文/張麗俊 北京創(chuàng)業(yè)酵母管理咨詢有限公司創(chuàng)始人兼CEO

查爾斯·漢迪在《第二曲線：跨越“S型曲線”的二次增長》中講道：在第一曲線達到巔峰之前，找到驅動企業(yè)二次騰飛的第二曲線，并在第一曲線達到頂點之前開始增長，企業(yè)永續(xù)增長的愿景就能實現。

什么是第二曲線

第二曲線理論的發(fā)現源于一個偶然機會。

英國管理大師查爾斯·漢迪駕車前往阿沃卡的途中，在郊外的山林中迷路了。他向一個路人問路，路人這樣回答他：“你沿著山路向上開，然后再往下開大約1英里，來到一條小溪旁，小溪的另一邊是戴維酒吧，你肯定不會錯過，因為它是亮紅色的。這些你都記下了嗎？”查爾斯·漢迪給出了肯定的回答。路人繼續(xù)說道：“在離戴維酒吧還有半英里的位置，你向右轉往山上開，那就是去往阿沃卡的路?！?/p>

正是這次偶然的經歷，給了查爾斯·漢迪很大的靈感。漢迪結合自己對人生“S型曲線”的研究，以及對無數企業(yè)長年累月的觀察，提出了企業(yè)增長的第二曲線理論。

建立企業(yè)的第二曲線，時機尤為重要。因為“任何一條增長曲線都會滑過拋物線頂點，持續(xù)增長的秘密是在第一曲線消失之前開啟第二曲線”。漢迪提醒我們，在企業(yè)里，這意味著削減員工數量和管理費用，進行組織架構調整，往往會涉及高級管理人員的更迭，而最為痛苦的是要放棄一些原本珍愛的產品和市場。

現實如漢迪先生思考的那樣，“在商業(yè)領域，信息經濟正演變?yōu)椤A家通吃’……如果我們想擁有一個讓未來造福于每一個人而非享有特權的極少數人的機會，那么我們就需要挑戰(zhàn)正統(tǒng)、有一點夢想、超常思考，并且敢于嘗試不可能。這正是隱藏在第二曲線原則背后的思想起源”。

由此可見，“在尋找第二曲線的路上，成功的管理者必須向死而生，另辟蹊徑，一次次越過那些由成功鋪設的‘陷阱’，開辟一條與當前完全不同的道路，為組織和企業(yè)找到實現跨越式增長的第二曲線”。

既然第二曲線是企業(yè)永續(xù)經營的救命稻草，那么企業(yè)會從第一曲線自然過渡到第二曲線嗎？企業(yè)該如何打造第二曲線呢？

從第一曲線跨越到第二曲線并不是連續(xù)性發(fā)展的。要順利跨越到第二曲線，找到企業(yè)新的飛躍點，需要具備兩種能力：一是業(yè)務增長能力，二是組織創(chuàng)新能力。

組織創(chuàng)新能力要優(yōu)先于業(yè)務增長能力，飛躍才能實現，但提升組織創(chuàng)新能力，本身就是一件非常困難的事。正因為如此，能夠跨越非連續(xù)性鴻溝的企業(yè)一定是卓越的企業(yè)，它需要具備兩個條件：一是看到了真正的風口，發(fā)現了可以持續(xù)多年的剛需，并抓住了這一波浪潮；二是組織創(chuàng)新能力很強，可以隨著業(yè)務的發(fā)展不斷迭代和進化。

我們在多年的中國企業(yè)服務實踐中發(fā)現，第二曲線創(chuàng)新可以分為兩層：第一層是“大創(chuàng)新”，從無到有開辟一條全新業(yè)務線，采用全新的模式實現新的增長，即在老業(yè)務的增長到達天花板之前，啟動第二條全新的業(yè)務曲線；第二層是“小創(chuàng)新”，同一條業(yè)務線用不同的模式和方法去做，實現新的增長，如老業(yè)務換新品類。

作為現代休閑食品品牌，洽洽深受國內外消費者的喜愛，已經成為中國堅果炒貨行業(yè)的領軍品牌，產品遠銷40多個國家和地區(qū)。

在二十多年的發(fā)展歷程中，洽洽并非一帆風順，也遭遇過很多業(yè)務和戰(zhàn)略層面的挑戰(zhàn)，但最終洽洽都通過第二曲線創(chuàng)新的方式，成功跨越非連續(xù)性鴻溝，持續(xù)發(fā)展到了今天。

