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國(guó)有施工企業(yè)中層干部分層分類績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)與應(yīng)用

2022-07-04 14:52王凱
科學(xué)與財(cái)富 2022年10期
關(guān)鍵詞:績(jī)效考核體系國(guó)有施工企業(yè)設(shè)計(jì)與應(yīng)用

摘? 要:本文以某國(guó)有施工企業(yè)為例,針對(duì)當(dāng)前中層干部隊(duì)伍存在的問(wèn)題弊病,基于國(guó)家電網(wǎng)公司 “三項(xiàng)制度”改革(勞動(dòng)、人事、分配)方向,依照中層干部崗位性質(zhì)設(shè)計(jì)分層分類的考核權(quán)重體系,建立了一套定量與定性結(jié)合、激勵(lì)與懲戒并重的中層干部績(jī)效考核體系并投入實(shí)際應(yīng)用,有效提升了企業(yè)人力資源效率。

關(guān)鍵詞:國(guó)有施工企業(yè);績(jī)效考核體系;設(shè)計(jì)與應(yīng)用

一、實(shí)施背景

文中某國(guó)有電力施工企業(yè)為某地市級(jí)供電公司下屬的產(chǎn)業(yè)單位。該公司現(xiàn)有職工420余人,中層干部33人,平均年齡達(dá)46.5歲,其中40歲以下的僅3人,干部隊(duì)伍人員冗余、年齡老化等問(wèn)題嚴(yán)重。目前電力施工行業(yè)正從壟斷化走向市場(chǎng)化,如何建立科學(xué)公平的中層干部考核體系,優(yōu)化干部隊(duì)伍結(jié)構(gòu),提升人員工作效能,保持高效的戰(zhàn)斗力是企業(yè)在市場(chǎng)化改革中能否保持競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。

鑒于此,本文以業(yè)績(jī)能力與貢獻(xiàn)為導(dǎo)向,以提升中層干部履職質(zhì)量效益為目標(biāo),遵循實(shí)事求是、客觀公正、群眾公認(rèn)、注重實(shí)績(jī)的原則,建立了針對(duì)管理型、經(jīng)營(yíng)型、生產(chǎn)型的中層干部多維度、分層次考核評(píng)價(jià)體系,體現(xiàn)定量與定性結(jié)合、激勵(lì)與懲戒并重,并將中層干部考核內(nèi)化為職工立足崗位積極作為的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力,使考之成為指引干部干事創(chuàng)業(yè)、建功立業(yè)的指揮棒與風(fēng)向標(biāo)。

二、內(nèi)涵和做法

(一)功能簡(jiǎn)介

公司中層干部績(jī)效考核,以中層干部作為一個(gè)整體為單位進(jìn)行業(yè)績(jī)對(duì)標(biāo)。根據(jù)中層干部人員的崗位績(jī)效獎(jiǎng)實(shí)際系數(shù),從公司整體全民、集體人員的績(jī)效里分配出來(lái),公司績(jī)效管理委員會(huì)再根據(jù)考核人員的《中層干部月度考核成績(jī)匯總表》進(jìn)行排名,根據(jù)排名并賦予相應(yīng)浮動(dòng)的績(jī)效對(duì)其進(jìn)行二次考核和績(jī)效分配。通過(guò)改固定績(jī)效分配為浮動(dòng)績(jī)效分配,充分調(diào)動(dòng)中層干部干事創(chuàng)業(yè)的工作積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性,加強(qiáng)中層干部之間的業(yè)績(jī)對(duì)標(biāo),合理拉開收入差距,激發(fā)中層干部活力,為“三項(xiàng)制度”推進(jìn)提供客觀依據(jù)。

(二)主要特點(diǎn)

1.分層分類考核。將中層干部分為管理型、生產(chǎn)型、經(jīng)營(yíng)型三類,針對(duì)不同的崗位特點(diǎn),設(shè)計(jì)考核維度與分值權(quán)重,形成一套完整的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)體系。主要考核維度分為通用考核項(xiàng)德廉、工作態(tài)度、工作能力、重點(diǎn)工作任務(wù)完成情況、任務(wù)業(yè)績(jī)(指標(biāo)考核型)、加扣分項(xiàng)。

