李偉

（富奧汽車零部件股份有限公司，吉林 長(zhǎng)春 130012）

文章以核心人才的確定、培養(yǎng)和激勵(lì)為切入點(diǎn)，對(duì)核心人才的管理模式展開(kāi)論述。

一、企業(yè)核心人才界定

企業(yè)核心人才的界定是企業(yè)家最關(guān)注的問(wèn)題之一，也是被提及頻次最高的問(wèn)題之一，由于沒(méi)有統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，所以答案往往不同，有的企業(yè)按照崗位級(jí)別確定核心人才，有的企業(yè)按照工作業(yè)績(jī)確定核心人才，有的企業(yè)按照工作屬性界定核心人才，但是這些界定方法都有不足之處。當(dāng)按照崗位級(jí)別確定核心人才時(shí)，有些員工雖然沒(méi)有處在較高的崗位級(jí)別，但不能判定其就不是企業(yè)的核心人才，如掌握核心技術(shù)的研發(fā)人員、擁有絕對(duì)客戶關(guān)系優(yōu)勢(shì)的銷售人員等；當(dāng)按工作業(yè)績(jī)確定核心人才時(shí)，有些員工雖然沒(méi)有取得很好的工作業(yè)績(jī)，但不能據(jù)此將其攔在核心人才的大門之外，如有些新入職員工，還沒(méi)有出色的歷史業(yè)績(jī)，有些員工綜合能力很強(qiáng)，但由于客觀因素，沒(méi)能很好地實(shí)現(xiàn)本年業(yè)績(jī)目標(biāo)；當(dāng)按工作屬性確定核心人才時(shí)，不能因?yàn)槠洳粡氖履稠?xiàng)工作，就忽略其發(fā)展?jié)摿?，進(jìn)而將其排除在核心人才范疇之外，如有些企業(yè)重視營(yíng)銷、研發(fā)等工作，但不能忽視在其他崗位上兢兢業(yè)業(yè)工作的人才。

關(guān)于核心人才的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)，文章以正略鈞策咨詢公司的核心人才識(shí)別方法為藍(lán)本，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行一定的優(yōu)化，并構(gòu)建了核心人才識(shí)別模型（如圖1所示）。該模型的核心人才識(shí)別主要從兩大維度考慮，分別是核心崗位識(shí)別和員工勝任力評(píng)價(jià)，在此基礎(chǔ)上簡(jiǎn)要介紹該模型的核心人才判定方式。

圖1

（一）核心崗位識(shí)別

核心崗位的識(shí)別從崗位戰(zhàn)略價(jià)值和崗位可替代性兩個(gè)方面判斷。

1.崗位戰(zhàn)略價(jià)值的判定

崗位戰(zhàn)略價(jià)值的判定有三個(gè)關(guān)鍵要素，分別是崗位的決策影響度、崗位的戰(zhàn)略地位、崗位所處的經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈位置。崗位的決策影響度是指崗位在企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程中的影響程度，崗位戰(zhàn)略價(jià)值隨著崗位影響程度的升高而升高。崗位的戰(zhàn)略地位是指崗位在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程中的作用，作用越大，崗位的戰(zhàn)略地位越高。崗位所處的經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈位置是指崗位在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中起到的是主要作用還是輔助作用。根據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈分析理論，企業(yè)價(jià)值鏈包含主體活動(dòng)和輔助活動(dòng)：主體活動(dòng)是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的實(shí)質(zhì)性活動(dòng)，是企業(yè)運(yùn)營(yíng)中最根本的價(jià)值增值活動(dòng)；輔助活動(dòng)是支持企業(yè)主體活動(dòng)且彼此相互支撐的業(yè)務(wù)活動(dòng)。在崗位價(jià)值判斷上，位于主體活動(dòng)價(jià)值鏈上的崗位，價(jià)值要大于位于輔助活動(dòng)價(jià)值鏈上的崗位。基于以上三個(gè)要素的分析，就能夠有效判定企業(yè)的崗位戰(zhàn)略價(jià)值。

