摘 要：我國的國有企業(yè)人力資源管理的改革探索對于實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，不斷地提高國有企業(yè)人員的綜合素質(zhì)具有十分重要的意義。通過不斷地加強(qiáng)對于國有企業(yè)人力資源管理的改革探索，從而使國有企業(yè)的人力資源得到充分的利用與配置，不斷地提高國有企業(yè)人力資源的管理水平和能力。本文以浙江某文化類國有企業(yè)（下面簡稱為S國有企業(yè)）為案例，圍繞著人力資源管理實(shí)踐進(jìn)行現(xiàn)狀描述、問題剖析及對策建議。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)改革;人力資源管理;“六化”改革

近年來，為全面貫徹《中共中央國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，深入推進(jìn)干部人事、勞動用工和收入分配三項(xiàng)制度改革，干部人才隊(duì)伍創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活力得到有效激發(fā)，企業(yè)改革發(fā)展動力持續(xù)增強(qiáng)，更使國有企業(yè)參與國家治理體系和治理能力的現(xiàn)代化水平顯著提高。許多國有企業(yè)結(jié)合自身實(shí)際和特點(diǎn)，探索出經(jīng)理層市場化選聘契約化管理的有效辦法，并取得寶貴經(jīng)驗(yàn)，成為國企改革的新樣本。本文以浙江某文化類國有企業(yè)（下面簡稱為S國有企業(yè)）為案例，圍繞著人力資源管理實(shí)踐進(jìn)行現(xiàn)狀描述、問題剖析及對策建議。

一、現(xiàn)狀分析

近幾年來，為順應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展新趨勢新要求，積極依靠數(shù)字化改革應(yīng)對變局、開拓新局，S國有企業(yè)積極依靠數(shù)字化改革應(yīng)對變局、開拓新局，開展了以“六化”為主要內(nèi)容的深化改革（改革1.0），通過改革重塑、閉環(huán)管理等一系列舉措，取得了一定的進(jìn)展和成效。

（1）實(shí)現(xiàn)了組織扁平化。優(yōu)化了S國有企業(yè)的組織架構(gòu)，縮減了部門數(shù)量，將院線原五大中心縮減為前中后三臺，原33個(gè)部門縮減至13個(gè)，人資、財(cái)務(wù)、風(fēng)控管理由集團(tuán)相應(yīng)職能部門進(jìn)行扁平化統(tǒng)管。突出三臺建設(shè)，完善了制度體系，理順了工作邊界和管理權(quán)限，在各司其職的基礎(chǔ)上通過聯(lián)戰(zhàn)機(jī)制加強(qiáng)部門合作，強(qiáng)化協(xié)同推進(jìn)全業(yè)務(wù)發(fā)展。

（2）實(shí)現(xiàn)了崗位精干化。以降冗員和精干高效合理設(shè)崗為導(dǎo)向，通過競聘上崗及雙向選擇工作，優(yōu)勝劣汰，精簡總部人員編制及中層崗位編制，實(shí)現(xiàn)院線減少冗員21人，成本節(jié)約占比約75%。

（3）實(shí)現(xiàn)了流程標(biāo)準(zhǔn)化。通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)布局相結(jié)合，全面梳理經(jīng)理管理各項(xiàng)流程與制度，對前中后臺管理模式進(jìn)行流程再造，特別是三臺聯(lián)戰(zhàn)機(jī)制的流程創(chuàng)建，嚴(yán)格根據(jù)制度精簡流程節(jié)點(diǎn)，通過部分微調(diào)優(yōu)化機(jī)制 ，使得各項(xiàng)工作流程進(jìn)一步規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。

（4）實(shí)現(xiàn)了用人市場化。建立以業(yè)績考評為重要標(biāo)準(zhǔn)的用人機(jī)制及市場競爭相適應(yīng)的配套激勵(lì)機(jī)制，除了開展干部競聘上崗和員工雙向選擇外，還參照電影行業(yè)市場行情，制訂出符合企業(yè)實(shí)際的薪酬與績效考核制度，構(gòu)建了拉開差距的分配機(jī)制，強(qiáng)化了獎(jiǎng)懲導(dǎo)向，圍繞平穩(wěn)改革的目標(biāo)，設(shè)立了雙通道模式，合理配置管理（M）及專業(yè)（P）序列崗位人員，并加快了引進(jìn)新型專業(yè)人才和市場緊缺人才。

