張新竺

A酒店是一家集團(tuán)型旅游企業(yè)，其管理團(tuán)隊(duì)面臨著一個(gè)嚴(yán)峻的問題：運(yùn)營成本高昂，利潤卻十分微薄，入住率和房間的均價(jià)都低于目標(biāo)；而且顧客滿意度遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到應(yīng)有的水平。

面對這些問題，管理團(tuán)隊(duì)采取了一系列結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)再造的舉措，還設(shè)立了一個(gè)共享服務(wù)項(xiàng)目，為不同地區(qū)酒店集團(tuán)提供服務(wù)；為了提高生產(chǎn)力，同時(shí)注重資源的質(zhì)量，管理者又重新定義了員工的角色和責(zé)任；最后該公司推出了一種新型信息化收益管理系統(tǒng)，希望借此提高入住率。

然而，一年后，這些改進(jìn)措施并未達(dá)到預(yù)期的效果，入住率和平均房價(jià)依舊偏低，客戶滿意度也未能提高，利潤率仍然低于目標(biāo)。

管理層對此十分擔(dān)憂，他們決定再出新舉措：公開承諾，公司將在三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)股價(jià)翻倍的目標(biāo)。他們這樣承諾，一是為了增強(qiáng)股東的信心，二是為了激勵(lì)員工。事實(shí)上，這個(gè)承諾的確對員工產(chǎn)生了巨大影響，但與管理層的初衷完全相悖，員工們與其說是受到激勵(lì)，不如說是受到驚嚇——在提高酒店入住率的同時(shí)，還要提高平均售價(jià)、提高客戶滿意度，這怎么可能？員工們沒有辦法，只能按照既定的規(guī)則、流程操作。

酒店經(jīng)理絞盡腦汁想打開局面，最終將顧客滿意度作為他們的工作重點(diǎn)。他們認(rèn)為，酒店前臺的位置尤其重要，因?yàn)檫@個(gè)崗位與客人接觸最多，但是這些基層員工缺乏與客戶互動的技巧。經(jīng)理們認(rèn)為，擔(dān)任這種相對低薪職位的人員通常存在一些問題——他們都很年輕，似乎并不在意如何將工作做好；這個(gè)崗位的人員流動率很高，說明他們對這份工作或?qū)緛碚f毫無忠誠可言。負(fù)責(zé)提高入住率的銷售人員對此表示贊同，據(jù)他們所知，即便仍有空房，酒店前臺通常也不會把房間留給那些當(dāng)天晚些時(shí)候光臨的顧客，而是表示客房已滿。他們一致認(rèn)為，前臺人員的工作方式“毫無經(jīng)濟(jì)意義”。

此后，管理團(tuán)隊(duì)采取了三項(xiàng)措施來解決前臺的問題。首先，進(jìn)一步闡明酒店前臺的角色、計(jì)分卡和業(yè)務(wù)流程；其次，對前臺人員進(jìn)行培訓(xùn)，以提高前臺與客人交流的技能，使其能夠取悅客人；最后，創(chuàng)建激勵(lì)計(jì)劃來激勵(lì)前臺人員銷售出更多房間，以此提高入住率。

然而，六個(gè)月之后，情況變得更加糟糕——入住率進(jìn)一步下降，平均房價(jià)下降，客戶滿意度仍然處于低水平，前臺人員的流失率卻持續(xù)上升。

這讓管理團(tuán)隊(duì)非常沮喪——公司在兩輪改善計(jì)劃中已投入大量資源?，F(xiàn)在他們還能做什么呢？

與A酒店一樣，為了提高員工績效，大多數(shù)企業(yè)在管理理論和實(shí)踐上依賴兩種方法：硬性管理方法和軟性管理方法，兩者合一的情況更為常見。企業(yè)習(xí)慣于用這樣的方式進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整、重組、文化轉(zhuǎn)型，以及提高員工工作投入度與積極性等。

●硬性管理方法

硬性管理方法起源于科學(xué)管理創(chuàng)始人泰勒的管理思想，它基于兩個(gè)基本假設(shè)：一是堅(jiān)信組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、制度體系對業(yè)績有著直接而有效的影響，認(rèn)為只要管理方法得當(dāng)，就會達(dá)到理想的業(yè)績目標(biāo)；二是假設(shè)人的因素是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中最薄弱、最不可靠的一環(huán)，需要通過制定大量的規(guī)則、鼓勵(lì)措施來激勵(lì)員工按照要求工作。