回顧洽洽第二曲線創(chuàng)新的歷程不難發(fā)現，洽洽的創(chuàng)新中既有開辟全新業(yè)務線的“大創(chuàng)新”，也有對原來產品重構的“小創(chuàng)新”。

我們先來拆解洽洽的“小創(chuàng)新”。洽洽起初的主營產品是大眾熟知的瓜子，內部將其稱為“紅袋瓜子”。之后，隨著市場偏好發(fā)生變化，洽洽對自己的產品線進行了迭代更新，雖然還是做瓜子品類，但在口味上做了很多創(chuàng)新，不再固守傳統(tǒng)口味，而是開發(fā)了諸如山核桃瓜子、焦糖瓜子、海鹽瓜子等新口味，被稱為“藍袋瓜子”。

從“紅袋瓜子”到“藍袋瓜子”，同樣都是做瓜子業(yè)務，但卻是模式的創(chuàng)新，也就是第二曲線創(chuàng)新中的“小創(chuàng)新”。

除了產品迭代，在業(yè)務變化的過程中，洽洽的銷售模式也在發(fā)生轉變。最初，洽洽通過線下渠道銷售，隨著產品種類的增加和消費者習慣的變化，逐漸將線上渠道和線下渠道結合在一起，實現全渠道營銷。這種模式的轉變，同樣也屬于第二曲線創(chuàng)新中的“小創(chuàng)新”。

之后，考慮到單一的瓜子類產品發(fā)展?jié)摿τ邢?，為了豐富產品的多樣性，洽洽又開發(fā)了堅果零食類產品，后來被稱為“小黃袋每日堅果”，這是全新的業(yè)務線，也是洽洽業(yè)務范圍的拓展。這種創(chuàng)新，屬于第二曲線創(chuàng)新中的“大創(chuàng)新”，從瓜子賽道拓展到更大的堅果賽道。

“小黃袋每日堅果”出現的同時，洽洽也開啟了全新的營銷模式，從傳統(tǒng)的線下商超到在線直播，再到全域跨界合作，比如與營養(yǎng)師合作推廣堅果的營養(yǎng)價值。這種創(chuàng)新也屬于第二曲線創(chuàng)新中的“大創(chuàng)新”。

建立企業(yè)的第二曲線，時機尤為重要

查爾斯·漢迪早就提醒過我們，“在第一曲線達到巔峰之前，找到驅動企業(yè)二次騰飛的第二曲線，并且第二曲線必須在第一曲線達到頂點之前開始增長，彌補第二曲線投入的資源（金錢、時間和精力）消耗，那么企業(yè)永續(xù)增長的愿景就能實現?！?/p>

經常有企業(yè)老板問我：什么時候打造第二曲線？每次聽到這個問題我都會先了解他的主營業(yè)務。當我發(fā)現他的主營業(yè)務只有幾千萬元規(guī)模，體量還非常小的時候，通常會建議不要花費太多時間去想第二曲線，因為這不是一個好的時機。

中國市場那么大，每個行業(yè)有大則幾萬億元、小則幾十億元的市場，你才做到幾千萬元，說明你的組織創(chuàng)新能力還很弱。這時的當務之急是提高組織創(chuàng)新能力，讓第一曲線業(yè)務變得強壯，從而提高市場份額。

此時急于打造第二曲線會分散企業(yè)家的精力，浪費寶貴的生存時間，占用為數不多的現金流，使公司陷入危險境地。

一旦企業(yè)擁有了市場占有率、品牌、消費者忠誠度和組織能力，再打造第二曲線才最合時宜。

為了給企業(yè)提供落地的方法，我們對第二曲線理論進行了進一步研究：第二曲線是由顯性曲線（業(yè)務增長）和隱性曲線（組織創(chuàng)新）兩條曲線構成的。

顯性曲線，即業(yè)務增長曲線，由無數個業(yè)務增長點構成，比如新的業(yè)務模式、新的產品品類、新的用戶群體等，很多創(chuàng)新業(yè)務曲線都是從一個業(yè)務增長點開啟的。

隱性曲線，即組織創(chuàng)新曲線。為了支撐新的業(yè)務增長，組織需要不斷創(chuàng)新和迭代，比如新模式下人員能力如何提升，管理機制如何更敏捷，文化如何迭代和發(fā)展等，這些組織創(chuàng)新的點連在一起構成了一條組織創(chuàng)新的隱性曲線。

