楊晨楠 紀(jì)胤戎 紀(jì)峰

摘要：近年來，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)市場迅速擴大，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨的經(jīng)營壓力日益增長，而通過并購實現(xiàn)改善自身經(jīng)營、財務(wù)狀況的協(xié)同效應(yīng)，成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展和實現(xiàn)規(guī)模擴大與市場擴張的一種有效途徑。本文通過案例研究法與財務(wù)指標(biāo)法對阿里巴巴并購餓了么產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)進行分析，總結(jié)出互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購活動的成功與否與協(xié)同效應(yīng)的聯(lián)系，并在此基礎(chǔ)上提出一些啟示。

關(guān)鍵詞：并購;協(xié)同效應(yīng);會計學(xué)

中圖分類號：文獻標(biāo)識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2022.13.089

1研究背景

21世紀(jì)，隨著我國產(chǎn)權(quán)交易行為的逐漸活躍與資本市場的逐步放開，企業(yè)間的并購行為呈現(xiàn)快速的增長，尤其是自從2010年以來，我國企業(yè)并購實現(xiàn)了蓬勃發(fā)展，交易數(shù)額和交易規(guī)模都在不斷加大。新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購現(xiàn)象更是廣泛，據(jù)清科統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，2014年中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)并購市場共完成交易1825起，較2013年的1232起增長49.6%。其中，國內(nèi)并購案例1352起，涉及交易金額813.21億美元，海外并購發(fā)生152起，涉及金額324.19億美元。雖然互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在近幾年異軍突起、發(fā)展迅速，但電商行業(yè)更新迭代速度快，研發(fā)或重新打造品牌需要較長時間，來不及彌補自身劣勢。因此，要加快互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)自身與實體企業(yè)的整合、增強自身實力、搶占市場份額、優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)與資源配置，并購便成了大多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的最優(yōu)選擇。

但據(jù)畢馬威、埃森哲和麥肯錫的研究數(shù)據(jù)表明，并購后62%的企業(yè)出現(xiàn)零增長，甚至出現(xiàn)了較為普遍的效率降低的問題。2015-2020年間每年都會發(fā)生很多的并購案例，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)占3%，而其中成功的比率只有30%左右。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購行為今后將會越來越多，在這種情況下，加強并購協(xié)同效應(yīng)意識、提高并購協(xié)同能力、減少并購風(fēng)險便成了亟須研究的課題，從而真正實現(xiàn)股東利益和企業(yè)價值最大化，提高市場競爭力，實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的長遠發(fā)展。

2理論基礎(chǔ)

2.1企業(yè)并購的定義

企業(yè)并購?fù)ǔＪ侵敢患移髽I(yè)通過多種方式取得另一家企業(yè)控制權(quán)的一種行為活動，同時也是市場經(jīng)濟高度發(fā)展的必然產(chǎn)物，是推進企業(yè)發(fā)展、擴大市場的有效途徑。

2.2協(xié)同效應(yīng)的定義

協(xié)同效應(yīng)是指一個企業(yè)在經(jīng)營、管理、生產(chǎn)和營銷的各階段、環(huán)節(jié)中共同利用一種資源而對多方面產(chǎn)生的整體效應(yīng)，經(jīng)常被表述為“1+1>2”或“2+2=5”。簡單來說，就是公司的各不同部分都能夠同時從公司的同一方面獲得無償?shù)姆e累資源，這種現(xiàn)象就是協(xié)同效應(yīng)。

2.3企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)類型及評價指標(biāo)

并購協(xié)同效應(yīng)是多樣的，按效應(yīng)的積極性可分為協(xié)同正效應(yīng)與協(xié)同負(fù)效應(yīng)，按來源可分為經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)與財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的評價指標(biāo)體系可分為4個一級指標(biāo)（A1～A4）與9個二級指標(biāo)（B1～B9），從定量與定性這兩個方面進行企業(yè)協(xié)同效應(yīng)的評價。一級指標(biāo)包括償債能力指數(shù)、營運能力指數(shù)、主營業(yè)務(wù)狀況指數(shù)與環(huán)境指數(shù);二級指標(biāo)包括股東權(quán)益與固定資產(chǎn)比率、流動比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（次）、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）、存貨周轉(zhuǎn)率（次）、主營業(yè)務(wù)鮮明率、主營業(yè)務(wù)利潤率、軟環(huán)境指數(shù)與硬環(huán)境指數(shù)。雖然因數(shù)據(jù)不足，很難將以上所有指標(biāo)集齊并以此評價，但仍可以選擇體系中的部分指標(biāo)作為評價依據(jù)。

