周紅生 王波生 郭文剛 閆興福 楊紹楠

(中國石油新疆油田分公司 企管法規(guī)處，新疆 克拉瑪依 834000)

0 引 言

“油公司”概念源于國際石油公司，是石油公司針對油氣生產(chǎn)上中下游業(yè)務，通過專業(yè)化、社會化分工，聚焦于上游業(yè)務，圍繞油氣生產(chǎn)過程，建立現(xiàn)代化公司運營管理體系，實現(xiàn)資源合理配置和高效運作的管理運行模式。20世紀80年代，我國石油工業(yè)開始引入油公司理念和建設模式，近半個世紀的建設歷程顯示，油公司模式較好地促進了中國石油工業(yè)由小到大的發(fā)展，取得了較為輝煌的業(yè)績。[1]23-28但近年來，受國際油價暴跌、國內(nèi)市場開放力度加大、油氣依存度不斷增加、新能源替代、新冠疫情沖擊等因素的影響，油公司模式建設過程中積累的一些矛盾和問題，如“大而不強”、盈利能力不強、業(yè)務結構不盡合理、運營效率不高、可持續(xù)發(fā)展基礎不夠扎實等，逐漸顯示出來。在新形勢下，深化中國特色現(xiàn)代化油公司模式改革，提高油氣價值鏈核心競爭力，已成為中國石油推進公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化的必經(jīng)之路。由此，本文對國內(nèi)油公司模式的演進歷程進行描述和分析，探討其成效與存在問題，以期得到啟示，為新形勢下的油公司模式建設提供參考思路。

1 油公司模式的演進脈絡

中國的油公司模式發(fā)展本質上是油氣生產(chǎn)經(jīng)營與管理模式安排的變遷與演進過程，這一過程遵循社會主義市場經(jīng)濟和國有企業(yè)的改革路徑。中華人民共和國成立以來，我國經(jīng)濟體制改革相繼經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟到社會主義市場經(jīng)濟體制的初建、完善與深化等4個階段，而國有企業(yè)改革則從公有制開始，經(jīng)歷承包制，現(xiàn)代企業(yè)制度與政資分離，再到資企分離與混合制改革等4個階段[2]29-36，石油行業(yè)管理體制改革則從政府管理模式開始，經(jīng)歷行業(yè)總公司管理，集團公司管理，再到當前的集團有限公司管理等模式，與此相應，油公司模式經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟會戰(zhàn)模式、市場經(jīng)濟油公司模式、海外上市國際化油公司模式、領軍典范中國特色現(xiàn)代化油公司模式4個階段。由此，中國油公司模式改革順應國家經(jīng)濟體制與國有企業(yè)改革的需要，并與國家石油行業(yè)管理體制相應。我國經(jīng)濟體制、國企改革與油公司模式演進見表1。

表1 我國經(jīng)濟體制、國企改革與油公司模式演進

在我國油公司的演進過程中，其組織模式是從計劃經(jīng)濟時期集中統(tǒng)一的會戰(zhàn)模式，到市場經(jīng)濟初期的甲、乙方分開，再到市場經(jīng)濟完善時期的國際化，最后到當前的現(xiàn)代化模式。以中國石油天然氣集團有限公司、中國石油化工集團有限公司、中國海洋石油集團有限公司(以下簡稱中石油、中石化、中海油)三大石油集團為代表的石油企業(yè)，在油公司模式的制度與組織安排上越發(fā)完善，對石油工業(yè)與國民經(jīng)濟發(fā)展做出了較大貢獻。我國油公司模式的演進脈絡見表2。

表2 我國油公司模式的演進脈絡

以中石油為例，其1950—2019年產(chǎn)量利潤變化見圖1，經(jīng)過油公司模式改革，油氣當量由1988年成立時的1.499億噸增加到2019年的2.206億噸，利潤則由成立時的虧損轉變?yōu)?019年的贏利1 204億元，總體呈上升趨勢，初步證實油公司模式改革的積極作用。當然，在上升過程中，也有一些起伏波動，這說明油公司模式的改革與發(fā)展過程并非一帆風順。如果將油公司模式視為石油企業(yè)的制度安排，其改革演進則體現(xiàn)為制度安排的變遷。由此，可以從制度變遷的視角來對油公司模式的演進過程進行考察。