2.凸顯考核差距??己朔譃榘肽甓瓤荚u(píng)和年度考評(píng),對(duì)所在納入考核的中層進(jìn)行對(duì)標(biāo)排名。根據(jù)排名結(jié)果在原有的績(jī)效系數(shù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行上下浮動(dòng),按浮動(dòng)后的系數(shù)進(jìn)行重新分配,確?!笆杖肽茉瞿軠p”,中層年終績(jī)效分配差距擴(kuò)大至0.4倍基準(zhǔn)值,半年績(jī)效分配差距擴(kuò)大至0.6基準(zhǔn)值。

3.實(shí)行末位淘汰。加大考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用力度,依照當(dāng)年度中層干部的績(jī)效排名,對(duì)處于末三位的干部進(jìn)行降級(jí)、降薪直直至退出中層干部序列的處理,實(shí)現(xiàn)“管理人員能上能下”,形成中層干部間比學(xué)趕超的良好氛圍。

(三)具體實(shí)施

1.成立機(jī)構(gòu)、落實(shí)職責(zé)

公司在中層干部績(jī)效考核這個(gè)思路醞釀的培育初期,就先行成立了公司績(jī)效改革工作小組,由公司總經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)進(jìn)行牽頭,并通過(guò)公司績(jī)效工作組發(fā)酵誕生了人資虛擬團(tuán)隊(duì),開展各類績(jī)效分配激勵(lì)方案的策劃。

完成考核辦法與體系的制定后,公司成立了中層干部績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組,全面負(fù)責(zé)考評(píng)工作,包括定期修訂完善考核辦法、下發(fā)考評(píng)通知和要求、組織中層干部工作述職、開展個(gè)別談話、完成上級(jí)考評(píng)與同級(jí)測(cè)評(píng)、公示考核結(jié)果、討論研究考核過(guò)程中其他重大事項(xiàng)等。

2.挖掘內(nèi)涵、搭建模型

科學(xué)制定指標(biāo),突出指標(biāo)的導(dǎo)向性。結(jié)合中層干部工作實(shí)際將任務(wù)進(jìn)行分解后,將崗位職責(zé)轉(zhuǎn)化為績(jī)效考核指標(biāo)要素和指標(biāo)體系。

(1)突出重點(diǎn),體現(xiàn)業(yè)績(jī)導(dǎo)向??己酥笜?biāo)應(yīng)以中心工作為出發(fā)點(diǎn)。在分值分配上,要向重點(diǎn)、個(gè)性指標(biāo)傾斜,以減少基礎(chǔ)性工作及共性指標(biāo)的分值;

(2)凸顯特色,體現(xiàn)創(chuàng)新導(dǎo)向。指標(biāo)體系中設(shè)計(jì)一定的創(chuàng)新項(xiàng)目、特色工作,以體現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)的“挑戰(zhàn)性”、“時(shí)代性”。 對(duì)特色創(chuàng)新項(xiàng)目,可設(shè)置為加分指標(biāo);

(3)堅(jiān)持適度原則,體現(xiàn)激勵(lì)導(dǎo)向。指標(biāo)設(shè)置充分考慮中層干部的個(gè)體素質(zhì)差異,防止出現(xiàn)指標(biāo)設(shè)置過(guò)高或過(guò)低的問(wèn)題。并且具有較強(qiáng)的可操作性與可依據(jù)性,避免主觀性的干擾。考核流程如圖1所示:

