朱柳 蘇州大學

一、研究背景和研究意義

（一）研究背景

經過改革開放后的快速發(fā)展，目前我國的軟件開發(fā)行業(yè)已經具備了較為完整的工業(yè)生產體系，2019年我國軟件行業(yè)實現收入71768億元，2020年進一步增長，有望突破80000億元，軟件行業(yè)正處在起飛的前夜。但是相較于歐美軟件開發(fā)企業(yè)和后起之秀日本、韓國，中國的軟件開發(fā)還是處于較弱勢的地位，是一個暴露在高風險環(huán)境下的產業(yè)，產業(yè)結構不夠成熟，軟件開發(fā)技術、人力和資金的組合以及產業(yè)鏈還不完善，極大地影響了中國在軟件開發(fā)行業(yè)的生存和發(fā)展。

近些年來，中國政府對軟件行業(yè)的扶持力度不斷加大，這給軟件公司的發(fā)展帶來了機遇和挑戰(zhàn)，而金蝶作為一套較完備的財務管理軟件，為了進一步的發(fā)展，應重點關注自身戰(zhàn)略布局和風險管理。

（二）研究意義

企業(yè)的風險管理措施必須根據企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進行適時精準的調整。如果不能正確調整會不能有效應對外部風險，處理內部風險。軟件開發(fā)企業(yè)發(fā)展很大程度取決于自身風險管理水平。金蝶自1993年成立以來，金蝶一直致力于預算、內控管理，構建了較為完備的風險管理模式，具備較大的研究價值，通過研究金蝶對戰(zhàn)略風險的管理，并且對金蝶的風險管理調整提出優(yōu)化建議，或許可以對其他軟件開發(fā)企業(yè)風險管理調整有借鑒意義。

二、文獻綜述

根據國資委發(fā)行的《中央企業(yè)全面風險管理指引》，企業(yè)風險被定義為：未來不確定性對企業(yè)實現其經營目標的影響即表明風險是不確定性的，不必然是負面的。企業(yè)的風險分為外部風險和內部風險，外部風險有政治風險：限制投資領域，設置貿易壁壘，外匯管制規(guī)定等，法律合規(guī)風險：法律環(huán)境風險，市場主體風險等，社會文化風險：跨國經營活動引起的，企業(yè)并購活動引發(fā)等，技術風險：技術環(huán)境變化，設計技術風險等。市場風險：市場價格風險，供應鏈穩(wěn)定性風險；而內部風險有戰(zhàn)略風險：缺乏明確戰(zhàn)略，戰(zhàn)略不適應，戰(zhàn)略頻繁變動等，運營風險：組織架構，人力資源等，和財務風險：全面預算，資金活動和財務報告等。

針對企業(yè)面對的內外部風險，企業(yè)應進行相應的風險管理，所謂風險管理即指企業(yè)圍繞總體經營目標，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經營過程中，執(zhí)行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。

