每個國家當(dāng)前風(fēng)格的鏡子。保持普適性、無背景故事、無國家屬性，能夠?qū)⑷魏涡枰男蜗笸ㄟ^本地化的KOL隊伍傳遞。

沙特是SHEIN最大的市場之一。SHEIN在廣州的團隊對于沙特女性并沒有多少真正的文化洞察和細節(jié)認知，他們也不需要具備多少認知，因為一個精準而響應(yīng)度極高的機器學(xué)習(xí)算法就可以擊穿文化差異帶來的隔閡。

第二步，用戶反饋?？缇畴娚逃腥龑舆壿嫞旱谝粚邮橇髁窟壿?；第二層是爆款邏輯；第三層是上癮邏輯。這三層邏輯不是彼此割裂，而是持續(xù)向前兼容。SHEIN已經(jīng)走到了上癮邏輯這一層。

什么叫上癮邏輯？要讓用戶上癮，同時需要給用戶提供長期價值（如價值主張）和短期價值（如社交互動）。SHEIN的長期價值在于超低價、超多款以及時尚款；短期價值則在于通過游戲互動、直播等方式留存用戶。

值得一提的是，SHEIN還將互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的用戶留存模型移植到服裝行業(yè)。從某種程度上來說，SHEIN不僅僅是一個更快的ZARA，它還是另一種形式的TikTok，這也是SEHIN和ZARA最大的不同之處。

SHEIN究竟可不可以學(xué)？

首先，SHEIN已經(jīng)擊穿了它的增長閾值，增長閾值是0和1的關(guān)系。SHEIN通過自己的算法和數(shù)據(jù)構(gòu)建的供需匹配網(wǎng)絡(luò)形成了一個具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的護城河，從而讓競爭對手越來越難超越。因此，直接復(fù)制SHEIN的模式創(chuàng)立一個一模一樣的公司完全是不可行的。

真正要學(xué)習(xí)的不是競爭對手干了什么，而是學(xué)習(xí)對手如何創(chuàng)造了獨特的用戶價值。在服裝領(lǐng)域，除了SHEIN所創(chuàng)造的價值點之外，還有原創(chuàng)、大碼、材質(zhì)等價值點值得創(chuàng)造。

著名經(jīng)濟學(xué)家張維迎總結(jié)過三類公司：第一類是看到消費者自己都不明白的需求，如蘋果、微軟等；第二類是滿足市場上已經(jīng)表現(xiàn)出來的需求；第三類是按照訂單生產(chǎn)，技術(shù)規(guī)格由別人制定，將產(chǎn)品保質(zhì)保量生產(chǎn)出來即可。

在我看來，SHEIN屬于極致的第二類。首先，SHEIN在已經(jīng)被證明具備潛力的快時尚市場中做到了極致；其次，SHEIN不是在創(chuàng)造用戶需求，而是通過算法和大數(shù)據(jù)不斷捕捉用戶產(chǎn)生的需求，并通過產(chǎn)品滿足消費者。

一個公司、一個行業(yè)、一個產(chǎn)業(yè)都是一個系統(tǒng)。結(jié)構(gòu)性增長即第二曲線，是從系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)性要素著手，打破當(dāng)前系統(tǒng)的瓶頸限制實現(xiàn)增長。

作為一家掌握了千萬級用戶數(shù)據(jù)的公司，SHEIN在競爭日益激烈的國際環(huán)境下，隱私問題顯然是巨大的風(fēng)險點。此外，從ZARA時代開始，快時尚領(lǐng)域便存在的侵權(quán)問題仍舊沒有得到解決；快時尚所帶來的浪費與消費者環(huán)保意識增強之間的矛盾日漸突出等。

SHEIN是否能突破當(dāng)前的瓶頸獲得持續(xù)發(fā)展，仍舊是一個未知數(shù)。但企業(yè)要想獲得持續(xù)增長，必須在一次一次突破瓶頸的過程當(dāng)中，形成自己的核心競爭力，構(gòu)建競爭壁壘。

因此，一個成熟的商業(yè)系統(tǒng)不應(yīng)該只關(guān)注要達到何種目標，還要關(guān)注是什么阻礙了目標的達成。但當(dāng)真正梳理瓶頸的時候你會發(fā)現(xiàn)，突破了當(dāng)下的瓶頸，就能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)下的結(jié)構(gòu)性增長。商