2.4互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)主要關(guān)注點

不同于傳統(tǒng)實體企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)作為新興技術(shù)企業(yè)大多數(shù)經(jīng)營大數(shù)據(jù)、高科技業(yè)務(wù)，在擁有龐大資源、實時共享等優(yōu)勢的同時，也面臨著技術(shù)不成熟、產(chǎn)品更新迭代過快、缺少數(shù)據(jù)來源等劣勢，占有先機、率先取得市場份額并促進多元化發(fā)展便格外重要。因此在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購過程中，不僅應(yīng)關(guān)注其財務(wù)數(shù)據(jù)體現(xiàn)的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)與財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，更要格外關(guān)注線上與線下的整合工作，對整合后的資源及成果進行績效評價，可以通過重點比較償債能力與收入利潤的變化，觀察其營運能力是否提升、市場份額是否擴大、是否產(chǎn)生了新的規(guī)模效益。

3阿里巴巴與餓了么基本情況介紹與并購動因

3.1并購方阿里巴巴基本情況

阿里巴巴，作為全球B2B電子商務(wù)行業(yè)的楷模，本公司和其關(guān)聯(lián)公司的主要業(yè)務(wù)板塊包括：電子商務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)、螞蟻金服服務(wù)業(yè)務(wù)、菜鳥物流服務(wù)業(yè)務(wù)以及跨境貿(mào)易服務(wù)業(yè)務(wù)等。阿里巴巴集團慧眼獨具，以獨特的經(jīng)營模式加之龐大現(xiàn)金流，一步步走向盈利最大化。

3.2被并購方餓了么基本情況

“餓了么”是2008年創(chuàng)立的應(yīng)用于Android與iOS雙平臺的本地生活平臺，主營線上外賣、新零售產(chǎn)業(yè)、即時配送服務(wù)和餐飲供應(yīng)鏈等業(yè)務(wù)，是目前市場上唯一可以與美團抗衡的中國專業(yè)餐飲O2O平臺。創(chuàng)業(yè)20多年，餓了么已建立全面完善的數(shù)字化餐飲生態(tài)系統(tǒng)，為用戶提供便捷服務(wù)，為餐廳提供一體化運營解決方案，推進整個中國餐飲行業(yè)的數(shù)字化發(fā)展進程。

3.3阿里巴巴并購餓了么的動因

阿里巴巴收購餓了么的動因主要是為了通過并購線下物流平臺加強在中國本地生活領(lǐng)域的商業(yè)力量、構(gòu)建新零售戰(zhàn)略布局、完善新零售物流系統(tǒng)的建立，從而搶占線下服務(wù)市場，同時遏制對手。

根據(jù)iiMedia Research統(tǒng)計，2018年中國外賣市場整體規(guī)模達2430億元，美團與餓了么并為兩大巨頭，美團的最大股東為阿里的最大對手騰訊。同時，阿里巴巴雖與螞蟻金服合資成立公司——口碑網(wǎng)，擁有豐富的線上經(jīng)驗，聚焦餐飲服務(wù)領(lǐng)域的到店場景，但要抗衡當(dāng)時美團與大眾點評的合并威脅，口碑網(wǎng)仍缺少最關(guān)鍵的送餐到家場景。而作為高頻、巨量流量入口與專業(yè)O2O平臺，餓了么擁有專業(yè)的線下物流服務(wù)與三億多的龐大用戶量，正符合想搶占市場的阿里巴巴的這一需求，可以為阿里巴巴提供充足的配送資源，有效將阿里巴巴的商務(wù)資源與線下服務(wù)連接，開發(fā)線下用戶，搶占市場份額。能夠為阿里增加可靠的籌碼，使其在與騰訊的競爭之中占據(jù)有利位置。