三、金蝶企業(yè)基于企業(yè)戰(zhàn)略的風險管理分析

（一）金蝶企業(yè)概述

金蝶企業(yè)前身是在1991年成立于深圳的愛普電腦有限技術公司，是國內目前領先的管理軟件提供商，1993年通過合資成立金蝶軟件科技（深圳)有限公司，并成功發(fā)布金蝶財務軟件。在1998年之前，一直致力于企業(yè)財務軟件的開發(fā)。從 1998 年起，金蝶開始集中資源發(fā)展ERP①軟件，并在短短的2年時間里，實現從一家財務軟件公司到ERP軟件產品和服務供應商的轉型。2001年在香港聯(lián)交所創(chuàng)業(yè)板掛牌上市。在2003年初，金蝶率先在國內推出了金蝶企業(yè)應用套件，并提出了“產品領先，伙伴至上”的戰(zhàn)略，目標是做企業(yè)信息化全面解決方案供應商。自此，金蝶一直為實現自己的戰(zhàn)略目標而努力著,2005年，金蝶提出個性化ERP的概念，率先進入個性化ERP海，至2011年，金蝶借助ERP向企業(yè)傳遞先進的管理思想，積極應對經濟全球化挑戰(zhàn)。2011-2019中國政府將云列入國家重點扶持的戰(zhàn)略性新興產業(yè)。金蝶積極推進云管理，充分發(fā)揮社交網絡、移動互聯(lián)網、云計算等新興科技力量，致力于成為全球領先的云管理服務商。2019至今企業(yè)數字化從ERP到EBC②時代，金蝶集團董事會主席徐少春首次提出企業(yè)數字化進入后ERP時代，ERP不再只側重“資源”或“計劃”，它正在快速轉移到“業(yè)務”這個焦點，逐漸發(fā)展成為一種更加廣泛的“企業(yè)業(yè)務能力”。金蝶自誕生至今，一直本著創(chuàng)新的理念，為滿足客戶的需求和適應形勢的發(fā)展，時刻優(yōu)化自身戰(zhàn)略，并發(fā)展與之相匹配的風險管理，逐步發(fā)展成為開發(fā)財務管理軟件的巨頭，目前，全球服務客戶達 680 萬家企業(yè)，為全球軟件市場中成長最快的獨立軟件廠商之一。

（二）金蝶企業(yè)的戰(zhàn)略目標

金蝶早期在推出了金蝶企業(yè)應用套件時，提出了“產品領先，伙伴至上”的戰(zhàn)略，金蝶戰(zhàn)略方向調整為“要為客戶提供企業(yè)信息化整體解決方案和行業(yè)解決方案”，而金蝶的風險管理都是以目標為導向的。

金蝶的戰(zhàn)略目標大致經歷了三次轉型，總結起來就是，從“價值點”到“價值網”的轉變，在成立初期，金蝶的用戶主要是中小型企業(yè)，產品聚焦于財務管理軟件，戰(zhàn)略目標是解放財務人員的生產力。金蝶在創(chuàng)業(yè)早期有兩個著名口號：“賬海無邊，金蝶是岸”“用金蝶軟件，打天下算盤”。這些都切中了當時財務管理的痛點，為財務管理創(chuàng)造價值就是金蝶早期商業(yè)模式的驅動力。而在求變階段，金蝶的商業(yè)模式轉型為企業(yè)管理軟件服務商，其產業(yè)組合變得更加豐富，除了傳統(tǒng)的財務管理軟件之外，增加了以 ERP 為核心的企業(yè)管理軟件。而到了化繭為蝶階段，金蝶的商業(yè)模式轉型為“云服務”商，致力于打造企業(yè)命運共同體。

（三）金蝶企業(yè)風險識別

金蝶發(fā)展至今，面臨著不同的外部風險和內部風險，只有對這些風險準確定位，并且找到相應的管理措施，才能在巨大的競爭下，分到更多的蛋糕，實現更大的利益。

1.金蝶企業(yè)外部風險識別

（1）市場競爭風險

行業(yè)競爭加劇，ERP行業(yè)經過三十余年的競爭，金蝶國產廠商已經形成了一定的優(yōu)勢，與SAP、Oracle等海外廠商直面競爭，但隨著云計算時代的到來以及騰訊、阿里、字節(jié)等互聯(lián)網巨頭紛紛進軍B端市場，行業(yè)競爭有可能進一步加劇。并且目前與金蝶齊頭并進的同質企業(yè)用友，仍然不可忽視。2019年，用友云業(yè)務（不含金融云）收入19.70 億元，同比增長131.60%。其中小微企業(yè)云服務業(yè)務實現收入1.46 億元，增長289.1%；大中型企業(yè)云服務業(yè)務實現收入18.24 億元，增長124.4%。并且用友加大NC Cloud 產品研發(fā)投入，陸續(xù)發(fā)布了 NC Cloud1903、1909 等新版本。截至2019年底，公司云服務業(yè)務的累計企業(yè)客戶數為543.09 萬家，其中累計付費企業(yè)客戶數為 51.22 萬家，同比增長41.5%；