圖1 中石油產(chǎn)量利潤變化

2 油公司模式的演進過程

2.1 計劃經(jīng)濟的會戰(zhàn)模式階段(1955—1988)

該階段初期，我國因西方經(jīng)濟技術封鎖，只能依靠“洋油”的狀態(tài)導致重大的能源安全風險。一方面，我國對石油工業(yè)發(fā)展的需求十分迫切，另一方面因基礎薄弱而面臨資金、設備、技術短缺等現(xiàn)實問題。此外，新中國成立后我國實行計劃管理體制，1955年成立的石油工業(yè)部管轄國內(nèi)的油礦、油廠和礦務(勘探)局，全面負責國內(nèi)油氣勘探與開發(fā)。在這種背景下，石油工業(yè)推行會戰(zhàn)模式。會戰(zhàn)模式指以“集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)”的思想為指導，在政企合一的基礎上，集中各方人力、資金、設備、技術等資源，通過集中統(tǒng)一的指令式管理進行的石油勘探與開發(fā)。該模式的目的是解決油氣短缺，保障石油供給。其中，大慶石油會戰(zhàn)的效果最為顯著，使國家基本擺脫了貧油帽子，推動了油氣地質勘探開發(fā)的技術進步，積累了石油會戰(zhàn)的相關制度和經(jīng)驗。[3]44-50

該模式的主要特點是：集中組織力量[4]120-127，以產(chǎn)量至上、大而全、小而全和政企一體為主要管理模式。這種模式在初期產(chǎn)生了較好的制度收益，保障了國家的石油供應，也形成了國家石油工業(yè)基礎。但伴隨石油工業(yè)的持續(xù)發(fā)展，后期出現(xiàn)了諸如大而全、小而全的問題，制度收益降低，陷入低效率“鎖定”狀態(tài)。

該模式的優(yōu)勢是：高效快速地形成生產(chǎn)力以提高產(chǎn)量，最典型的就是建設了大慶油田，并快速增加石油產(chǎn)量；形成了大局觀與國家和集體意識，形成獨特的石油文化。該模式的不足是：大而全、小而全引發(fā)交易成本增加；重產(chǎn)輕效引發(fā)低效益與高成本；政企一體帶來運營效率不高。

2.2 市場經(jīng)濟的油公司模式階段(1989—1998)

在20世紀80年代改革開放的背景下，石油工業(yè)為了擺脫會戰(zhàn)模式的低效率“鎖定”狀態(tài)，面對行業(yè)整體統(tǒng)得太多、管得太死、效率低下、產(chǎn)量不增，勘探開發(fā)資金不足等問題，石油工業(yè)開始了對外合作與對內(nèi)改革的新體制探索。

1983年，中海油率先啟動油公司模式的建設，按照“油公司、專業(yè)公司、基地服務系統(tǒng)”的“三條線”管理思路，分離主業(yè)與非主業(yè)，實行甲乙方分開的運行制度[5]20-21，其后，中石油、中石化也陸續(xù)開始引入這種模式。1988年，中石油在塔里木石油會戰(zhàn)中首次嘗試了陸上石油甲乙方分開運行的油公司模式[6]70-74，并在1991年開始推行“四包”和“兩定”的承包經(jīng)營責任制。其中，中海油最先區(qū)分油公司與專業(yè)公司，在建設初期，油公司與專業(yè)公司被組合于一個經(jīng)營實體，但這種組合導致公司責任不清晰，甲乙方缺乏應有的制衡。其后，中海油嚴格按照“石油公司集中統(tǒng)一、專業(yè)公司相對獨立、基地系統(tǒng)逐步分離”的思路，實行油公司與專業(yè)承包公司分離，于1992年形成了10個獨立的專業(yè)公司[7]8-11+15。專業(yè)公司不再依附于地區(qū)公司，甲乙方關系初步形成，競爭觀念與發(fā)展意識逐步增強，也促進了技術水平的提升與交易成本的降低。繼中海油之后，中石油也在地區(qū)公司層面嘗試油公司改革，改革始于塔里木油田，陸續(xù)延伸到大港油田、中原油田等其他油田?；谥泻Ｓ?、中石油在油公司模式方面的實踐，表明此階段油公司是遵循社會主義市場經(jīng)濟規(guī)律的，其基于現(xiàn)代企業(yè)制度，按現(xiàn)代化生產(chǎn)要素構建，以油氣勘探開發(fā)為主，實行生產(chǎn)專業(yè)化、服務社會化、運行市場化、以提高經(jīng)濟效益為最終目標的管理模式。