4阿里巴巴并購餓了么協(xié)同效應(yīng)分析

由于數(shù)據(jù)不夠完善與精確，本文運用財務(wù)指標(biāo)法，依據(jù)企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)評價指標(biāo)，選取部分與企業(yè)管理活動及經(jīng)營活動有關(guān)的財務(wù)指標(biāo)，依據(jù)阿里巴巴公司財務(wù)報表中的數(shù)據(jù)計算出所選定的指標(biāo)，并將并購前后企業(yè)的業(yè)績進行對比，分析并探究阿里巴巴在2018年4月并購餓了么后能否產(chǎn)生相應(yīng)的協(xié)同效應(yīng)，并分析其對企業(yè)經(jīng)濟的影響。

4.1管理協(xié)同效應(yīng)分析

要分析企業(yè)是否取得了管理協(xié)同效應(yīng)，就要看并購后的企業(yè)是否可以有效地配置與整合人力資源，使整體的專屬資源與一般管理資源更為均衡并衍生新的管理資源，以獲得節(jié)約期間費用、提高運營效率、優(yōu)化企業(yè)管理的效果。

管理費用與銷售費用是企業(yè)的期間費用，期間費用率是影響企業(yè)盈利能力的重要因素，反映了企業(yè)經(jīng)營管理水平。由表1中可以直接看出阿里巴巴管理費用率、銷售費用率與銷售收入期間費用率在2019年均有所下降，2020年可能由于業(yè)務(wù)規(guī)模擴大或疫情等外力原因，期間費用有所上升，但整體上仍趨于平穩(wěn)。這說明阿里在收購餓了么之后節(jié)省了部分期間費用、降低了管理成本并取得了較好的經(jīng)濟效益，這便實現(xiàn)了并購后的管理協(xié)同效應(yīng)。

4.2財務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析

實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)可以為企業(yè)帶來合理避稅、增加營業(yè)收入及增加每股利潤等財務(wù)方面的收益，更能使企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金流入更為充足、使資金運轉(zhuǎn)更為流暢有效、使企業(yè)獲得更好的效益。并購的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)可以從企業(yè)的償債能力與營業(yè)狀況來評價。

流動比率與股東權(quán)益與固定資產(chǎn)比率分別可判斷企業(yè)償還短期債務(wù)與長期債務(wù)的能力，其數(shù)值越高償還的能力就越強。一個企業(yè)的總負(fù)債與總資產(chǎn)的比率為資產(chǎn)負(fù)債率，該指標(biāo)能綜合評價企業(yè)負(fù)債的高低。由表2可見，阿里巴巴并購餓了么后流動比率和股東權(quán)益與固定資產(chǎn)比率指標(biāo)均得到很大程度的改善，資產(chǎn)負(fù)債率也有所減少，表明并購之后其短期與長期償債能力均得到持續(xù)提升。

由表3可知，自2017年以來，阿里每年的營業(yè)收入保持穩(wěn)定增長。雖然在阿里并購餓了么后，其增長率由于受到市場及金融大環(huán)境的影響有所下降，但其2019年高達5097億元與2020年較2018年翻一番的營業(yè)收入，與各直接或間接競爭對手相比還是相對亮眼的。

綜上償債能力指標(biāo)與財務(wù)狀況數(shù)據(jù)變化可以看出，并購餓了么后阿里巴巴接受其全部資產(chǎn)與業(yè)務(wù)并進行整合產(chǎn)出了一定的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，并購餓了么的戰(zhàn)略對阿里巴巴的成長做出了較大的貢獻。

4.3經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)分析

盈利能力是一個企業(yè)的核心，也能從很大程度上體現(xiàn)并購后企業(yè)是否獲得了經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。表4中的主營業(yè)務(wù)利潤率、銷售毛利率與銷售凈利率三個變量則綜合反映了產(chǎn)品銷售的盈利能力與銷售收入的收益水平。

由表4可看出，阿里巴巴的成本費用利潤率在2018年小幅下降，這主要是受阿里在新零售、電商與遠程物流等領(lǐng)域的大量投資影響，導(dǎo)致盈利狀況不佳。但在2019年，阿里的成本費用率呈現(xiàn)顯著增長，并在2020年保持相對穩(wěn)定，該指標(biāo)的改進表明了阿里通過此次并購節(jié)約了成本費用，改善盈利狀況。同時，自2018年并購?fù)瓿珊?，阿里銷售毛利率較上一年趨于平穩(wěn)，但主營業(yè)務(wù)利潤率與銷售凈利率分別有3%與8%的增長，體現(xiàn)出阿里巴巴在并購餓了么后的盈利能力有所提升，實現(xiàn)了一定的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。

