遲彬

敏捷管理源于軟件開發(fā)行業(yè)，通過響應(yīng)變化，在不確定的環(huán)境中開發(fā)出以用戶為導(dǎo)向的產(chǎn)品。那么，敏捷管理是否適用于制造業(yè)呢？面對(duì)新型制造業(yè)項(xiàng)目的特點(diǎn)和挑戰(zhàn)，敏捷管理是否可以幫助企業(yè)開發(fā)出更符合用戶需求的產(chǎn)品，并保證項(xiàng)目成功呢？本文以洗衣機(jī)研制項(xiàng)目為例，分享其在研制過程中的敏捷管理實(shí)踐。

采用敏捷方法的原因

洗衣機(jī)研制項(xiàng)目的目標(biāo)是開發(fā)一款滿足用戶需求的洗衣機(jī)。產(chǎn)品的具體要求：外觀時(shí)尚，易操作；噪聲低于某一數(shù)值；智能化，便于遠(yuǎn)程操作/遠(yuǎn)程監(jiān)控；具有各種洗滌程序，能洗大件和運(yùn)動(dòng)鞋等。

該項(xiàng)目遇到的挑戰(zhàn)是產(chǎn)品的需求不能一次性獲得，為保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)決定使用敏捷中的Scrum方法進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)。制造業(yè)項(xiàng)目的開發(fā)主要包括兩個(gè)階段。前期是軟階段（Soft Phase），主要工作包括需求信息的收集、產(chǎn)品概念的開發(fā)、投資的估算、單個(gè)零部件材料費(fèi)的估算及項(xiàng)目收益的計(jì)算等。如果項(xiàng)目可行并且收益滿足公司財(cái)務(wù)目標(biāo)，即可進(jìn)入下一階段。后期是硬階段（Hard Phase），主要工作包括零部件設(shè)計(jì)、開模、打樣、試生產(chǎn)、測(cè)試及產(chǎn)品釋放等。

雖然Scrum方法有很多優(yōu)點(diǎn)，但這個(gè)方法來源于軟件行業(yè)，同時(shí)，因如圖1所示的制造業(yè)項(xiàng)目本身的特點(diǎn)，所以在項(xiàng)目初期，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)該方法的使用頗為擔(dān)憂。有人質(zhì)疑，這種類型的項(xiàng)目是否可以采用敏捷中的Scrum方法？敏捷強(qiáng)調(diào)的是擁抱變化，如果在硬階段進(jìn)行投資后，突然要求進(jìn)行需求變更，那么是變還是不變呢？變，意味著投資可能付之東流；不變，意味著項(xiàng)目實(shí)施的管理不是真正的敏捷。

鑒于以上困惑，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)經(jīng)討論得出一致的結(jié)論：僅在項(xiàng)目的軟階段采用Scrum方法。在此階段，所有的項(xiàng)目工作都基于紙面，即使發(fā)生變更，最多就是人工成本的增加，比起幾百萬元甚至上千萬元的模具投資，該成本是可接受的。

Scrum方法在制造業(yè)的應(yīng)用

正如在各種書籍和文獻(xiàn)中描繪的，Scrum方法包含三個(gè)角色、三個(gè)工件及四個(gè)事件。

三個(gè)角色

Scrum方法中的三個(gè)角色包括：產(chǎn)品負(fù)責(zé)人（Product Owner，PO）、Scrum 主管（Scrum Master）和開發(fā)團(tuán)隊(duì)。在Scrum方法中，有些實(shí)際工作既不屬于產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，也不屬于 Scrum主管或開發(fā)團(tuán)隊(duì)，如組織團(tuán)隊(duì)評(píng)估里程碑文件、設(shè)置材料費(fèi)及投資目標(biāo)、組織項(xiàng)目收益的計(jì)算等。這些傳統(tǒng)意義上的工作都需要項(xiàng)目經(jīng)理來完成。鑒于此，洗衣機(jī)研制項(xiàng)目中就保留了項(xiàng)目經(jīng)理這一角色，以確保項(xiàng)目任務(wù)的順利完成。