這些方式對于約束員工的行為的確起到至關(guān)重要的作用。但是，采取硬性方法就意味著增設(shè)新的組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、制度體系等等。于是，企業(yè)往往需要同步增設(shè)主管崗、引入管理團(tuán)隊(duì)、設(shè)置合規(guī)管理部門、制定新的質(zhì)量管控指標(biāo)……管理的復(fù)雜性因此進(jìn)一步增加，甚至造成不良后果。

●軟性管理方法

軟性管理方法的應(yīng)用起源于20世紀(jì)20年代梅奧的研究。其觀點(diǎn)是，企業(yè)是由人際關(guān)系和支配這種關(guān)系的情緒所構(gòu)成的，良好的人際關(guān)系可以帶來豐碩的業(yè)績，而人的行為早已經(jīng)由個(gè)人特質(zhì)、心理需求和心態(tài)所預(yù)先決定。換句話說，要改變員工的行為，就要改變其心態(tài)或者改變?nèi)吮旧怼＼浶怨芾矸椒ò▓F(tuán)隊(duì)建設(shè)、激勵(lì)計(jì)劃、工會活動、外出團(tuán)建等，旨在通過改善人們在工作中的情緒來提高工作效率。

上述兩種管理方法，本質(zhì)都是在試圖控制個(gè)體。唯一的區(qū)別在于，軟性方法提倡情感刺激，而硬性方法強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)刺激。

●“軟硬兼施”是導(dǎo)致復(fù)雜問題的根源

無論企業(yè)中存在多少層級結(jié)構(gòu)、計(jì)劃、規(guī)則或者業(yè)務(wù)流程，都不足以預(yù)測一線人員將要面臨的問題，需要提出哪些創(chuàng)新解決方案，或者識別出哪些是千載難逢的新機(jī)遇。在這方面，人并不是薄弱環(huán)節(jié)。相反，它是企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)的關(guān)鍵資源。企業(yè)需要提高人們的自主性，對他們的才能和智慧報(bào)以信任，并給予他們發(fā)揮的空間。只有這樣，員工才能夠做出判斷，找到創(chuàng)造性方法來解決新問題，做正確的事。

然而，現(xiàn)實(shí)并非如此。自主性和協(xié)作性，恰恰是現(xiàn)今大多數(shù)管理者采取硬性方法的過程中試圖抹除的兩個(gè)特質(zhì)。為什么要這樣做？因?yàn)楣芾碚呦嘈?，如果企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和制度體系足夠完善，每個(gè)員工都接受了必要的培訓(xùn)和適當(dāng)?shù)莫剟?lì)，那么他們就只需要待在自己的小圈子里，踏實(shí)做自己的本職工作，沒有協(xié)作的必要。至于軟性方法的應(yīng)用，則否定了人們利用自身智慧的自主性。強(qiáng)調(diào)良好的人際關(guān)系是軟性方法應(yīng)用的典型特征，而事實(shí)是，人們能否相互協(xié)作，與其情感歡愉程度并無關(guān)聯(lián)。

無論軟硬與否，只要是試圖控制和約束個(gè)體的管理方法，都會讓問題變得更加棘手。在當(dāng)前具有復(fù)雜性和不確定性的商業(yè)環(huán)境下，管理者如果采用這兩種方法解決問題，將會陷入惡性循環(huán)：先是以調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、制度體系等硬性方法給員工們帶來新的障礙，導(dǎo)致員工產(chǎn)生不滿情緒，工作投入度減少；然后為了拯救員工們的負(fù)面情緒和低下的工作效率，嘗試軟性方法來幫助員工改善情緒。這樣一來，員工就要對工作投入度持續(xù)減少的不良后果負(fù)責(zé)——如果問題依舊存在，那一定是員工自已的問題——他們的態(tài)度不端正，思維方式也不正確。企業(yè)不得不在組織結(jié)構(gòu)和流程管理中“拆東墻補(bǔ)西墻”，這些臨時(shí)補(bǔ)救的方法不僅不能解決問題，還給企業(yè)帶來了愈加高昂的成本。

為什么會出現(xiàn)上述“死循環(huán)”？因?yàn)楣芾碚咄挥残?、軟性管理方法的假設(shè)所蒙蔽，專注于員工工作的形式化描述——他們應(yīng)該做什么，或者潛心研究員工的個(gè)性和思維模式——他們是怎樣的人，卻不能正確理解員工的實(shí)際行為——他們究竟在做什么。