該模式的主要特點是：組織結構轉為企業(yè)并實行計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟探索期的價格雙軌制；運行上由傳統(tǒng)會展模式轉變?yōu)槭袌龌募住⒁曳椒珠_模式。該模式存在的主要問題是：(1)政企不分帶來油公司管理效率低下；(2)小而全帶來的交易成本高；(3)專業(yè)公司競爭不足。這些問題帶來的是油公司的低效益與高成本，又形成了新一輪的低效率“鎖定”狀態(tài)。

2.3 海外上市的國際化油公司模式階段(1999—2014)

20世紀90年代以來，國際石油公司的競爭加劇，國內(nèi)的市場經(jīng)濟過渡階段基本完成，市場競爭趨于國際化，黨的十四屆三中全會確定國有企業(yè)改革方向是建立現(xiàn)代企業(yè)制度。我國三大油公司于1998年開始行業(yè)大重組，形成了中石化、中石油、中海油“三足鼎立”局面，三家公司于2000年前后分別實現(xiàn)了在美股、港股上市，此后，又進行了多輪內(nèi)部專業(yè)化大重組。[8]101-103

中海油在1999年到2002年間，將10家專業(yè)服務公司陸續(xù)重組為海油工程和中海油服。同時，在中海油上市后，又通過專業(yè)化重組組建基地集團公司，形成了一批跨地區(qū)的專業(yè)分公司。中石化將未上市但與石油石化主業(yè)相關的業(yè)務重組為若干專業(yè)公司，為主業(yè)服務，并積極參與國內(nèi)外市場競爭，而對其余業(yè)務則持續(xù)進行重組改革。其主要措施有：成立資產(chǎn)經(jīng)營管理公司，建立資本運營和培育業(yè)務平臺；推進專業(yè)化重組，組建各類專業(yè)公司；強化社區(qū)服務系統(tǒng)改革；全面推進主輔分離改制分流。與此同時，各下屬油田公司也開始了相應的油公司建設，如勝利油田的石油開發(fā)中心是按“油公司”模式組建的石油開采企業(yè)，采用“母子”公司管理體制，突出扁平化管理，按照制度化、標準化、規(guī)范化、流程化的原則，建立起結構相對合理、運轉協(xié)調(diào)高效的組織結構，實行市場化運作模式[9]139。

該模式的特點是：堅持“各有側重、互相交叉、保持優(yōu)勢、有序競爭”的組織原則，形成政企分離、自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人實體，實現(xiàn)上下游、內(nèi)外貿(mào)、產(chǎn)供銷一體化的運作模式；以企業(yè)價值最大化為經(jīng)營目標，既注重產(chǎn)量又注重效益。其目的是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，打造具有國際競爭力的跨國企業(yè)集團。該模式的主要問題是：首先是大而不強，技術創(chuàng)新不足，競爭能力不強[3]120-127；其次是管理層級多，效率低。2014年以后，經(jīng)濟體制改革進入全面深化階段，重點推進資企分離，隨后，公司制、混合制改革的意見與方案陸續(xù)出臺。

2.4 領軍典范的中國特色現(xiàn)代化油公司模式階段(2015-至今)