企業(yè)客戶續(xù)約率和客單價穩(wěn)步提高。用友的云業(yè)務快速追趕，增長勢頭如此強勁。金蝶不能因一時的領先而松懈地對待競爭對手，任何輕視行為都會使金蝶落后于人。

（2）合并風險

2001年12月28日，金蝶國際軟件集團在京宣布，出資1350萬元人民幣，購入北京開思軟件公司90%股權，金蝶并購開思基本達到了企業(yè)間資源優(yōu)勢互補的目標，但是也造成了人才的嚴重流失，開思被收購的后一年，開思的創(chuàng)始人之一陳佳離開了原公司，并創(chuàng)建了“和佳軟件”，與開思開展同業(yè)競爭。開思的力量被削弱一半，原開思的員工也流失了近20%，并且文化、技術難以整合，整合后撤銷原有開思營銷部門導致開思人員落差較大，不能及時跟上金蝶營銷,思路仍然停留在財務軟件銷售部分。同時整合產品TEEMS不能及時開發(fā)，導致金蝶不得不重新開發(fā)高端產品EAS。雖然這次合并對金蝶總體是起積極作用的，但是金蝶仍然面臨著合并后整合不佳的風險。

2.企業(yè)內部風險識別

（1）研究與開發(fā)風險

公司每年為產品升級更新、新產品開發(fā)投入大量研發(fā)經費。雖然公司在決策過程中綜合考慮了各方面因素，為研發(fā)項目做了多項準備，但在實施過程中仍可能受到市場環(huán)境變化、客戶需求轉變的影響，導致研發(fā)項目無法實現與投入經費相匹配的經濟效益風險。如金蝶軟件在2001至2003年，花兩年多時間組織專業(yè)團隊進行了電力行業(yè)軟件的開發(fā)，但由于電力行業(yè)市場進入太難，該產品沒有最終進行市場就宣布夭折，金蝶在開發(fā)EAS產品時，也曾組織在微軟的.NET平臺和JAVA平臺上同時進行，后來因資金和人員困境，中途放棄了微軟的.NET平臺，但前期投入的人、財、物白費了。

（2）人才流失風險

軟件開發(fā)企業(yè)屬于技術密集型行業(yè)，掌握關鍵技術的員工是公司的核心資源。然而隨著軟件行業(yè)的快速發(fā)展和競爭加劇，市場對技術人員的需求日趨緊迫，對核心技術人才的爭奪更是異常激烈。而金蝶最初在香港的創(chuàng)業(yè)板上市，籌資的資金只有一個億，資金一直就不寬裕，在部分經營效果較差的分、子公司，存在不同程度的拖欠員工獎金的事項，導致銷售與技術人員的提成獎金不能及時兌現，有的分、子公司甚至出現年終獎拖欠一至二年補發(fā)的情況，在一定程度上挫傷了員工的工作積極性，導致基層技術與銷售人才的流失。

（四）金蝶企業(yè)的風險控制

為了實現上述戰(zhàn)略轉變和目標，金蝶進行了有效的風險控制，將公司受到風險的負面影響的可能性降到最低。

1.面對外部競爭風險

金蝶致力于推行差異化建立，以在日益加劇的競爭中脫穎而出，避免自身在激烈的競爭中落敗，面對三個不同的領域采取不同的措施。在中小企業(yè)市場：面向電商市場的KIS旗艦版，就是洞察到中小企業(yè)需建設面向電商平臺信息系統(tǒng)，無縫集成淘寶、天貓等數據系統(tǒng)；新一代ERP軟件K／3 Cloud，搭建起中國第一個能夠通過互聯(lián)網使用并按需租賃的云端ERP系統(tǒng)，該產品大幅降低了IT總成本，將一次性高額的IT投入，轉變?yōu)楦`活的按需支出的IT費用。這些軟件產品都很好地迎合了中小企業(yè)客戶的需求。

