何超凡、黃永生、王暉、史曉紅、楊雪輝 /中國(guó)運(yùn)載火箭技術(shù)研究院

航天工程是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及專業(yè)學(xué)科廣泛、技術(shù)水平跨度大、產(chǎn)品構(gòu)成復(fù)雜多樣，航天技術(shù)的發(fā)展、產(chǎn)品的質(zhì)量與可靠性、進(jìn)度與成本控制，乃至航天型號(hào)任務(wù)的成功，都與供應(yīng)鏈緊密相關(guān)。

“十三五”以來，我國(guó)航天領(lǐng)域的市場(chǎng)需求日益旺盛，各航天企業(yè)迎來了空前的發(fā)展機(jī)遇。與此同時(shí)，我國(guó)航天企業(yè)發(fā)展面臨著多方面挑戰(zhàn)，競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)異常嚴(yán)峻，急需加快科研生產(chǎn)管理模式轉(zhuǎn)型升級(jí)，將供應(yīng)鏈管理提升到戰(zhàn)略高度，在靈活的內(nèi)外響應(yīng)能力、系統(tǒng)的價(jià)值構(gòu)建能力和高效的組織協(xié)同能力等方面提高管理水平，建立具有航天特色的技術(shù)和產(chǎn)品供應(yīng)鏈體系，全面提升供應(yīng)鏈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

一、供應(yīng)鏈管理基本理論

供應(yīng)鏈?zhǔn)侵赣缮舷掠纹髽I(yè)所形成的，在不同的流程或者活動(dòng)中，以終端用戶或消費(fèi)者所持有產(chǎn)品和服務(wù)的形式展現(xiàn)生產(chǎn)價(jià)值的整體功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理是系統(tǒng)地對(duì)供應(yīng)鏈中的信息流、產(chǎn)品流、資金流進(jìn)行規(guī)劃和控制，以盡可能地減少供應(yīng)鏈中各成員間的內(nèi)耗和浪費(fèi)，提高運(yùn)營(yíng)效率和過程穩(wěn)定性，通過整體最優(yōu)來提高整體競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)全體成員的共贏。

目前，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已由原來的企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)演變成供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)際上許多知名制造企業(yè)如蘋果、惠普、三星、西門子、華為等都已在供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐中獲得了巨大收益。在航空航天領(lǐng)域，波音、空客、商飛等也把供應(yīng)鏈戰(zhàn)略作為自己的核心戰(zhàn)略，并在供應(yīng)鏈管理上投入巨大，不斷完善自己的供應(yīng)鏈，提升整體競(jìng)爭(zhēng)力。

二、我國(guó)航天供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析

1. 航天供應(yīng)鏈特點(diǎn)分析

航天領(lǐng)域所涉及的上下游節(jié)點(diǎn)龐大，屬于典型的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)組織模式，同時(shí)具有行業(yè)的特殊性，主要表現(xiàn)在：供應(yīng)商一般按照分層、分級(jí)管理，管理要求逐級(jí)向下傳遞；不同型號(hào)間的供應(yīng)商存在較強(qiáng)的共性；受嚴(yán)格的質(zhì)量約束，某些配套產(chǎn)品和物資的供應(yīng)商相對(duì)固定。這些特點(diǎn)一方面是由于技術(shù)發(fā)展造成，另一方面也與整個(gè)行業(yè)歷史相關(guān)。

2. 航天企業(yè)供應(yīng)鏈組成

在長(zhǎng)期的航天工程實(shí)踐中，我國(guó)航天企業(yè)形成了特有的配套產(chǎn)品和物資保障管理模式。以總體院為核心企業(yè)，專業(yè)院及各院三級(jí)單位共同組成了航天產(chǎn)品供應(yīng)鏈的核心部分；同時(shí)，各專業(yè)院、院屬三級(jí)單位為滿足自身產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)需求引入的其他供應(yīng)商如產(chǎn)品、零部組件、物資等，成為了航天產(chǎn)品供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)。我國(guó)航天企業(yè)供應(yīng)鏈基本組成如圖1 所示。