“員工在做什么”之所以重要，是因?yàn)槿藗冊诠ぷ髦械男袨榧纯冃纬傻倪^程。一個(gè)企業(yè)的績效是員工行為的共同作用：行動、決定和互動。如果管理者不了解員工在做什么，就不會明白為什么企業(yè)會以這種方式運(yùn)作，那么他們提出的業(yè)績改善計(jì)劃也就不能起到改善績效的作用，可能還會引發(fā)更多問題。

有以下幾種具體方法，可以幫助管理者了解員工的所作所為及其背后的動機(jī)。

●分析工作環(huán)境

要了解人們的行為及行為背后的原因，需要先了解他們的工作環(huán)境。工作環(huán)境由三個(gè)元素組成：目標(biāo)、資源和約束。行為是人們解決問題的方式，如果有了更好的解決方案，他們就會采取不同的行為。不僅如此，所有的組織機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、計(jì)分卡、鼓勵(lì)措施等，對于員工來講只是一些資源或約束——要么對其加以利用，要么試圖回避，最終實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。這些組織機(jī)制必然對人們的行為有所影響，從而影響業(yè)績。

為了確定工作環(huán)境，管理者需收集關(guān)于工作的信息和數(shù)據(jù)，建立關(guān)于員工行為的假設(shè)，然后通過進(jìn)一步觀察和數(shù)據(jù)收集來驗(yàn)證這些假設(shè)。一旦管理者了解了員工在做什么，理解了他們?yōu)槭裁催@么做，就能通過改變工作環(huán)境（而非通過要求和命令）讓業(yè)績的提升變得更加容易。最終，企業(yè)將使用更加簡單適宜的組織機(jī)制，以低成本創(chuàng)造高價(jià)值。

●了解組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)制如何影響工作環(huán)境

在企業(yè)中，組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)制對員工行為和績效表現(xiàn)有一定的影響。這種影響間接而微弱。真正的影響取決于員工之間為達(dá)成目標(biāo)、獲取資源和形成約束而調(diào)整自身行為以達(dá)到合作目的的方式。一旦管理者對塑造員工行為的推動力有了深入了解，就能夠利用那些常用手段——組織設(shè)計(jì)、指標(biāo)、角色定義等來影響工作環(huán)境，并引導(dǎo)員工行為朝著有利于業(yè)績提升的方向發(fā)展。

●避免受到傳統(tǒng)管理方式的誤導(dǎo)

基于以上理解去重新審視傳統(tǒng)管理方法，就會發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)方法非但沒有效果，反而徒增管理的復(fù)雜性。管理者無法理解自己的組織內(nèi)發(fā)生了什么，也不了解業(yè)績?nèi)绾螐膯T工的行為中產(chǎn)生。若將自己從硬性方法和軟性方法的假設(shè)中解救出來，理解員工的行為，理解行為背后的原因，就能夠避免這種困惑。而這也是管理者解決績效問題時(shí)所應(yīng)遵循的基本原則。

●評估調(diào)整成本

人與人之間相互依賴。當(dāng)一個(gè)人所做的工作影響到其他人行動的能力時(shí)，他們之間就存在相互依賴。只要相互依賴，就需要進(jìn)行協(xié)作。協(xié)作意味著在一方做出決定并行動的同時(shí)，需要考慮他人的需要和情況——需向他們提供資源、信息、知識、裝備或時(shí)間。因此，協(xié)作的過程為彼此提供了更加廣泛的可行方案，提高了人們處理各自工作任務(wù)的能力，其工作效率也得以提升。

但是，協(xié)作行為在組織中不會理所當(dāng)然地發(fā)生。在有著不同職責(zé)和資源的個(gè)體之間，協(xié)作總是涉及調(diào)整成本。為了協(xié)作而進(jìn)行的調(diào)整是以消耗個(gè)體的成本為代價(jià)的，這種代價(jià)產(chǎn)生在方方面面，如職業(yè)、情感、聲譽(yù)、金錢等方面。個(gè)體雖能分享因協(xié)作而帶來的利益，但是其花費(fèi)的調(diào)整成本絕不會因此而減少。

團(tuán)隊(duì)協(xié)作需要利益相關(guān)者共同改變。如果沒有協(xié)同，那么往往會出現(xiàn)以下情況：其中一方主動改變而另一方?jīng)]有改變時(shí)，改變方會處于高度壓力或不滿狀態(tài)中；一方強(qiáng)勢要求另一方改變時(shí)，被動方經(jīng)常會產(chǎn)生怨恨；雙方都無意改變時(shí)，人際關(guān)系往往呈現(xiàn)冷漠狀態(tài)。

