摘? 要：互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量，面對(duì)這種新的發(fā)展模式，市場(chǎng)參與者都在尋找互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展機(jī)遇，互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)并購(gòu)交易的數(shù)量和規(guī)模也在不斷增加。在這種情況下，越來(lái)越多的傳統(tǒng)企業(yè)開(kāi)始通過(guò)并購(gòu)來(lái)尋求自身發(fā)展機(jī)會(huì)，以提升競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和核心競(jìng)爭(zhēng)能力。在眾多并購(gòu)案例當(dāng)中，美團(tuán)收購(gòu)摩拜自行車(chē)取得了較好效果。但是，并購(gòu)也有很大的風(fēng)險(xiǎn)，若風(fēng)險(xiǎn)防控不到位，并購(gòu)失敗將導(dǎo)致企業(yè)在并購(gòu)方面投入的人力、物力和人力財(cái)力資源的損失，對(duì)企業(yè)以后的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生不利影響。本文將分析美團(tuán)收購(gòu)摩拜單車(chē)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，探討其風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策方案。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè) ;并購(gòu) ;財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

一、美團(tuán)并購(gòu)摩拜單車(chē)背景

自2014年以來(lái)，共享單車(chē)一直是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)上發(fā)展最快的行業(yè)，并吸引了大量的資金投入。但隨著業(yè)務(wù)的拓展，競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈，在補(bǔ)貼用戶(hù)的同時(shí)，也在進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，搶占市場(chǎng)先機(jī)，這讓共享單車(chē)行業(yè)變得越來(lái)越不健康。2017年，很多企業(yè)出現(xiàn)虧損，甚至有很多企業(yè)破產(chǎn)清算，共享領(lǐng)域的巨頭摩拜單車(chē)也未能幸免。當(dāng)用戶(hù)增長(zhǎng)放緩，用戶(hù)活躍度下降時(shí)，無(wú)利可圖可能成為摩拜沉重的負(fù)擔(dān)。與此同時(shí)，管理者瘋狂的業(yè)務(wù)擴(kuò)張未能保護(hù)用戶(hù)利益，這進(jìn)一步加劇了資金流失。龐大的月度運(yùn)營(yíng)費(fèi)用和后續(xù)資金的匱乏讓摩拜面臨困境，在這種情況下，被美團(tuán)并購(gòu)也許是摩拜更好的選擇。

多年來(lái)，美團(tuán)在外賣(mài)、酒店、電影等領(lǐng)域進(jìn)行了多元化布局。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的背景下，傳統(tǒng)企業(yè)都在尋找轉(zhuǎn)型升級(jí)的方向，其中一個(gè)重要方向就是產(chǎn)業(yè)整合，形成新業(yè)態(tài)和新模式，提高自身競(jìng)爭(zhēng)力。然而，由于缺乏相關(guān)出行業(yè)務(wù)，摩拜單車(chē)與美團(tuán)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，完成了本地生活服務(wù)“閉環(huán)”。美團(tuán)還將通過(guò)多樣化的業(yè)務(wù)滿(mǎn)足不同消費(fèi)者的消費(fèi)需求，促進(jìn)業(yè)務(wù)邊界引流，提高用戶(hù)的跨界粘性。美團(tuán)摩拜的收購(gòu)提升了美團(tuán)的資產(chǎn)水平規(guī)模，拓展了美團(tuán)業(yè)務(wù)，贏得了用戶(hù)，最終提升了美團(tuán)估值，為美團(tuán)公開(kāi)發(fā)行奠定了基礎(chǔ)。

二、美團(tuán)并購(gòu)摩拜單車(chē)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

（一）定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

在這次并購(gòu)中，缺乏內(nèi)部信息似乎更有可能導(dǎo)致定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。首先是財(cái)務(wù)信息，當(dāng)時(shí)摩拜還未上市，公司財(cái)務(wù)報(bào)表從未公開(kāi)，也未經(jīng)專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)審計(jì)。美團(tuán)只能看到摩拜的年度財(cái)務(wù)報(bào)告，無(wú)法保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性。對(duì)于市場(chǎng)、技術(shù)、人才、用戶(hù)等其他信息，為使收購(gòu)方開(kāi)出更高的價(jià)格，管理層可以采取一定的措施，優(yōu)化影響并購(gòu)價(jià)格的某些重要信息。并且合并期間，整個(gè)共享單車(chē)行業(yè)一直處于虧損狀態(tài)，盈利模式不明朗，未來(lái)也充滿(mǎn)不確定性。此次收購(gòu)采用的是收益法，摩拜估值為38.25億美元。然而，摩拜未來(lái)的收入和自由現(xiàn)金流都存在不確定性，使用收益法是有風(fēng)險(xiǎn)的。此外，滴滴和美團(tuán)都愿意收購(gòu)摩拜，這實(shí)際上可能會(huì)提高摩比的估值，并最終導(dǎo)致估值被高估。

（三）支付風(fēng)險(xiǎn)