3.聚焦問(wèn)題、找準(zhǔn)對(duì)策

構(gòu)建公平合理的績(jī)效考核體系是公司績(jī)效改革關(guān)鍵。一是建立職工認(rèn)可的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo),績(jī)效考核的指標(biāo)要與職工進(jìn)行充分的交流,不能是領(lǐng)導(dǎo)的“一言堂”。二是績(jī)效考核的手段和方式要做到公平、公正和公開,績(jī)效考核的方式要科學(xué)合理,并且在考核之后及時(shí)的將考核結(jié)果告知被考核人,與被考核人進(jìn)行及時(shí)的溝通交流。三是要做好績(jī)效考核反饋工作,針對(duì)績(jī)效考核效果較差的干部要做好相應(yīng)的改進(jìn)和提升規(guī)劃,強(qiáng)化和增加相關(guān)培訓(xùn),督促落后干部進(jìn)步。針對(duì)績(jī)效考核優(yōu)異者,要做好相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和鼓勵(lì)措施,體現(xiàn)績(jī)效考核的激勵(lì)作用。

4.流程管理、精準(zhǔn)考核

(1)管理型

分值構(gòu)成=通用考核項(xiàng)(20分)+工作態(tài)度(20分)+工作能力(30分)+重點(diǎn)工作任務(wù)完成情況(40分)+加、扣分項(xiàng)(每小項(xiàng)五分,需得到ABC三方認(rèn)同),管理型干部考核指標(biāo)如圖2所示:

(2)經(jīng)營(yíng)型

分值構(gòu)成=通用考核項(xiàng)(20分)+工作態(tài)度(20分)+工作能力(20分)+任務(wù)業(yè)績(jī)(40分)+加、扣分項(xiàng)(每小項(xiàng)五分,需得到ABC三方認(rèn)同),經(jīng)營(yíng)型干部考核指標(biāo)如圖3所示:

(3)生產(chǎn)型

分值構(gòu)成=通用考核項(xiàng)(20分)+工作態(tài)度(20分)+工作能力(20分)+生產(chǎn)業(yè)績(jī)(40分)+加、扣分項(xiàng)(每小項(xiàng)五分,需得到ABC三方認(rèn)同),生產(chǎn)型干部考核指標(biāo)如圖4所示:

四、實(shí)施效果

公司基于國(guó)網(wǎng)公司“三項(xiàng)制度”改革要求,深入剖析當(dāng)前中層干部考評(píng)中存在的難點(diǎn)和痛點(diǎn),以問(wèn)題根源為導(dǎo)向,加強(qiáng)指標(biāo)引領(lǐng),強(qiáng)化過(guò)程管控、強(qiáng)化數(shù)據(jù)業(yè)績(jī)支撐、強(qiáng)化考核結(jié)果應(yīng)用,激活中層干部干事創(chuàng)業(yè)的積極性,形成了企業(yè)職工比學(xué)趕超的良好氛圍,全面提升了企業(yè)人力資源效率。主要體現(xiàn)在:

1.職工工作積極性明顯增強(qiáng)。將考評(píng)結(jié)果與績(jī)效薪金直接掛鉤,將分配系數(shù)由固定改為浮動(dòng),同級(jí)別、同崗位中層干部理論績(jī)效薪金差距從原先的20%提升至約50%,拉大收入分配差距。開展對(duì)考核優(yōu)秀者的公開表彰,與之對(duì)應(yīng)的是對(duì)不稱職者進(jìn)行誡勉批評(píng),嚴(yán)重者降職處理,有效提升了干部對(duì)考核的感受度。

2.干部年齡結(jié)構(gòu)顯著改善。中層干部考核開展以來(lái),對(duì)部門考核結(jié)果不理想、年齡偏大的干部進(jìn)行了優(yōu)化,并創(chuàng)新性地通過(guò)競(jìng)聘方式選拔了4名優(yōu)秀青年干部,中層干部平均年齡下降至43.7歲,樹立了干部能上能下、優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)觀念,為企業(yè)發(fā)展提供了階梯式的人才儲(chǔ)備。

參考文獻(xiàn):

[1]金鵬濤. 試論國(guó)企績(jī)效考核體系現(xiàn)狀及優(yōu)化策略[J]. 財(cái)經(jīng)界, 2020.

作者簡(jiǎn)介:王凱,1991年11月,男(漢族),湖北黃岡人,碩士研究生,工程師(中級(jí)),公司績(jī)效組成員,研究方向: 人資績(jī)效管理

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