（5）實(shí)現(xiàn)了精細(xì)化管理。建立了具有企業(yè)標(biāo)識的高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)，調(diào)整了管理架構(gòu)，減少了層級，打造區(qū)域制管理平臺，合理授權(quán)區(qū)域管理團(tuán)隊(duì)，大力推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化建設(shè)，并開始依托數(shù)據(jù)中臺精準(zhǔn)分析，達(dá)到不同門店經(jīng)營模式差異化。

（6）運(yùn)營數(shù)字化運(yùn)營理念得以貫徹。S國有企業(yè)積極謀劃數(shù)字化轉(zhuǎn)型，穩(wěn)步推進(jìn)數(shù)字化提升工程，全面擴(kuò)大智慧管理平臺應(yīng)用范圍，推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

二、存在問題

S國有企業(yè)的深化改革雖然取得了一些成績，但是在發(fā)展過程中存在的短板弱項(xiàng)和突出問題依然不可忽視，特別是在全球新冠肺炎疫情的影響下，該企業(yè)的機(jī)制創(chuàng)新、效率提高、活力增強(qiáng)和核心競爭力提升仍顯有上升空間。

一是組織架構(gòu)變革雖然縮減了管理層級，降低了人崗需求，但是沒有充分體現(xiàn)專業(yè)化子公司的架構(gòu)專業(yè)化和人員專業(yè)化;二是崗位精干化后，仍有部分冗員問題沒有徹底解決，同時(shí)還有一部分老員工未能更好地發(fā)揮作用;三是薪酬體系仍未不全面完善落實(shí)。四是影管精細(xì)化要待進(jìn)一步普及。五是數(shù)字化運(yùn)營還有待加強(qiáng)。

三、對策建議

（一）深化改革縱深“六化”改革

S國有企業(yè)將加快整合產(chǎn)業(yè)資源，積極拓展行業(yè)合作，通過進(jìn)一步深化改革，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)布局調(diào)整，堅(jiān)持產(chǎn)業(yè)化、資本化、數(shù)字化的發(fā)展理念，堅(jiān)持“六化重塑”的改革理念，以“瘦身健體保生存，穩(wěn)中求進(jìn)謀發(fā)展”為原則，繼續(xù)實(shí)施“兩降兩升”措施，穩(wěn)定基本盤。

通過重塑組織架構(gòu)，強(qiáng)化業(yè)務(wù)導(dǎo)向;通過實(shí)施瘦身健體計(jì)劃，全面提升組織戰(zhàn)斗力。通過優(yōu)化組織架構(gòu)，將現(xiàn)有的“前中后臺”模式調(diào)整為“4+1板塊”模式，以經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任制為抓手，進(jìn)一步強(qiáng)化業(yè)務(wù)單元經(jīng)營。通過用好制度的指揮棒，擬將進(jìn)行干部管理、薪酬管理、績效考核等三項(xiàng)制度修訂與完善，強(qiáng)化管理，實(shí)現(xiàn)員工能進(jìn)能出、干部能上能下、薪酬能增能減;努力實(shí)現(xiàn)人工成本預(yù)算執(zhí)行偏差率不超過±10%。

（二）以標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化推進(jìn)戰(zhàn)略改革

S國有企業(yè)貫徹“十四五”產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃提出的高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)，融入集團(tuán)公司發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略。借助數(shù)據(jù)中臺的優(yōu)勢，推動管理科學(xué)化、數(shù)字化，促進(jìn)經(jīng)營的良性循環(huán)，推進(jìn)產(chǎn)品終端建設(shè)量質(zhì)并舉。打造專業(yè)化平臺，以精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理降本增效，重塑品牌。以數(shù)娛場景激活社交功能，推動產(chǎn)業(yè)跨界融合。以加盟服務(wù)質(zhì)量的提高拓展門店數(shù)量，擴(kuò)大總體規(guī)模。以資源整合推動全業(yè)務(wù)銷售，增加總體營收，做大做強(qiáng)產(chǎn)業(yè)。

（三）重塑組織架構(gòu)激發(fā)人才資源

S國有企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整劃分為四個(gè)業(yè)務(wù)板塊+一個(gè)保障支持板塊，即：影院管理板塊、院線管理板塊、數(shù)娛科技板塊、工程技術(shù)板塊+保障支持板塊。在業(yè)務(wù)分工基礎(chǔ)上進(jìn)一步瘦身健體，堅(jiān)持精干高效、協(xié)同融合，在激發(fā)每個(gè)細(xì)胞活力的同時(shí)又體現(xiàn)整體協(xié)同。同時(shí)通過集約化、精細(xì)化管理，更好地降低企業(yè)管理成本。