2.崗位可替代性的判定

崗位可替代性的判定有三個(gè)要素，分別是對(duì)崗位知識(shí)技能的要求、培訓(xùn)上崗周期和專業(yè)技能的獨(dú)特性。對(duì)崗位知識(shí)技能的要求指專業(yè)領(lǐng)域知識(shí)、技能的掌握程度以及獨(dú)立完成工作的能力，通?？梢苑譃槿齻€(gè)層級(jí)：知識(shí)技能需求全面，工作獨(dú)立性強(qiáng)；要有基本的知識(shí)和技能，工作獨(dú)立性一般，需要相關(guān)的配合和幫助；僅要求單一的知識(shí)技能，需要經(jīng)常性的輔導(dǎo)和支持。培訓(xùn)上崗周期是指員工到崗后需要經(jīng)過(guò)多長(zhǎng)時(shí)間的培訓(xùn)才能勝任該崗位的工作要求，此周期可分為短期、中期和長(zhǎng)期，劃分周期是用于衡量企業(yè)在替換相關(guān)崗位任職人員過(guò)程中需要投入的替換成本，如招聘成本、培訓(xùn)成本等，具體結(jié)合企業(yè)的特征和經(jīng)營(yíng)情況判斷周期的長(zhǎng)短，如小于一個(gè)月（含一個(gè)月）為短期，一個(gè)月到三個(gè)月（含三個(gè)月）為中期，三個(gè)月以上為長(zhǎng)期。崗位所要求的專業(yè)技能獨(dú)特性是指根據(jù)勞動(dòng)力市場(chǎng)供求情況判斷，是屬于一般性崗位還是特殊性崗位?；谝陨先齻€(gè)要素的分析，就能夠有效判定崗位的可替代性。

（二）員工勝任力評(píng)價(jià)

對(duì)員工勝任力的評(píng)價(jià)可以從員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)、知識(shí)技能儲(chǔ)備和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度三個(gè)層面考慮。業(yè)績(jī)表現(xiàn)可以從常規(guī)業(yè)績(jī)表現(xiàn)和突出貢獻(xiàn)兩個(gè)方面衡量，常規(guī)業(yè)績(jī)表現(xiàn)通常采用最近3年到5年業(yè)績(jī)考核分值的平均分，突出貢獻(xiàn)的考核可以按照所獲獎(jiǎng)勵(lì)級(jí)別予以相應(yīng)加分；對(duì)知識(shí)技能儲(chǔ)備的考評(píng)，可以根據(jù)其崗位經(jīng)驗(yàn)和職稱、學(xué)歷兩方面綜合衡量，反映員工對(duì)知識(shí)技能的掌握情況；企業(yè)忠誠(chéng)度方面的評(píng)定，可以將員工在本企業(yè)的從業(yè)年限作為主要的參考因素，將對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同程度作為輔助因素進(jìn)行評(píng)價(jià)。

以上所有指標(biāo)的確定和評(píng)價(jià)都需要依據(jù)企業(yè)實(shí)際情況設(shè)計(jì)權(quán)重并衡量，通過(guò)綜合得分來(lái)界定核心人才。

二、企業(yè)核心人才培養(yǎng)

企業(yè)核心人才的培養(yǎng)是一個(gè)需要長(zhǎng)期堅(jiān)持且系統(tǒng)性開(kāi)展的重要課題，要培養(yǎng)核心人才，就必須建立一套符合企業(yè)發(fā)展規(guī)律的核心人才培育機(jī)制，核心人才的培養(yǎng)需要重點(diǎn)關(guān)注以下幾方面內(nèi)容。

（一）多元化培養(yǎng)

企業(yè)的核心人才通常涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各個(gè)領(lǐng)域，既要重視通用性的培養(yǎng)，又要重視個(gè)性化的培養(yǎng)；既要注重專業(yè)性的培養(yǎng)，又要重視綜合能力的培養(yǎng)。培養(yǎng)方式有很多，包括外部培養(yǎng)和內(nèi)部培養(yǎng)。外部培養(yǎng)包括外部培訓(xùn)、高校進(jìn)修、出國(guó)深造等；內(nèi)部培養(yǎng)包括內(nèi)部崗位輪換、崗位伴隨式研修、掛職鍛煉等。

（二）系統(tǒng)性謀劃

根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)需要，要細(xì)致、精準(zhǔn)且系統(tǒng)地策劃核心人才的培育方案，充分考慮培養(yǎng)方向、培養(yǎng)內(nèi)容、培養(yǎng)方式、效果評(píng)估及結(jié)果應(yīng)用等全流程的培養(yǎng)環(huán)節(jié)，形成閉環(huán)管理，確保核心人才培養(yǎng)工作的開(kāi)展有據(jù)可依、有章可循。

（三）戰(zhàn)略性投入

核心人才的培養(yǎng)作為企業(yè)的一項(xiàng)長(zhǎng)期開(kāi)展的系統(tǒng)性工程，必然涉及大量的人力、物力、財(cái)力的投入。對(duì)這些資源的投入，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行戰(zhàn)略性的考慮，需要企業(yè)從投資的角度予以資源支持，同時(shí)也應(yīng)該建立并不斷完善與之相符的保障機(jī)制，從而保證投資的延續(xù)性和有效性。