在大中型企業(yè)及行業(yè)市場：更加注重IT對企業(yè)業(yè)務管理上的創(chuàng)新，金蝶EAS系產品架構更加符合中國大中型企業(yè)的業(yè)務特征；加強房地產、汽車4S等行業(yè)解決方案，推出系列移動互聯(lián)網管理應用。

在互聯(lián)網服務方面：由于企業(yè)更加注重強化企業(yè)內部、部門間和異地的協(xié)同作業(yè)，企業(yè)管理也由內部管理走向協(xié)同運作。金蝶對此推出企業(yè)社交化協(xié)作平臺“云之家”，并成功研發(fā)通訊移動開放平臺。

2.面對合并風險

為了讓被合并企業(yè)員工更好地適應金蝶，金蝶通過各種方式（如 BeerBust、Space、金蝶畫報、經營會議、伙伴大會、伙伴社區(qū)和新員工入職培訓）進行企業(yè)文化的傳播，讓合并員工充分理解公司的愿景、使命和價值觀，讓合并員工的思想和步伐與公司的企業(yè)文化保持一致。

3.面對研究與開發(fā)風險

金蝶加速與阿里、騰訊、華為等公有云巨頭廠商展開合作。目前，在合作伙伴方面，金蝶已與阿里、華為、騰訊等公有云巨頭強強聯(lián)手，以阿里為例，9月25日，在2019杭州云棲大會上，金蝶和阿里云達成深度合作，金蝶全面嵌套阿里云獨有技術。雙方將共同打造面向中大型企業(yè)客戶的企業(yè)中臺、新零售及小微企業(yè)解決方案和安全可靠的生態(tài)體系，同時金蝶新一代數字化企業(yè)共生平臺金蝶云·蒼穹正式落地在阿里云，幫助企業(yè)客戶在云端靈活構建大數據和智能化應用。金蝶是全國最大的SaaS服務提供商，阿里云是全國最大IaaS，雙方的合作有天然的互補性。在公有云領域與強大的企業(yè)進行深度合作，金蝶在開發(fā)軟件時，可以借鑒合作伙伴的成功經驗，盡可能規(guī)避因經驗不足而產生的開發(fā)風險，將投入項目開發(fā)的資金都落到實處。

4.面對人才流失風險

金蝶本著公司與員工共贏、協(xié)同發(fā)展的原則，為員工提供“人盡其才”的工作機會及“2+1”職業(yè)發(fā)展通道，對外有競爭力對內公平的薪酬福利和“創(chuàng)新，共贏，和諧，快樂”的工作氛圍，不斷提升員工的滿意度，以更好的激發(fā)員工創(chuàng)新和留住員工，使員工忠誠于公司，比如金蝶設置了快速成長通道，即干部及關鍵崗位人才的繼任計劃。在快速成長通道的員工，一般來說其晉升的機會更多些，晉升的時間相對較短些。為此，金蝶每年組織員工進行專業(yè)技術職稱等級（T 級）的評定工作，員工可根據自己當前的 T 級、能力、工作績效等申請晉級，經職稱評定委員會評定符合 T 級能力素質模型要求的，公司將批準其晉級。2007年，金蝶還確定了“沒有家長的大家文化”作為金蝶未來文化建設的方向，希望讓每個員工都能在金蝶找到家一般的歸屬感，以留住人才。

四、對金蝶風險管理優(yōu)化的建議

（一）應加大在研發(fā)方面的支出，更好地規(guī)避競爭風險

金蝶的產品偏向輕量化、標準化，但在高端、大型企業(yè)方面，由于定制化和私有化屬性，用友具有一定的優(yōu)勢。并且，在研發(fā)費率上，用友一般高于金蝶 3-5 個百分點。也就是說金蝶雖然和大型企業(yè)合作，率先開啟云轉型，在技術上搶占了一定的先機，但是金蝶對研發(fā)的重視總體是不如用友的。