5結(jié)論

5.1研究總結(jié)

經(jīng)分析以上案例，我們可以清晰地看出，并購活動能否成功取決于整合活動是否及時有效，使正協(xié)同效應(yīng)得到積極發(fā)揮。

從阿里巴巴的角度來看，一方面，阿里巴巴將口碑網(wǎng)與餓了么進行資源整合與業(yè)務(wù)互補，由餓了么創(chuàng)始人兼CEO張旭豪出任董事長并由阿里巴巴集團副總裁王磊擔(dān)任餓了么CEO，這雖然在一定程度上削弱了餓了么的獨立性，但也加強了管理層的融合與人才配置的協(xié)調(diào)，加快了企業(yè)文化融合的速度，在很大程度上強化了阿里集團的人才基礎(chǔ);另一方面，通過整合并購雙方相關(guān)業(yè)務(wù)團隊，阿里將之前的技術(shù)開發(fā)、云計算、大數(shù)據(jù)等投資成果運用到餓了么的創(chuàng)新與改進上，這不僅使新口碑網(wǎng)起死回生，也為阿里的零售到家業(yè)務(wù)提供了生力軍，填補阿里在到家場景上的空缺，使阿里巴巴的新零售物流業(yè)務(wù)取得了新的突破。阿里也吸收餓了么的龐大市場流量，利用其在線下物流運輸市場上的高占比，完善其新零售物流系統(tǒng)的建設(shè)，擴充其營業(yè)范疇，迅速在線下O2O平臺占領(lǐng)一席之地，達到占領(lǐng)市場份額，遏制對手的目標(biāo)。

從餓了么的角度來看，阿里巴巴聯(lián)合螞蟻金服以95億美元完成對餓了么的全資收購，解決了餓了么資金不足的窘境。而依靠阿里的龐大資金投入與個性化特點引導(dǎo)，餓了么在信息收集、快遞、倉配與運輸?shù)然A(chǔ)設(shè)施方面也得到了進一步的發(fā)展，其月活躍用戶數(shù)也由2017年的2597萬增長到2020年的7585萬多，遠大于美團的3744萬人，這說明人們對餓了么的關(guān)注顯著提高。

最后，阿里巴巴在以95億美元的高價并購餓了么后，并未出現(xiàn)之前許多人擔(dān)心的資金鏈斷裂現(xiàn)象，相反，其籌集資金、償還債務(wù)及防御風(fēng)險的能力都不斷增強，雙方均達成了不錯的經(jīng)濟效益，這便代表阿里收購餓了么最終的確形成了積極的協(xié)同效應(yīng)。

5.2研究啟示

5.2.1明確發(fā)展戰(zhàn)略，謹(jǐn)慎選擇并購對象

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在實施并購之前要清楚自身的發(fā)展戰(zhàn)略，選定的被并購企業(yè)應(yīng)符合并購企業(yè)的發(fā)展需要，強勢公司要將目光放在市場份額的增多以及產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)的完善上，弱勢公司則要尋求強勢公司的資源、資金、技術(shù)等支持，以獲得長久的生存與發(fā)展。

5.2.2做好風(fēng)險預(yù)測與評估，切勿盲目并購

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)以長遠的戰(zhàn)略目光考察企業(yè)并購的效果，要明確并購的最終目的是實現(xiàn)企業(yè)未來經(jīng)濟效益，要做好并購的結(jié)果預(yù)測與風(fēng)險評估，避免因急于搶占市場或奪得短期利益而盲目的進行并購行為，導(dǎo)致償債能力下降、資金鏈斷裂等風(fēng)險，得不償失。

5.2.3全面落實整合工作

在高度重視并購的同時，應(yīng)該全面落實并購后的整合工作，如線上資源與線下資源、企業(yè)文化、人才運用與管理制度的整合，取長補短、彌補并購時產(chǎn)生的裂縫，使并購行為利益最大化。

在今后更看重資本與市場份額的競爭環(huán)境中，并購行為對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的進步與發(fā)展有強大的推動作用，尤其是在進行了反復(fù)考量、準(zhǔn)備詳盡的并購計劃后，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)才更容易得到積極的協(xié)同效應(yīng)，從而運用專業(yè)技術(shù)來拓寬線下業(yè)務(wù)范圍，改善經(jīng)營環(huán)境、提升經(jīng)濟效益、得到長遠發(fā)展。

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