圖1 航天企業(yè)供應(yīng)鏈基本組成

總體院作為航天型號(hào)的總體單位，在供應(yīng)鏈中處于核心企業(yè)的地位，其中院本級(jí)又處于總體院內(nèi)部供應(yīng)鏈的核心地位，如圖2 所示。

圖2 總體院供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖

在航天供應(yīng)鏈中，總體院作為核心企業(yè)發(fā)揮著產(chǎn)品中心、協(xié)調(diào)中心、結(jié)算中心、信息中心、創(chuàng)新中心的作用。

一是總體設(shè)計(jì)和總裝總測(cè)。包括型號(hào)總體設(shè)計(jì)及集成、分系統(tǒng)設(shè)計(jì)及集成，是發(fā)揮以上五大中心作用的基礎(chǔ)。

二是組織管理和監(jiān)管。包括供應(yīng)鏈組織架構(gòu)及流程設(shè)計(jì)、供應(yīng)商選擇、生產(chǎn)協(xié)同機(jī)制制定、對(duì)突發(fā)事件和沖突的協(xié)調(diào)、績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制等規(guī)則制定、貫徹和監(jiān)管執(zhí)行等。

2.加快轉(zhuǎn)型升級(jí)?！皟筛咭皇！逼髽I(yè)應(yīng)加快技術(shù)改造和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)步伐，生產(chǎn)模式、產(chǎn)品性質(zhì)逐步向新興產(chǎn)業(yè)、技術(shù)型產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，由傳統(tǒng)資源型限制性行業(yè)向新興制造業(yè)等鼓勵(lì)性行業(yè)轉(zhuǎn)型，爭(zhēng)取早日列入金融機(jī)構(gòu)信貸政策支持范圍。

三是利益創(chuàng)造和分配。包括引領(lǐng)用戶需求、為供應(yīng)鏈開拓市場(chǎng)獲取更多訂單、提升供應(yīng)鏈整體效益、在供應(yīng)鏈組織成員間公平合理分配利益等。

四是信息集成和傳遞。包括建設(shè)集成協(xié)同的管理信息系統(tǒng)、篩選和甄別信息、保障信息系統(tǒng)穩(wěn)定、提高系統(tǒng)運(yùn)行效率等。

五是創(chuàng)新引領(lǐng)和協(xié)同。包括具備產(chǎn)品更新升級(jí)的超前意識(shí)、擁有對(duì)核心技術(shù)的儲(chǔ)備、知識(shí)吸收和創(chuàng)新、推動(dòng)組織之間實(shí)現(xiàn)知識(shí)分享、協(xié)同創(chuàng)新等。

3. 航天企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在問題分析

一是缺乏供應(yīng)鏈統(tǒng)籌規(guī)劃和系統(tǒng)布局。供應(yīng)鏈管理往往沿襲傳統(tǒng)的理念和方式，主要停留在供應(yīng)商管理層面，供應(yīng)鏈布局與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、核心技術(shù)發(fā)展規(guī)劃、能力建設(shè)規(guī)劃等缺乏有效銜接。供應(yīng)商引入不是在企業(yè)統(tǒng)一供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上有序進(jìn)行的，低層級(jí)供應(yīng)商以及簡(jiǎn)單產(chǎn)品供應(yīng)商呈現(xiàn)散、小、弱；對(duì)潛在供應(yīng)商或優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的培育不夠重視，沒有上升至企業(yè)供應(yīng)鏈核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建層面。

二是供應(yīng)商過程管理不到位。供應(yīng)商管理歷史上普遍以結(jié)果為導(dǎo)向，沒有系統(tǒng)的過程管理機(jī)制。外協(xié)外包往往以任務(wù)書形式進(jìn)行內(nèi)容約定，按照驗(yàn)收條件進(jìn)行驗(yàn)收，但對(duì)供應(yīng)商生產(chǎn)過程、試驗(yàn)條件等過程監(jiān)控不足，不能及時(shí)了解工藝、設(shè)備、技術(shù)狀態(tài)變化和進(jìn)度、成本情況，一旦出現(xiàn)問題只能被動(dòng)解決；對(duì)二級(jí)及以下供應(yīng)商缺乏有效的控制手段，導(dǎo)致供應(yīng)商管理要求的傳遞和管理力度逐級(jí)遞減。