（四）體系化保障

企業(yè)需要建立完善的人才培養(yǎng)體系來(lái)不斷提升核心人才隊(duì)伍能力，需要搭建核心人才的考評(píng)機(jī)制、使用機(jī)制、培養(yǎng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制來(lái)保障人才培養(yǎng)體系的有效運(yùn)行，通過(guò)人才培養(yǎng)體系的穩(wěn)健運(yùn)行，為公司的平穩(wěn)運(yùn)行提供支撐。

三、企業(yè)核心人才激勵(lì)

為了確保核心人才隊(duì)伍的穩(wěn)定，企業(yè)應(yīng)該搭建切實(shí)可行的核心人才激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制通常由三部分組成，分別是薪酬激勵(lì)、氛圍激勵(lì)和職業(yè)發(fā)展激勵(lì)，文章結(jié)合這三個(gè)方面論述核心人才激勵(lì)機(jī)制的建立。

（一）薪酬激勵(lì)

員工薪酬的激勵(lì)性表現(xiàn)在兩個(gè)方面，分別是外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性，因此判斷薪酬激勵(lì)是否有效，并非以薪酬高低和員工滿意度來(lái)衡量，而是以是否具有外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性為標(biāo)準(zhǔn)。薪酬體系通常包括四個(gè)部分：工資、獎(jiǎng)金、福利和長(zhǎng)效激勵(lì)。對(duì)核心人才的薪酬激勵(lì)，工資、獎(jiǎng)金和福利通常不是關(guān)鍵，合理的長(zhǎng)效激勵(lì)往往才是對(duì)核心人才最有效的激勵(lì)方式。

長(zhǎng)效激勵(lì)有很多不同的形式，如任期獎(jiǎng)勵(lì)、虛擬股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)、股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)等。從大的分類來(lái)看，基本有兩種，一種是以現(xiàn)金為主，一種是以股權(quán)為主。在建立長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制的過(guò)程中，需要考慮如下三方面要素。

1.累計(jì)貢獻(xiàn)

累計(jì)貢獻(xiàn)是指員工在企業(yè)的某個(gè)發(fā)展階段有突出貢獻(xiàn)，但受限于某種客觀原因，無(wú)法在當(dāng)期予以獎(jiǎng)勵(lì)，那么則需要統(tǒng)籌考慮其貢獻(xiàn)，在未來(lái)的某個(gè)時(shí)間段通過(guò)現(xiàn)金或者股權(quán)的形式予以獎(jiǎng)勵(lì)。

2.對(duì)未來(lái)貢獻(xiàn)的預(yù)期

企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中需要不斷吸引和保留優(yōu)秀的核心人才，要預(yù)留一定的激勵(lì)空間給新進(jìn)入者和未來(lái)能夠有突出貢獻(xiàn)的員工。累計(jì)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)和未來(lái)預(yù)期貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)兩者并不矛盾，一個(gè)是針對(duì)過(guò)去，一個(gè)是針對(duì)未來(lái)。

3.專業(yè)技能的區(qū)分

對(duì)不同的專業(yè)技能應(yīng)該采取不同的長(zhǎng)效激勵(lì)方式，比如營(yíng)銷活動(dòng)的成果可以通過(guò)短期結(jié)果衡量，但研發(fā)活動(dòng)的成果往往需要更長(zhǎng)的周期才能得到體現(xiàn)。因此，針對(duì)營(yíng)銷領(lǐng)域的核心人才可以采用現(xiàn)金為主的長(zhǎng)效激勵(lì)，而研發(fā)領(lǐng)域的核心人才更適合股權(quán)激勵(lì)為主的長(zhǎng)效激勵(lì)。

（二）氛圍激勵(lì)

核心人才雖然能得到較為理想的待遇，但仍有可能因?yàn)閷?duì)企業(yè)的氛圍不滿而離開(kāi)，針對(duì)如何做好氛圍激勵(lì)，文章從愿景領(lǐng)導(dǎo)和價(jià)值觀管理兩個(gè)維度論述。

1.愿景領(lǐng)導(dǎo)