洗衣機(jī)研制項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)如圖2所示。該項(xiàng)目在工廠廠長的大力支持下，研發(fā)團(tuán)隊(duì)在辦公場(chǎng)所集中辦公。集中辦公的優(yōu)勢(shì)具體體現(xiàn)在兩個(gè)方面：①信息可視化，通過將產(chǎn)品待辦列表（Product Backlog）、沖刺待辦列表、項(xiàng)目完成度及各種項(xiàng)目目標(biāo)張貼在辦公室內(nèi)，使得團(tuán)隊(duì)成員能夠及時(shí)了解項(xiàng)目的信息及進(jìn)程；②提高工作效率，團(tuán)隊(duì)成員可以就項(xiàng)目中的問題及時(shí)溝通，對(duì)沖刺待辦列表中不明確的任務(wù)及時(shí)與產(chǎn)品負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，防止單方面的臆想而錯(cuò)誤地開發(fā)產(chǎn)品功能。

三個(gè)工件

（1）產(chǎn)品待辦列表。組建團(tuán)隊(duì)后，產(chǎn)品框架性的需求已經(jīng)明確，接下來要?jiǎng)?chuàng)建產(chǎn)品待辦列表。由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人提供的產(chǎn)品待辦列表包括大型用戶故事、大顆粒度用戶故事和小顆粒度用戶故事。其中，該項(xiàng)目的大型用戶故事是洗衣機(jī)幫助用戶有效減少洗滌的工作（從用戶角度描述需求）；大顆粒度用戶故事是洗衣機(jī)能夠洗衣物，也可以洗鞋子；小顆粒度用戶故事是洗衣機(jī)可以同時(shí)洗滌三雙運(yùn)動(dòng)鞋，并且不和衣物使用同一洗滌內(nèi)筒，防止交叉污染。

從用戶角度出發(fā)，書寫產(chǎn)品待辦列表有一定的優(yōu)勢(shì)。經(jīng)過多年的開發(fā)，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人通常直接與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較，實(shí)現(xiàn)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相似的功能，而忽略了用戶的真正需求，從而導(dǎo)致某些功能的冗余，甚至有些功能都沒有得到用戶的認(rèn)可和使用。產(chǎn)品待辦列表“迫使”產(chǎn)品負(fù)責(zé)人在書寫產(chǎn)品需求時(shí)，能從用戶的角度出發(fā)，研制出真正滿足用戶需求的產(chǎn)品。

（2）沖刺待辦列表。當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)行到某一沖刺過程時(shí)，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和開發(fā)團(tuán)隊(duì)需要按照產(chǎn)品待辦列表中需求的優(yōu)先級(jí)選擇本次沖刺所要完成的需求，再將這些需求分解成任務(wù)并確定任務(wù)負(fù)責(zé)人、任務(wù)完成的時(shí)間等。在接下來的沖刺過程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要全力以赴開發(fā)這些任務(wù)并保證按時(shí)交付。

（3）產(chǎn)品增量。當(dāng)某一沖刺結(jié)束時(shí)，按照沖刺待辦列表完成的任務(wù)及相應(yīng)的交付成果，就是這一沖刺結(jié)束后的產(chǎn)品增量。

四個(gè)事件

（1）沖刺計(jì)劃會(huì)議。在產(chǎn)品待辦列表的基礎(chǔ)上，該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)召開了沖刺計(jì)劃會(huì)議，決定哪些具有優(yōu)先級(jí)的用戶故事需要在下次沖刺中被完成。在沖刺計(jì)劃會(huì)議中，團(tuán)隊(duì)成員需要進(jìn)一步分解用戶故事，使其成為任務(wù)，并把任務(wù)落實(shí)到個(gè)人，確定開發(fā)用戶故事的時(shí)間，檢查本輪沖刺的時(shí)間是否能夠完成這些用戶故事。

（2）每日站會(huì)。每日站會(huì)的最大好處在于任務(wù)透明化，對(duì)遇到問題的同事給予幫助，改善效率及產(chǎn)出。由于制造業(yè)的特點(diǎn)，畫圖、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等工作都不是短期能完成的，所以該項(xiàng)目應(yīng)團(tuán)隊(duì)成員的要求，將每日站會(huì)調(diào)整為更有意義的一周兩次站會(huì)。每次站會(huì)的難點(diǎn)是對(duì)完成任務(wù)的界定，有可能一方認(rèn)為完成了，另一方并不認(rèn)可，所以制定任務(wù)完成的標(biāo)準(zhǔn)很重要。