2012年以來，以頁巖油革命為標志引發(fā)的油氣供求失衡造成國際油價斷崖式下跌，上游業(yè)務呈現(xiàn)大幅度的虧損。在石油行業(yè)，能源戰(zhàn)略開始全新布局，2014年習近平總主席提出的能源革命就包含了對現(xiàn)代化油公司模式的要求，在《關于深化石油天然氣體制改革的若干意見》(2017)中強調(diào)石油天然氣行業(yè)體制改革要堅持問題導向和市場化方向。三大石油公司經(jīng)過國際油公司模式的建設，還存在管理效率相對較低、國際競爭力不夠強的問題。在這種國際、國內(nèi)與行業(yè)背景下，三家集團公司也開始了新一輪的油公司模式改革。

2014年，中石化出臺了油公司模式改革的指導意見[10]110-113，提出油田板塊要建立起以“扁平化架構、科學化決策、市場化運營、專業(yè)化管理、社會化服務、效益化考核、信息化提升”為核心的，與世界一流油公司接軌的管理模式，其強調(diào)油氣生產(chǎn)主營業(yè)務與油服輔助業(yè)務建立規(guī)范的甲乙方契約關系，從而形成分工協(xié)作、利益共享、風險共擔的市場化運營機制。2017年，三家集團公司完成了公司制改革與更名。2018年，國資委提出國有企業(yè)必須在加快形成“三個一批”上狠下功夫，打造“三個領軍、三個領先、三個典范”，同年，中石油出臺了油公司模式改革的指導意見。[11]19-23三大油公司全面開啟以效益與質量為導向的現(xiàn)代化油公司模式探索。在地區(qū)公司層面，中石化下屬的勝利油田對油公司體制機制建設不斷變革，在各采油單位撤礦設區(qū)，建立三室一中心，取消隊級編制，并開展價值積分考核、三線四區(qū)、四化建設等創(chuàng)新實踐。2017年以來，提出“五大戰(zhàn)略”“三大目標”的發(fā)展思路，推出專業(yè)化隊伍建設、“1+2+2績效考核”，推進新型管理區(qū)建設等機制方面的新舉措。

該模式主要特點是：組織機構扁平、市場機制完善、勞動用工精干、制度流程順暢；經(jīng)營機制靈活、資源高度共享、質量效益提升。目的是創(chuàng)建國際一流綜合性能源公司。該模式存在的主要問題是：(1)改革動力不足，以政府推動為主；(2)油公司改革缺乏合理的科學規(guī)劃；(3)油公司改革忽視配套政策設計。

3 油公司模式演進的啟示

縱觀中國油公司模式的改革與演進過程，可以得到如下經(jīng)驗。

(1)會戰(zhàn)模式重視效率，符合當時的條件與需求。會戰(zhàn)模式時期油氣供應短缺，國民經(jīng)濟困難，特別是面對國外敵對勢力的經(jīng)濟封鎖與軍事威脅，會戰(zhàn)模式的制度安排較好地適應了當時的制度環(huán)境與實際需求，取得了較好的實際效果。

(2)相較于會戰(zhàn)模式，新的油公司模式更加注重效益，降低了交易成本。會戰(zhàn)模式以集中的力量實現(xiàn)油田開發(fā)與石油產(chǎn)量的迅速上升，甩掉了“貧油國”的帽子，基本保障了國家的油氣供應，但這種模式更側重于產(chǎn)量目標，需要付出較大的交易成本。而市場經(jīng)濟的油公司模式、國際化油公司模式和特色現(xiàn)代化油公司模式則實行現(xiàn)代企業(yè)制度、甲乙方分開、專業(yè)化，這類模式的制度安排更注重成本和效益，需要付出的交易成本相對較低。

(3)從會戰(zhàn)模式到特色現(xiàn)代化的油公司模式，石油企業(yè)油公司模式的選擇伴隨國家改革開放政策以及國有企業(yè)改革而變化，最終的模式選擇依靠領導層決策。如從會戰(zhàn)模式到市場經(jīng)濟的油公司模式的轉變，是由于國家開始了從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的改革，在石油行業(yè)則體現(xiàn)為從政企合一的大一統(tǒng)管理轉變?yōu)樾袠I(yè)性的總公司，而向海外上市的國際油公司模式的轉變，是由于中國經(jīng)濟進一步融入全球經(jīng)濟體系，國內(nèi)石油企業(yè)進一步參與國際競爭的需要。由此，國內(nèi)油氣行業(yè)油公司模式的每一次改革與演進，都是在國際形勢和國內(nèi)改革開放的背景下，由國家以及行業(yè)和企業(yè)的領導層所做出的決策。