能夠取得階段性成功的企業(yè)不在少數，但真正能夠成功完成業(yè)務變革、實現持續(xù)增長的只是極少數。因為大多數企業(yè)在發(fā)展過程中會陷入誤區(qū)——只關注業(yè)務增長的顯性曲線，忽視組織創(chuàng)新的隱性曲線。

增長路徑：“勝者為王”

任何事物都有生命周期，企業(yè)也不例外。對企業(yè)而言，死亡是必然的，但如何打破這個魔咒，延長企業(yè)的生命周期？如何讓企業(yè)在存活期內更健康？如何讓企業(yè)更有社會價值，員工更有歸屬感，老板更有成就感？如何成為這個時代真正的好企業(yè)？出路只有兩個字：增長！只要能夠永續(xù)增長，企業(yè)自然可以基業(yè)長青。

什么是好的增長？市場上主流的增長路徑有兩種：一種是依靠資本的力量實現規(guī)模擴張；另一種是憑借組織的力量獲得持續(xù)增長。前者看似增長很快，實際卻很慢；后者看似增長很慢，實際卻更快。為什么會出現這種奇怪的現象？

增長路徑一：借力資本——快就是慢

在經營中，很多企業(yè)都會遭受日益激烈的同質化競爭所帶來的困擾，為了快速確立自己的優(yōu)勢，企業(yè)會利用資本的力量迅速擴張業(yè)務規(guī)模，從而占據市場，獲取收益。

借力資本——快就是慢。簡單來說首先找到可復制的業(yè)務，然后利用資本杠桿不斷擴大業(yè)務體量，提高市場占有率，等到業(yè)務遇到瓶頸后再發(fā)展組織內生的力量。這種增長方式更多依靠資本的推動，忽視了組織內生的力量，相對而言比較脆弱。依靠資本飛起來的風口上的業(yè)務，最后大多一地雞毛。

2020年11月，網絡上一場針對長租公寓品牌“蛋殼公寓”的討債風波引起廣泛關注。

蛋殼公寓成立于2015年，是一個針對城市高級白領人群的公寓在線租賃平臺，主要為年輕白領提供優(yōu)質房源和方便快捷的租賃服務。2020年1月，蛋殼公寓在美國上市。從創(chuàng)立到上市的這5年時間里，蛋殼公寓一共經歷了7輪融資，融資總額達到60億元人民幣。在資本加持下，蛋殼公寓快速積累了超過40萬房屋資源，并對其進行了升級改造，目的是為租客提供更好的環(huán)境，當然也是為了提高房屋租金，獲取更高收益。

由于租金較高，蛋殼公寓在租賃環(huán)節(jié)增加了“租金貸”這種金融服務。租客可以通過蛋殼公寓申請租金貸，一次性支付押金和一年甚至更長時間的房租。即便申請者自身條件不符，有蛋殼公寓的擔保，同樣可以申請下來。而后，蛋殼公寓會根據房屋租賃合同，以月付或者季付的方式給房東結算租金。

看似合理，實際上卻存在巨大的漏洞。蛋殼公寓作為中間平臺，手里卻掌握著大量租客付給房東的租金。習慣了重資本玩法的蛋殼，并沒有清晰的財務系統(tǒng)對手中的資本進行合理規(guī)劃。于是房東的錢被企業(yè)拿去擴張“地盤”，但因為收益的延遲，蛋殼公寓遲遲無法付給房東應得的租金，資金鏈斷裂。得不到租金的房東不得已清退租客，而租客被掃地出門后，為了個人征信依然需要償還貸款，房東、租客、金融機構、蛋殼公寓四方矛盾激化。

至此，蛋殼公寓的品牌形象一落千丈，股價也一路下跌，到了瀕臨破產的邊緣。

過于依賴資本，借力資本催熟業(yè)務的模式，雖然短期內發(fā)展速度很快，但因忽視企業(yè)營運能力和組織能力的打造，終究不能持久。對于這種類型的企業(yè)，借力資本就如同飲鴆止渴，看似快速發(fā)展的背后其實隱藏著自身缺乏主動造血能力的致命弱點，看似增長很快，實則很慢。