當(dāng)人們的行為具有自主性，并回避同他人協(xié)作時(shí)，其他人就必須做出調(diào)整。如果進(jìn)行調(diào)整的地方處于組織外部，那么客戶將承擔(dān)延期或者高價(jià)的后果，投資者也有可能因組織功能失調(diào)只獲得較低回報(bào)。因此，對于管理層來說，了解調(diào)整成本的動態(tài)及其對組織業(yè)績的影響至關(guān)重要。

為了實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)，人們會有策略地適應(yīng)所處的環(huán)境。也就是說，人們的行為常常是一種合理性策略，行為背后總是有“合理的解釋”。而管理的本質(zhì)，就是對人性的洞察。

當(dāng)管理者為特定人員或業(yè)務(wù)單元確定了目標(biāo)、資源和約束之后，往往會出現(xiàn)一些異?，F(xiàn)象。例如，員工們并沒有使用所謂的資源，正如案例中酒店經(jīng)理們沒有采用新的IT系統(tǒng)或者人力資源部的評估表格一樣。

關(guān)鍵是，資源或約束并不是固有的，也并非一成不變。根據(jù)不同情況，它們存在可逆性。當(dāng)目標(biāo)或者問題發(fā)生變化時(shí)，資源可以成為約束，反之亦然。人們可以調(diào)整目標(biāo)以適應(yīng)既有的可用資源，也可以調(diào)整資源以達(dá)成目標(biāo)。

因此，要解決A酒店面臨的問題，還是要先了解酒店前臺的工作環(huán)境，以此確定前臺人員擁有的資源和面對的約束。

酒店前臺工作中最難的部分是處理顧客的投訴。投訴大多是關(guān)于設(shè)備維護(hù)問題，比如房間的電視壞了，浴室水龍頭不好用，熱水器出故障。導(dǎo)致這些問題的部分原因在于，客房管理員每天忙于打掃衛(wèi)生，忽略了問題所在，不能及時(shí)向維護(hù)部門報(bào)告情況。于是前臺不得不承擔(dān)客房管理和維護(hù)部門之間欠缺協(xié)作的后果。

通常情況下，當(dāng)客人在晚上登記入住或返回房間時(shí)，會發(fā)現(xiàn)問題并打電話給前臺，但是此時(shí)維護(hù)部門已經(jīng)下班，前臺找不到緊急維修人員，只好自己去面對那些憤怒的顧客。

當(dāng)顧客沖著他們大喊大叫時(shí)，這份工作就變成了一種痛苦的煎熬。事實(shí)上，前臺人員的工作目標(biāo)并不是通過提高入住率來獲得經(jīng)濟(jì)方面的獎勵(lì)，他們真正的目標(biāo)是避免與不滿意的顧客打交道并產(chǎn)生不快情緒。

對客房管理和維護(hù)部門的依賴，是前臺工作的約束因素。這兩種職能部門的行為決定了前臺的工作體驗(yàn)。在這種工作環(huán)境下，他們該如何作為？他們一般采取三種解決方案，使自身能夠利用手里的可用資源來解決問題。

●關(guān)注個(gè)別顧客

當(dāng)顧客不滿時(shí)，前臺接待員尤其是那些年輕和精力充沛的人員，會試圖自己解決問題。他們在前臺和問題房間之間來回跑動。但這種行為又帶來了一連串不良反應(yīng)——在此期間辦理入住手續(xù)的顧客不得不等待前臺人員返回，時(shí)間過長，他們難免抱怨。于是新的問題又產(chǎn)生了，前臺人員除了要彌補(bǔ)客房管理和維護(hù)部門工作的不足，還要接受顧客和管理者對他們“服務(wù)不到位”的指責(zé)。這種雙重打擊是造成前臺崗位流動率高的一個(gè)主要因素。

●保留空房間

為了安撫顧客的情緒，前臺接待員會再為他們提供一個(gè)房間。即使新房間并沒有更加舒適，心煩意亂的顧客還是會對這位跑前跑后提供幫助的前臺心懷感激。這對前臺來說是一個(gè)不錯(cuò)的解決方案，但是對于酒店來說卻并非如此。因?yàn)榍芭_保留空房間的行為大大降低了酒店的入住率。

●調(diào)整價(jià)格

有時(shí)前臺人員也會運(yùn)用他們新掌握的互動技能，來同生氣的顧客協(xié)商退款事宜、提供返利或代金券等。這種做法雖然暫時(shí)平息了顧客的憤怒，但是并沒有改善顧客的體驗(yàn)，反而降低了酒店房間的平均售價(jià)。