1.調(diào)整搭建業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。按“4業(yè)務(wù)+1綜合”單元配置管理，計(jì)劃每個(gè)業(yè)務(wù)公司經(jīng)營班子設(shè)總經(jīng)理（主持工作副總經(jīng)理）1名、副總經(jīng)理2名，共3名的標(biāo)準(zhǔn)配編，各公司設(shè)內(nèi)部管理部門若干，讓管理瘦身，讓決策更集中高效。原中層人員調(diào)整至相應(yīng)的工作崗位，其余工作人員將根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行人員配置。綜合管理部保留現(xiàn)后臺行政、財(cái)務(wù)、人事架構(gòu)，部分崗位實(shí)行BP模式，在強(qiáng)化業(yè)務(wù)服務(wù)的同時(shí)，兼顧稅務(wù)籌劃。

2.健全干部能上能下機(jī)制。原則上以“能者上、庸者下、劣者汰”的用人理念，制訂S國有企業(yè)中層干部能上能下實(shí)施方案，積極探索經(jīng)營管理人才的聘任職和任期制，實(shí)行契約化管理。在考評上，將能力、業(yè)績、態(tài)度作為重要考核維度，做到德才兼?zhèn)洹I(yè)績導(dǎo)向、群眾公認(rèn)，做到“上”有憑，“下”有據(jù)，進(jìn)一步加強(qiáng)干部管理的同時(shí)提升干部崗位競爭意識和責(zé)任意識。

3.健全員工收入能增能減機(jī)制。每個(gè)業(yè)務(wù)單元正職與副職由院線班子確定人選，其他崗位均開展崗位雙選雙聘及任職資格。每個(gè)業(yè)務(wù)板塊根據(jù)營收、利潤、成本等情況，以崗位價(jià)值為著眼點(diǎn)，以工作難度和專業(yè)度為主要依據(jù)，以新薪酬體系定崗定薪，總體向一線業(yè)務(wù)、崗位貢獻(xiàn)度高的崗位傾斜，再開展公平公正公開的雙選雙聘，摒棄“吃大鍋飯”的躺平思想，突出個(gè)人業(yè)績與價(jià)值，做到人崗匹配、薪崗匹配、崗變薪變。

4.健全人才能進(jìn)能出機(jī)制。調(diào)整重塑后的業(yè)務(wù)單元，通過雙選優(yōu)化人才配置與結(jié)構(gòu)，出具落聘人員優(yōu)化方案;通過完善績效考核制度，充分發(fā)揮考核的“指揮棒”，將考核結(jié)果充分應(yīng)用到薪酬調(diào)整、職級調(diào)整，依據(jù)考核結(jié)果試行內(nèi)部淘汰，轉(zhuǎn)崗或依法解除勞動關(guān)系;同時(shí)，計(jì)劃全年開展2次人才盤點(diǎn)，引進(jìn)補(bǔ)強(qiáng)緊缺人才，以內(nèi)培+外訓(xùn)的形式，計(jì)劃每個(gè)業(yè)務(wù)單元年內(nèi)開展2-3次專業(yè)類培訓(xùn)，建設(shè)人才儲備池，提升組織單元的專業(yè)能力，打造學(xué)習(xí)型組織。P3及以上專業(yè)人員亦具備同薪等管理人員競聘及培養(yǎng)資格，提升人才儲備。

四、結(jié)語

我國的國有企業(yè)人力資源管理的改革探索對于實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，不斷地提高國有企業(yè)人員的綜合素質(zhì)具有十分重要的意義。通過不斷地加強(qiáng)對于國有企業(yè)人力資源管理的改革探索，從而使國有企業(yè)的人力資源得到充分的利用與配置，不斷地提高國有企業(yè)人力資源的管理水平和能力。

國有企業(yè)應(yīng)該分析自身問題，切實(shí)有效的改革，以人才隊(duì)伍建設(shè)為載體，抓住市場化的機(jī)遇，確保國有企業(yè)在市場中穩(wěn)定發(fā)展。以最高效的“凝聚力、向心力、戰(zhàn)斗力、執(zhí)行力”為標(biāo)準(zhǔn)，全力打造一支與數(shù)字化相適應(yīng)的管理團(tuán)隊(duì)，以及數(shù)據(jù)化思維突出、數(shù)字工具運(yùn)用能力強(qiáng)的專業(yè)人才隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

作者簡介：鄭偉杰（1982-7），男，浙江寧海人，大學(xué)本科，經(jīng)濟(jì)師、人力資源管理師，之江電影集團(tuán)有限公司人力資源部副主任，研究方向?yàn)槠髽I(yè)人力資源管理