三是供應(yīng)商選擇呈現(xiàn)無序管理。在供應(yīng)商選擇中對(duì)于供應(yīng)商關(guān)系管理的考慮不足，供應(yīng)商分類標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，未明確相應(yīng)的管控要求。缺乏對(duì)外協(xié)外包任務(wù)的整體統(tǒng)籌，將同類產(chǎn)品外包給大小不一、水平不一的供應(yīng)商情況普遍，不利于形成穩(wěn)定、長(zhǎng)期、可靠的供應(yīng)；對(duì)供應(yīng)商差異化管控不夠，特別是對(duì)于核心供應(yīng)商的確定與培育不夠。

四是供應(yīng)商準(zhǔn)入和評(píng)價(jià)脫節(jié)。供應(yīng)商準(zhǔn)入環(huán)節(jié)缺乏明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，特別是缺少對(duì)能力、成本等關(guān)鍵指標(biāo)的評(píng)價(jià)，對(duì)于各專業(yè)類別的供應(yīng)商準(zhǔn)入未形成一套行之有效的評(píng)價(jià)方法或準(zhǔn)則。供應(yīng)商認(rèn)證往往聚焦以“四證”為代表的資質(zhì)審查，關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量多，關(guān)注價(jià)格、服務(wù)少，未能建立科學(xué)、規(guī)范、系統(tǒng)、細(xì)致的認(rèn)證評(píng)價(jià)體系；潛在供應(yīng)商往往過度依賴設(shè)計(jì)或管理人員推薦，缺乏明確的制度流程。

五是存在過度外協(xié)外包。對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的分析不足，不能完全做到“核心在手”。缺乏企業(yè)統(tǒng)一的核心技術(shù)、核心能力、核心產(chǎn)品目錄，以及對(duì)應(yīng)的外協(xié)外包限制清單，未能形成對(duì)外協(xié)外包的有效管控機(jī)制。

六是供應(yīng)商退出機(jī)制失效。在供應(yīng)鏈管理中未能堅(jiān)持“優(yōu)勝劣汰”的原則，對(duì)供應(yīng)商隊(duì)伍持續(xù)優(yōu)化不足，造成供應(yīng)商往往只進(jìn)不出。供應(yīng)商綜合績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)不夠全面合理，技術(shù)、質(zhì)量、計(jì)劃、成本等要素管理績(jī)效未能與供應(yīng)商管理建立“輸入—輸出”的強(qiáng)關(guān)聯(lián)，造成退出機(jī)制失效。

三、新時(shí)期航天企業(yè)供應(yīng)鏈管理優(yōu)化建議

面對(duì)新時(shí)期航天強(qiáng)國(guó)建設(shè)目標(biāo)，我國(guó)航天企業(yè)亟需建立具有航天特色的技術(shù)和產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理體系，有效保證企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1. 建立并優(yōu)化供應(yīng)鏈管理組織架構(gòu)，統(tǒng)籌策劃推進(jìn)供應(yīng)鏈管理

將供應(yīng)鏈管理提升至企業(yè)戰(zhàn)略層面，建立“一把手”領(lǐng)銜的科研生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理委員會(huì)，系統(tǒng)策劃、統(tǒng)籌推進(jìn)，同時(shí)優(yōu)化現(xiàn)有組織架構(gòu)，壓準(zhǔn)壓實(shí)各級(jí)責(zé)任，逐步建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的科研生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理體系。

2. 以責(zé)任、目標(biāo)為導(dǎo)向，全面深入推動(dòng)全級(jí)次供應(yīng)商管理

明確供應(yīng)鏈管理目標(biāo)，系統(tǒng)推進(jìn)全級(jí)次供應(yīng)商管理及其體系建設(shè)。試點(diǎn)推進(jìn)全級(jí)次供應(yīng)商選擇審核工作，將供應(yīng)商選擇控制前移，在設(shè)計(jì)階段開展全級(jí)次供應(yīng)商梳理和風(fēng)險(xiǎn)分析，有效減少后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)。