在本次并購(gòu)中，美團(tuán)向摩拜支付了12億美元美團(tuán)現(xiàn)金和10億美元的債務(wù)。12億元現(xiàn)金資金流出規(guī)模巨大，占美團(tuán)現(xiàn)金總額的1/3以上，這對(duì)美團(tuán)的資金流動(dòng)性構(gòu)成巨大挑戰(zhàn)，短期償債能力可能會(huì)受到影響。其次，美團(tuán)有10億美元的債務(wù)負(fù)擔(dān)，這意味著在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)，美團(tuán)將不得不支付較高的利息支出，這也將影響美團(tuán)長(zhǎng)期的長(zhǎng)期償債能力，造成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

一般來(lái)說(shuō)，支付普通股股權(quán)會(huì)導(dǎo)致原有股權(quán)稀釋的稀釋?zhuān)蓶|對(duì)公司的控制權(quán)分散，股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。為了規(guī)避這些風(fēng)險(xiǎn)，美團(tuán)支付了可轉(zhuǎn)換可贖回優(yōu)先股股權(quán)，由于可轉(zhuǎn)換可贖回的優(yōu)先股可以被轉(zhuǎn)為普通股，因此，在此次并購(gòu)中，利用優(yōu)先權(quán)股權(quán)的支付方式依然存在股權(quán)稀釋的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）整合風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，并購(gòu)不僅會(huì)帶來(lái)機(jī)遇，也可能引起一些問(wèn)題，如果在并購(gòu)之后不能很好的整合，可能導(dǎo)致并購(gòu)最終走向失敗。

（1）業(yè)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)

美團(tuán)認(rèn)為，生活中的大多數(shù)場(chǎng)景都涉及出行需求，而摩拜的超短途出行市場(chǎng)非常適合美團(tuán)的生活場(chǎng)景。長(zhǎng)期以來(lái)，摩拜單車(chē)一直與網(wǎng)約車(chē)拼車(chē)合作，這與美團(tuán)的出行策略高度契合。摩拜不僅能產(chǎn)生現(xiàn)金流，還能帶動(dòng)移動(dòng)支付。不過(guò)摩拜仍處于虧損之中，短期內(nèi)不會(huì)實(shí)現(xiàn)盈利。此外摩拜單車(chē)也存在用戶(hù)體驗(yàn)不佳等缺點(diǎn)。美團(tuán)在并購(gòu)?fù)瓿珊?，還將面臨諸多業(yè)務(wù)拓展挑戰(zhàn)，其中包括如何運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析，幫助企業(yè)放棄盈利能力較弱的城市，對(duì)精確優(yōu)化算法，以及增加摩拜單車(chē)的數(shù)量等。

（2）財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)于美團(tuán)來(lái)說(shuō)，此次收購(gòu)的主要目的是實(shí)現(xiàn)摩拜的大出行發(fā)展戰(zhàn)略，與美團(tuán)原有的餐飲玩法形成緊密的合作圈，因此，美團(tuán)需要重塑摩拜的財(cái)務(wù)管理體系，找出原有制度的不足，結(jié)合當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，組建一個(gè)完整、專(zhuān)業(yè)和高效的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。然而，美團(tuán)仍維持原有的管理層和財(cái)務(wù)制度，沒(méi)有將雙方未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)整合，讓摩拜單車(chē)業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，合并后不久，雙方在財(cái)務(wù)管理上存在分歧，最終導(dǎo)致美團(tuán)被收購(gòu)后的發(fā)展受到影響。

（3）文化整合風(fēng)險(xiǎn)

在過(guò)去的獨(dú)立時(shí)期，美團(tuán)和摩拜單車(chē)都有著自己獨(dú)特的企業(yè)文化，在收購(gòu)摩拜單車(chē)之后，摩拜單車(chē)經(jīng)歷了一段磨合階段和抵觸階段的時(shí)期。此外，企業(yè)并購(gòu)文化沖突也成為影響企業(yè)并購(gòu)成敗的重要因素之一。而要想實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)，就必須進(jìn)行文化整合，只有這樣才能讓并購(gòu)雙方達(dá)成一致，從而促進(jìn)企業(yè)快速健康發(fā)展。企業(yè)文化整合的好壞直接決定著并購(gòu)能否順利進(jìn)行以及并購(gòu)后企業(yè)績(jī)效的優(yōu)劣。因此，企業(yè)文化整合的整合也是一個(gè)不可或缺的整合項(xiàng)目，對(duì)企業(yè)并購(gòu)的成敗起著至關(guān)重要的作用。

三、美團(tuán)并購(gòu)摩拜單車(chē)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制建議

（一）定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)控制

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的收集和合理估值方法的選擇，離不開(kāi)專(zhuān)業(yè)人員的參與，因此，美團(tuán)需要對(duì)摩拜單車(chē)企業(yè)進(jìn)行綜合評(píng)估，特別是組建專(zhuān)業(yè)的估值隊(duì)伍，從專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)人員到目標(biāo)企業(yè)，收集摩拜公司經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)狀況管理管理架構(gòu)的內(nèi)部控制信息，對(duì)估值模型進(jìn)行歸類(lèi)、整理和分析，選擇合理適當(dāng)?shù)墓乐禂?shù)據(jù)，從而降低估值財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。除聘請(qǐng)各類(lèi)中介機(jī)構(gòu)對(duì)目標(biāo)企業(yè)具體情況進(jìn)行調(diào)查核實(shí)之外，還應(yīng)當(dāng)主動(dòng)收集被并購(gòu)企業(yè)的信息，在并購(gòu)前與被收購(gòu)企業(yè)建立友好聯(lián)系。此外，對(duì)市場(chǎng)行情和政府政策等外部環(huán)境信息進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分析是降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵，也決定了目標(biāo)企業(yè)是否為正確的選擇。