（3）沖刺評(píng)審會(huì)議。該項(xiàng)目經(jīng)過三周的沖刺評(píng)審會(huì)議，完成沖刺評(píng)審，將可交付成果呈現(xiàn)給用戶/客戶，以檢查所開發(fā)產(chǎn)品是否真正滿足用戶/客戶的需求。我們通常以原型機(jī)的方式直觀呈現(xiàn)給用戶/用戶代表/客戶。原型機(jī)的方式比較直觀，可碰觸、可感知，不同于文檔文件，用戶能夠通過直觀的使用，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的瑕疵與不足，這對(duì)產(chǎn)品的后期開發(fā)非常有利，不能等到產(chǎn)品投放后才得到用戶的負(fù)面反饋，否則會(huì)影響產(chǎn)品的銷售及品牌的口碑。

（4）沖刺回顧會(huì)議。該項(xiàng)目中研發(fā)團(tuán)隊(duì)在每次評(píng)審后，都會(huì)馬上召開沖刺回顧會(huì)議，回顧前期哪些地方做得好，哪些地方需要改善。例如，在該項(xiàng)目回顧會(huì)議中，團(tuán)隊(duì)成員反映由于市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人沒有參與沖刺評(píng)審會(huì)議，導(dǎo)致在沖刺評(píng)審中接受的方案被市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人否決。經(jīng)過Scrum主管與團(tuán)隊(duì)商討，最終決定讓市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人一起參與評(píng)審，以保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行。沖刺回顧會(huì)議的難點(diǎn)在于確定措施的實(shí)施，而不是制定措施。沒有措施的實(shí)施，會(huì)使團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為回顧會(huì)議只流于形式，從而打擊團(tuán)隊(duì)成員的積極性。所以，在出現(xiàn)流程不暢時(shí)，一位有能力且有影響力的Scrum主管不僅能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)制定有效的措施，而且能夠推動(dòng)措施的實(shí)施。

Scrum方法實(shí)施效果

由于該項(xiàng)目采用Scrum方法，使產(chǎn)品開發(fā)的效率大大提升。不斷地沖刺評(píng)審，有利于將項(xiàng)目的早期問題暴露出來，有充分的時(shí)間進(jìn)行改善，從而提高產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量。同時(shí)，由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)專注于用戶的需求，減少了冗余無意義功能的開發(fā)，產(chǎn)品上市后，獲得了用戶的極大認(rèn)可。如果沒有全球電子材料短缺的發(fā)生，產(chǎn)品銷售量一定會(huì)超過預(yù)期。

雖然該項(xiàng)目是第一次采用Scrum方法，但實(shí)施過程中有很多閃光點(diǎn)值得借鑒：一是團(tuán)隊(duì)成員跳出原有職能互相幫助，如質(zhì)量部門的同事幫助研發(fā)部門制作手工樣品；二是效率得到提高，由于同一時(shí)期核心團(tuán)隊(duì)成員集中精力攻關(guān)該項(xiàng)目，沒有同時(shí)運(yùn)行三四個(gè)項(xiàng)目，所以該項(xiàng)目的效率和質(zhì)量都得到了保證；三是用快速迭代來定義產(chǎn)品，通過原型機(jī)及設(shè)計(jì)評(píng)審，不斷獲得用戶市場(chǎng)的反饋，確定哪些是他們需要的功能，迭代到被用戶完全接受的產(chǎn)品狀態(tài)。

盡管該項(xiàng)目Scrum方法的應(yīng)用很成功，但仍有一些需要改善的地方：小部分團(tuán)隊(duì)成員的思維模式?jīng)]有改變，部門墻仍然存在；中層管理沒有充分授權(quán)；回顧會(huì)議中定義的措施有些未及時(shí)實(shí)施，失去了團(tuán)隊(duì)成員的信任，影響了團(tuán)隊(duì)成員的積極性和主動(dòng)性等。

總結(jié)

敏捷是一種方法論，提供了項(xiàng)目開發(fā)中需要遵循的一些原則及方法，但它并不是一成不變的，如果在某些方面不適用，就需要根據(jù)項(xiàng)目及行業(yè)的特點(diǎn)做出相應(yīng)的調(diào)整。尤其在制造業(yè)，如果項(xiàng)目后期出現(xiàn)需求變更，一定要平衡“投資損失”與“需求變更”的得失，避免盲目擁抱變化。P