增長路徑二：借力組織——慢就是快

中國各個行業(yè)的領先企業(yè)有一個共性：頭部企業(yè)之所以能成為行業(yè)領袖，靠的是“剩者為王”的堅持。在正確的路徑上，不斷前行，隨著越來越多的同行因為市場或自身原因敗走，最終成為行業(yè)龍頭。當然，在此過程中，會不斷出現新的競爭對手，貌似來勢洶洶，但同樣面臨時間的考驗。

洽洽是我的客戶，過去20年，一直堅持以“為消費者提供安全、新鮮、美味的堅果休閑食品”為使命，并逐漸成長為行業(yè)領軍品牌，核心秘訣在于長期堅持做正確的事：堅守產品品質，重視食品安全，產品經歷兩百多項嚴苛的檢驗才到達消費者手中。正是這種堅持，讓洽洽在包裝瓜子領域拿下了54%的市場份額，并把產品下沉到了每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，甚至是村里的雜貨店，一度成為線下渠道中的王者。

進入互聯(lián)網時代，洽洽開始面臨在線電商的強大沖擊。以創(chuàng)辦于2012年的三只松鼠為例，其借助淘寶平臺的紅利期，斥巨資發(fā)力營銷，快速搶占線上零食市場。

激烈的市場競爭倒逼洽洽開始變革和轉型。2015年，董事長陳先保重新回歸并親自帶隊開展打造第二曲線的變革。

1.調整組織架構：選拔和任用年輕干部。

洽洽以品類為中心成立事業(yè)部，并擴大事業(yè)部的責權利，提出“自己掙錢自己花”，大力鼓勵和支持創(chuàng)新。變革后的第一年恰恰就孵化出了很多創(chuàng)新產品，“藍袋瓜子”就是此時誕生的。

值得一提的是，銷售層級進行了扁平化改革，撤銷了原有的東西南北四大經營中心，將原經營中心下屬的18個銷售區(qū)域合并成12個BU（經營單元），直接與總部對接。銷售事業(yè)部的扁平化改革也是將更多資源和權力下放給終端市場，加快決策的執(zhí)行速度。

2.文化變革：回歸Day 1（創(chuàng)業(yè)第一天）狀態(tài)。

提倡你追我趕的狼性文化，“能者上，庸者讓”，團隊重新找回了創(chuàng)業(yè)第一天的狀態(tài)。

3.績效改革：全方位、多層次業(yè)績PK（競賽）。

通過全方位、多層次的業(yè)績PK，激活了組織與團隊，培養(yǎng)了一批優(yōu)秀的年輕干部。

轉型很快見到了成效。一方面，組織重新被激活；另一方面，新業(yè)務的發(fā)展也蒸蒸日上。據貝殼投資數據顯示，洽洽在2015年的堅果營收僅0.21億元，到2019年已經快速增長到8.25億元。

為什么洽洽能夠跨越不同的商業(yè)浪潮，實現第二曲線創(chuàng)新？

有三方面原因：首先，了解陳先保的人都能從他身上感受到那股永立潮頭的企業(yè)家精神，愿力很強；其次，戰(zhàn)略上永遠堅持做難而正確的事，堅持做具有長期價值的事；最后，組織上永遠在升級迭代，給年輕人更多的機會。這就是洽洽“慢就是快”的增長路徑。

“慢就是快”的增長路徑，有一個非常重要的原則：堅持做正確的事。也就是說在業(yè)務發(fā)展到一定規(guī)模之后，不要急于快速擴張，而要把大量時間和資源投入到文化建設、人才培養(yǎng)、技術提升等長線事情上。企業(yè)家要一手抓業(yè)務，一手抓團隊，同時還要維持好現金流的運轉。長此以往，隨著時間線的延伸，其他憑借資本力量上位的頭部企業(yè)紛紛消亡，而一直堅持做正確事情的企業(yè)卻可以憑借扎實的核心競爭力生存下來，這就是所謂的“剩者為王”。

當然，并不是有了組織的支撐，企業(yè)的增長就不需要資本的賦能。相反，當企業(yè)的業(yè)務走向成熟，組織也發(fā)展到一定水平的時候，就會需要資本來引爆增長。

永遠堅持做正確且有長期價值的事，發(fā)展組織的力量，再借資本的力量助力企業(yè)騰飛，你的企業(yè)會更加容易成為行業(yè)領袖。商