同時，在演進過程中，還需注意如下問題：

(1)危機意識不強，油價低改革意愿強，油價高改革意愿弱。在歷次油公司模式改革中，無論是國家、行業(yè)或企業(yè)，都缺乏必要的危機意識，從而呈現(xiàn)出油價低、改革意愿強，油價高、改革意愿弱的特點。如從第二次石油危機后的80年代初期開始一直到21世紀初期，國際油價持續(xù)在低位水平，國有石油企業(yè)才呈現(xiàn)出了較強的改革意愿，油公司模式開始了不斷的轉變，如中海油的甲乙方分開的油公司模式、中石油的塔里木會戰(zhàn)的甲乙方分開模式、石油集團的重組與上市等，但盡管這一時期有著較強的改革意愿，由于缺乏必要的危機與風險意識，故不能較好地規(guī)避危機與風險。

(2)改革深度與廣度缺乏統(tǒng)一規(guī)劃。在油公司模式改革中，每一次改革必然會伴生出現(xiàn)新的問題，如會戰(zhàn)模式取得了較好的效果，卻忽視了成本與效益，導致會戰(zhàn)模式后期的成本過高、效益偏低的問題。再如市場經(jīng)濟的油公司模式時期，雖然初步形成了甲乙方分開的模式，但卻存在管理效率偏低的問題，特別是“大而全、小而全”的問題沒有徹底解決，形成歷史遺留問題。因此，油公司模式的建設與改革是一個系統(tǒng)工程，需要科學合理的頂層設計與統(tǒng)一規(guī)劃。

(3)體制不順暢，機制不合理，激勵不精準，存在“鞭打快?！爆F(xiàn)象。油公司模式的建設與改革是在經(jīng)濟體制與國有企業(yè)改革的背景下逐步進行的，作為大型國有企業(yè)，中石油、中石化、中海油等企業(yè)在改革與發(fā)展的過程中，受制于相應的體制與機制，油公司模式建設存在制度制約。如改革初期石油價格機制不順，特別是受價格雙軌制的影響，億噸原油承包模式在其后期的效果不好，加之當時的公司管理體制不合理，導致后期全行業(yè)虧損。此外，中石油、中石化、中海油的油公司模式建設，還存在激勵機制不精準以及“鞭打快?！钡默F(xiàn)象。

(4)改革動力不足，以行政推動為主，主動性改革少。中國石油企業(yè)的油公司模式改革，在動力上還略有不足。歷次油公司模式改革，都是由于油氣行業(yè)面臨特征困難或宏觀需要，通過政府行政手段推動，企業(yè)才開始應對性，被動性實施。由于非主動性改革，油公司模式的建設存在“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的短期效應，缺乏必要的預見性與規(guī)劃性。此外，由于中石油繼承了石油工業(yè)部時期的工作作風，一方面形成了敢打硬仗的優(yōu)良傳統(tǒng)，另一方面也導致了政府官僚式的作風嚴重。

4 結 論

整體來看，中國的油公司模式經(jīng)歷了從會戰(zhàn)模式到中國特色現(xiàn)代化油公司模式的演進過程，每一個階段的演進都基本完成了既定的目標，也較好地保障了國內(nèi)的能源需要，促進了能源特別是石油工業(yè)的發(fā)展?；诒疚牡姆治觯瑖鴥?nèi)的油公司模式改革整體呈現(xiàn)出政府行政推動的被動式特征，企業(yè)自身改革動力與整體規(guī)劃不足。在后期的建設中，需加強油公司模式的科學規(guī)劃與合理配套，實現(xiàn)從被動改革到主動演進的轉變，避免油公司模式改革中的頻繁出現(xiàn)的問題，從而提升石油企業(yè)的治理能力與效率。