3. 探索建立開放融合的供應(yīng)鏈布局，全面提升企業(yè)科研生產(chǎn)能力

優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，供應(yīng)商選擇要符合供應(yīng)鏈的發(fā)展規(guī)劃和整體布局。加大供應(yīng)商培育力度，特別對(duì)于技術(shù)難度大、風(fēng)險(xiǎn)高、批量大、短線多的外協(xié)產(chǎn)品，要形成供應(yīng)鏈穩(wěn)定運(yùn)行的及時(shí)替代和有效補(bǔ)充方案，以確保正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的連續(xù)性。著重培育系統(tǒng)化的戰(zhàn)略供應(yīng)商，加強(qiáng)技術(shù)和管理支持，提升技術(shù)協(xié)作水平，考慮入股關(guān)鍵產(chǎn)品供應(yīng)商股份。與此同時(shí)，也要分析企業(yè)產(chǎn)品研制及制造核心技術(shù)，制定相應(yīng)外協(xié)外包“保護(hù)”清單，清單內(nèi)對(duì)應(yīng)的工作項(xiàng)目不允許外協(xié)外包或限制外協(xié)外包。

強(qiáng)化供應(yīng)商的過程管理和綜合治理，參與關(guān)鍵產(chǎn)品二級(jí)供應(yīng)商的管理，增強(qiáng)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的管控，控制供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。建立統(tǒng)一的型號(hào)供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系，全面評(píng)價(jià)供應(yīng)商綜合能力。研究供應(yīng)商退出的基本原則與退出策略，對(duì)引發(fā)重大質(zhì)量問題、問題多發(fā)、進(jìn)度推遲、經(jīng)費(fèi)超支等情況的供應(yīng)商，采取通報(bào)、約談、限期整改等措施，情況嚴(yán)重的取消資格或列入黑名單。

4. 實(shí)施供應(yīng)商差異化管理，建立“用戶導(dǎo)向、價(jià)值創(chuàng)造、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的互動(dòng)機(jī)制

按照戰(zhàn)略合作伙伴、特殊合作伙伴、關(guān)鍵合作伙伴、普通合作伙伴對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類管理，強(qiáng)化與供應(yīng)鏈優(yōu)質(zhì)資源的合作，提升企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。與各級(jí)供應(yīng)商進(jìn)一步協(xié)商責(zé)任、權(quán)利、價(jià)值和利益分配機(jī)制，外協(xié)任務(wù)分配按供方級(jí)別進(jìn)行統(tǒng)籌，促進(jìn)成員企業(yè)的服務(wù)改善和成本降低，牽引供應(yīng)商共同發(fā)展；強(qiáng)化供應(yīng)鏈協(xié)同，提高信息共享程度。

5. 強(qiáng)化對(duì)重要供應(yīng)商的過程管理和績(jī)效評(píng)價(jià)，提高供應(yīng)鏈的整體能力

強(qiáng)化供應(yīng)商的過程管理和綜合治理，參與關(guān)鍵產(chǎn)品二級(jí)供應(yīng)商的管理，增強(qiáng)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的管控，控制供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。建立統(tǒng)一的型號(hào)供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系，全面評(píng)價(jià)供應(yīng)商綜合能力。研究供應(yīng)商退出的基本原則與退出策略，對(duì)引發(fā)重大質(zhì)量問題、問題多發(fā)、進(jìn)度推遲、經(jīng)費(fèi)超支等情況的供應(yīng)商，采取通報(bào)、約談、限期整改等措施，情況嚴(yán)重的取消資格或列入黑名單。

我國(guó)傳統(tǒng)航天企業(yè)在供應(yīng)鏈管理方面起步較晚，但隨著我國(guó)航天產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展完善，傳統(tǒng)單點(diǎn)式的產(chǎn)品配套管理模式已不能滿足現(xiàn)代航天企業(yè)的發(fā)展需求。為了使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)，我國(guó)傳統(tǒng)航天企業(yè)應(yīng)及時(shí)轉(zhuǎn)變管理理念，從系統(tǒng)開展供應(yīng)鏈總體規(guī)劃布局、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、完善評(píng)價(jià)體系等方面，逐步向供應(yīng)鏈管理模式過渡，以強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。