從上述分析可以看出，前臺被迫承擔(dān)了后勤職能部門所造成的調(diào)整成本。與此同時(shí)，他們還要遭受其他方面的損失，比如經(jīng)濟(jì)方面未能得到獎金，情感方面受到了經(jīng)理和顧客的責(zé)備，職業(yè)體驗(yàn)方面他們精疲力盡……

顧客和公司也承擔(dān)了一定的調(diào)整成本——因?yàn)轭櫩驮诰频甑南M(fèi)體驗(yàn)相當(dāng)差勁，而酒店由于產(chǎn)能利用率不足，價(jià)格降低，成本增加，回報(bào)也大打折扣。

如此看來，當(dāng)人們逃避合作，并把調(diào)整成本推向第三方承擔(dān)時(shí)，往往是以犧牲組織為代價(jià)的。即使前臺人員之間相互協(xié)作，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法彌補(bǔ)后勤部門職能的缺失。

每個(gè)企業(yè)都存在痛點(diǎn)。這些痛點(diǎn)可能與業(yè)績相關(guān)，也可能與員工的工作滿意度有關(guān)。深入企業(yè)運(yùn)作方式之中就會發(fā)現(xiàn)，歸根結(jié)底還是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的問題。

業(yè)績是人們的行為，即行動、交流、互動和決策的結(jié)果。要理解企業(yè)業(yè)績的形成，管理者必須追溯到人們的行為，還要去了解這些行為是以何種方式相互結(jié)合而形成了總體結(jié)果。

通過以上分析，A酒店的管理層對導(dǎo)致公司業(yè)績不佳的行為有了準(zhǔn)確的認(rèn)識。在了解了前臺的工作環(huán)境之后，他們意識到，問題不在于前臺是否受到良好的培訓(xùn)，不在于他們是否有心理問題或態(tài)度問題，也不在于他們是否需要更多的激勵(lì)措施。

讓我們回溯案例結(jié)尾提出的問題：他們還能做什么呢？答案是：A酒店管理團(tuán)隊(duì)能做的最重要的事，就是從酒店的工作環(huán)境出發(fā)，了解員工的實(shí)際工作內(nèi)容和其行為背后的原因。

據(jù)此，酒店管理團(tuán)隊(duì)采取了三個(gè)步驟，為前臺、后勤管理部門和維護(hù)部門三方創(chuàng)造了一個(gè)嶄新的工作環(huán)境。

●消除無用的、產(chǎn)生反效果的組織因素

首先，擺脫那些未能真正解決問題的軟性和硬性管理方式——終止了關(guān)于前臺參與顧客交流培訓(xùn)的計(jì)劃，取消了那些所謂的能夠提高客房入住率的財(cái)務(wù)鼓勵(lì)措施。

●調(diào)整職業(yè)道路

該企業(yè)的慣例是，經(jīng)理通過特定職能范圍內(nèi)的發(fā)展，可以獲得晉升機(jī)會。公司對此一并做出改變，使管理人員的晉升建立在擁有多個(gè)職能部門的工作經(jīng)歷的基礎(chǔ)上。這種調(diào)整，確保了所有管理人員能夠直接了解不同職能部門員工的實(shí)際工作，能夠直接了解每個(gè)職能部門與其他職能部門之間的工作關(guān)系。

●改變環(huán)境以促進(jìn)相互協(xié)作

管理團(tuán)隊(duì)賦予前臺人員一些權(quán)力去開展客房服務(wù)和維護(hù)工作。這一改變促進(jìn)了職能部門之間的協(xié)作，也促進(jìn)了各部門員工同前臺人員的協(xié)作，大家共同解決顧客的問題。這樣一來，前臺人員就不必依賴返利、退款或是空房預(yù)留這些方式來解決顧客投訴問題。

以上這些小幅度的變化，卻對業(yè)績的提升產(chǎn)生了巨大的影響。兩年內(nèi)，A酒店的股價(jià)就已增長到原來的三倍，遠(yuǎn)超過預(yù)期目標(biāo)。

了解員工行為及其行為如何影響業(yè)績，是所有企業(yè)進(jìn)行變革的基本前提。管理者不能從業(yè)績問題直接跳到結(jié)構(gòu)、流程和機(jī)制的創(chuàng)建上來，必須從行為層面理解業(yè)績產(chǎn)生的根本原因，以及形成這些行為的因素。記住，人是很難改變的，但行為可以塑造，而環(huán)境可以塑造人的行為。