對(duì)個(gè)人而言，愿景是個(gè)人成功的原動(dòng)力之一，如果一個(gè)人的志愿是成為一棵小草，就不會(huì)成為棟梁之材。對(duì)企業(yè)而言，企業(yè)的愿景說(shuō)明了企業(yè)的基本價(jià)值觀、存在的原因和未來(lái)的發(fā)展方向，是企業(yè)不變的信條，是員工的共同期望。優(yōu)秀的企業(yè)愿景能夠激發(fā)員工的工作熱情，因此在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，愿景領(lǐng)導(dǎo)有著其獨(dú)特且無(wú)法替代的作用，它能夠包容員工在年齡、閱歷、知識(shí)能力、思維方式上的差別，將員工打造為利益共同體，也能夠在薪酬激勵(lì)的基礎(chǔ)上，給予員工更深層次的激勵(lì)。企業(yè)的愿景應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)全體成員的共同愿景，只有所有員工都真心把企業(yè)愿景當(dāng)作個(gè)人愿景，愿景領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)真正有價(jià)值，才會(huì)成為企業(yè)成長(zhǎng)的強(qiáng)大動(dòng)力。

2.價(jià)值觀管理

與愿景領(lǐng)導(dǎo)相比，對(duì)價(jià)值觀的管理可能更加難以實(shí)現(xiàn)，產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因是企業(yè)與核心人才的價(jià)值觀往往并不一致，因此價(jià)值觀管理的實(shí)質(zhì)就是整合內(nèi)部的價(jià)值沖突，并尋求價(jià)值兩難情況下的最優(yōu)解。文章從領(lǐng)導(dǎo)行為和制度強(qiáng)化兩個(gè)方面闡述價(jià)值觀的管理。

領(lǐng)導(dǎo)行為：上行下效，領(lǐng)導(dǎo)的行為決定了下屬的行為，員工不是看領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了什么，而是看領(lǐng)導(dǎo)做了什么，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子班長(zhǎng)的行為決定了整個(gè)班子的行為，然后再影響各個(gè)層級(jí)的員工。

制度強(qiáng)化：制度強(qiáng)化與領(lǐng)導(dǎo)行為是相輔相成的，規(guī)模較小的企業(yè)主要靠領(lǐng)導(dǎo)行為，一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，領(lǐng)導(dǎo)行為影響力就需要制度體系的加持，因?yàn)榇藭r(shí)只有制度體系才能觸及每一個(gè)員工。

3.發(fā)展激勵(lì)與自我實(shí)現(xiàn)

伴隨著企業(yè)的發(fā)展，核心人才在不同的發(fā)展階段會(huì)表現(xiàn)出不同的需求和行為，企業(yè)應(yīng)該從其職業(yè)發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)層面予以適當(dāng)?shù)募?lì)。

核心人才必然重視自身的未來(lái)發(fā)展，努力提升個(gè)人綜合能力，當(dāng)自身能夠勝任更高級(jí)別的工作時(shí)，其自然會(huì)期盼獲得職位晉升。為了更好地解決核心人才發(fā)展激勵(lì)的問(wèn)題，可以在企業(yè)內(nèi)部建立任職資格管理體系。該體系通常由職業(yè)發(fā)展通道、任職資格標(biāo)準(zhǔn)、資格認(rèn)證流程三部分組成，其中職業(yè)發(fā)展通道至少有兩條，如管理通道和專業(yè)通道，也可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況設(shè)置更多的通道；任職資格標(biāo)準(zhǔn)通常是指不同通道中不同層級(jí)的崗位勝任標(biāo)準(zhǔn)，是有區(qū)別、有層次的，各通道不是懸崖峭壁，而是有臺(tái)階的；資格認(rèn)證流程是指按照任職資格標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定員工能力的流程，是對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的認(rèn)可，也是對(duì)員工未來(lái)發(fā)展的鞭策。

任職資格管理體系能夠在一定程度上解決核心人才的發(fā)展激勵(lì)問(wèn)題，但核心人才在自我實(shí)現(xiàn)方面的需求同樣強(qiáng)烈，他們不僅期望在崗位和待遇方面得到回報(bào)，同時(shí)更期望通過(guò)工作實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值，這就需要企業(yè)給予核心人才更多的信任，給核心人才預(yù)留更多的空間，為其發(fā)展提供更廣闊的舞臺(tái)，同時(shí)要用合理的制度為其自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)保駕護(hù)航，充分發(fā)揮核心人才的能力。

四、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)的核心人才隊(duì)伍是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵，核心人才的發(fā)展方向和目標(biāo)應(yīng)該與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃密切相關(guān)。核心人才與企業(yè)應(yīng)當(dāng)是命運(yùn)共同體，通過(guò)穩(wěn)步提升核心人才隊(duì)伍能力，帶動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。同時(shí)，企業(yè)也要主動(dòng)求變，順應(yīng)潮流，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，不斷優(yōu)化企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)，通過(guò)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)一步促進(jìn)核心人才隊(duì)伍能力的提升。通過(guò)企業(yè)發(fā)展和核心人才隊(duì)伍能力交替上升，打造互利共贏的良好局面。