（二）支付風(fēng)險(xiǎn)控制

在選擇支付方式時(shí)需要考慮以下幾個(gè)方面：一是根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)情況合理控制現(xiàn)金額度;二是在股權(quán)置換的情況下，要考慮減少公司控制權(quán)的問(wèn)題。最后需要注意的是企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r以及未來(lái)的變化?？紤]到并購(gòu)后企業(yè)的整合需要，在資本需求大幅增加的情況下，美團(tuán)的外部融資能力毋庸置疑。過(guò)多的股權(quán)支付也會(huì)對(duì)公司的控制力產(chǎn)生影響。美團(tuán)選擇的是是現(xiàn)金和股權(quán)的結(jié)合，可能成為未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)的模式。

一次性支付現(xiàn)金12億美元加上10億美元的外債和60億美元的押金，將給美團(tuán)帶來(lái)巨大的資金壓力，并增加美團(tuán)的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。因此，美團(tuán)應(yīng)該通過(guò)多種方式來(lái)緩解現(xiàn)金壓力。比如可與摩拜簽訂分期支付協(xié)議，分期償還被并購(gòu)方和相關(guān)債權(quán)人的債務(wù)。從成本效益角度來(lái)看，分期支付減少了外部借貸壓力，節(jié)約了并購(gòu)成本，確保了公司有剩余資本發(fā)展其他產(chǎn)業(yè)，防范了并購(gòu)帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）整合風(fēng)險(xiǎn)控制

整合工作涉及企業(yè)的方方面面，小而繁瑣的同時(shí)也被很多企業(yè)忽視，直接影響到并購(gòu)的成敗，一般來(lái)說(shuō)，在制定好整合策略之后，要注意對(duì)財(cái)務(wù)制度、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)狀況等方面進(jìn)行整合。

財(cái)務(wù)整合是指并購(gòu)?fù)瓿珊?，并?gòu)方在財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)等方面對(duì)被合并企業(yè)形成統(tǒng)一、科學(xué)的規(guī)范。制定合理的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是一個(gè)復(fù)雜而龐大的系統(tǒng)工程，必須以正確的思路為指導(dǎo)才能取得成功。一是建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理模式，根據(jù)兩個(gè)公司的會(huì)計(jì)核算體系和經(jīng)營(yíng)狀況確定共同的企業(yè)目標(biāo);二是對(duì)兩個(gè)公司的會(huì)計(jì)制度進(jìn)行分析，并在原有調(diào)整的基礎(chǔ)上，建立更加有效的內(nèi)部控制業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，確保兩個(gè)公司財(cái)務(wù)指標(biāo)信息真實(shí)、統(tǒng)一性。

不同的企業(yè)有各自的傳統(tǒng)文化特征特點(diǎn)，合并后，不僅會(huì)對(duì)兩個(gè)企業(yè)的人員進(jìn)行再分配管理，還會(huì)對(duì)兩個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，當(dāng)企業(yè)的文化環(huán)境與原有的文化沖突時(shí)，很容易在兩個(gè)企業(yè)之間產(chǎn)生摩擦，造成管理問(wèn)題。因此，企業(yè)想要提高并購(gòu)績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)力，并購(gòu)前必須全面了解并購(gòu)目標(biāo)公司所在的行業(yè)和公司內(nèi)部的特定文化，不得強(qiáng)迫并購(gòu)對(duì)象將文化產(chǎn)物從并購(gòu)后的公司轉(zhuǎn)移到并購(gòu)后的公司和目標(biāo)公司。

四、結(jié)束語(yǔ)

伴隨移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及和城鎮(zhèn)化率的加快，當(dāng)?shù)乇镜厣罘?wù)市場(chǎng)規(guī)模將繼續(xù)穩(wěn)步增長(zhǎng)，這對(duì)美團(tuán)來(lái)說(shuō)是一次難得的發(fā)展機(jī)遇。美團(tuán)收購(gòu)摩拜之后，在改善本地生活服務(wù)生態(tài)的同時(shí)，也在不斷虧損，需要警惕其定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)、整合風(fēng)險(xiǎn)等，只有了解被并購(gòu)企業(yè)的基本情況，進(jìn)行科學(xué)合理的風(fēng)險(xiǎn)控制，找到合適的盈虧平衡點(diǎn)，才能有“1+1>2”的的效果，以最小的損失得到最大的利益。

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作者簡(jiǎn)介：李婭婷（1997年—— ），女，漢族，湖北襄陽(yáng)人，碩士研究生在讀，研究方向：風(fēng)險(xiǎn)管理。