筆者認為金蝶應加強在私有化定制軟件方面的研發(fā)投入，借助現在已經具備的資源，審慎選擇適合自己的領域，學習競爭對手用友對大企業(yè)提供的私有化軟件，進行自己軟件的開發(fā)，因為金蝶在中小企業(yè)的市場份額幾乎接近飽和，所以應致力于更高端的服務，將目光暫時放在大型企業(yè)上。

（二）應準確選擇合并對象

經過研究，發(fā)現金蝶在合并方面做得不如“老對手”用友，從歷史上看，金蝶整體收購數量小于用友，整合完成度也相對低一些。金蝶在合并方面，除了2001年合并開思導致的人才流失，文化、技術融合不佳風險外，還有幾次合并也不盡如人意，2006年，收購歌利來，由于與金蝶互補性不強，解散了原有管理團隊；2016年，收購管易云，創(chuàng)始人離隊，管理層動蕩，后被并入到金蝶管易云事業(yè)部。金蝶自成立至今，并沒有經歷幾次合并，卻有近半數的合并不是盡善盡美的，多出現被合并公司和金蝶融合的問題，金蝶雖然也在此方面有所努力，比如盡力讓新員工（這里指被合并公司的員工）適應本公司的企業(yè)文化。但是并沒有解決根本性的問題。金蝶合并出問題的多在管理層，也就說明被合并公司的高管在理念方面應該是和金蝶是不一致的，古話說：“道不同，不相為謀?！比绻行乃枷氩煌?，即使做再多補救也很難將人才留住，所有筆者認為金蝶在考慮合并對象時，不僅僅要考慮在技術、管理等方面的互補，還應重視二者的戰(zhàn)略理念，這樣，在合并后的融合問題將變得較為容易處理。

（三）切實落實營造文化環(huán)境的措施

在搜查資料時，我發(fā)現金蝶在知乎的風評并不是很好，仍存在很多人才流失的現象，究其原因，或許金蝶在企業(yè)文化的落實方面還有所欠缺。

金蝶對新員工的入職培訓是十分到位的，但是當員工入職后的體驗感還有待提升，金蝶的企業(yè)文化的立意極佳，但是并沒有有效落實，比如每日家書，雖然出發(fā)點是加深員工與家人的親密關系，但是過于頻繁的家書要求就是一種變相的任務，而且員工每日還需要做大量繁重的工作，最終會流于表面，甚至員工會以敷衍的態(tài)度進行，并且這種活動弄巧成拙，不僅不會實現最初的愿景，還會使員工抱怨不堪。所有，金蝶在進行文化建設時，要切實以員工的角度出發(fā)，思考員工的難處，使文化為員工服務，激發(fā)員工的責任心，將公司的利益和員工個人的利益緊密聯(lián)系，發(fā)揮出員工自身最大的潛力。

五、結語

自金蝶1993年成立以來，金蝶圍繞著自身每個階段的戰(zhàn)略進行了風險管理方面的優(yōu)化，最終實現了破繭成蝶的愿景。金蝶在面臨許多外部和內部的風險時，進行了相應的風險控制措施。本文對此進行了較詳細的分析，并且筆者對金蝶的風險管理方面的一些不足提出了優(yōu)化建議，希望對金蝶未來戰(zhàn)略規(guī)劃和風險管理有所幫助，并且能夠對軟件開發(fā)行業(yè)有所啟發(fā)。

注釋：

①ERP是針對物資資源管理（物流）、人力資源管理（人流）、財務資源管理（財流）、信息資源管理（信息流）集成一體化的企業(yè)管理軟件。

②EBC全稱Enterprise Business Capacity，即企業(yè)業(yè)務能力。EBC是企業(yè)將資源、能力、信息、流程和環(huán)境結合起來為客戶提供一貫價值的方式，用于描述企業(yè)做什么以及企業(yè)在應對戰(zhàn)略挑戰(zhàn)和機遇時需要采取哪些不同措施。