何欣

組織的執(zhí)行力，是戰(zhàn)略管理中的落地部分。戰(zhàn)略、目標(biāo)、計(jì)劃、執(zhí)行構(gòu)成一個系統(tǒng)，我們可以把戰(zhàn)略下的執(zhí)行落地稱為“戰(zhàn)略執(zhí)行力”。不少一把手可以根據(jù)市場制定出戰(zhàn)略，卻忽略了員工執(zhí)行戰(zhàn)略的意識與能力，如此，戰(zhàn)略可能僅僅是一紙空文而已。

2020年，我去一家民企交流，前臺人員很熱情地接待了我。待我坐定，她殷勤地遞上了一杯茶，但我接過茶杯的那一刻，覺得有些錯亂：這是一杯熱茶，估計(jì)她是怕我燙到，在紙杯的下面又套了4個紙杯。而公司大堂墻上赫然貼著“成本管理年”五個大字。有人說，人家是出于好心，怕你燙到，你何故如此矯情？其實(shí)我不是矯情，而是覺得這家公司的老板、中層干部并沒有把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的執(zhí)行力。如果真的擔(dān)心客人燙到，直接配一個塑料茶托就可以了，茶托還可以多次使用。哪怕是前臺接待人員，都能體現(xiàn)出公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力細(xì)節(jié)。

2021年我去一座大廈講課，上午9點(diǎn)鐘上課，8點(diǎn)50分我去趟洗手間，發(fā)現(xiàn)男廁所很罕見地在排隊(duì)。排隊(duì)的原因很簡單，一個物業(yè)的清潔工在門口擺了“正在打掃”的三腳架。回到這家公司的會議室里，墻上赫然寫著“提質(zhì)增效”四個字。我很不理解，既然是提質(zhì)增效，為什么物業(yè)的清潔工非要在早間的高峰時間打掃廁所？一個合格的服務(wù)人員，應(yīng)該是大家在忙的時候，幾乎感覺不到你的存在，大家不忙的時候，你提前做好服務(wù)工作。而這家物業(yè)反其道行之，這樣會耽誤多少人的時間？如何提質(zhì)增效？

在一把手的人才管理策略中，打造團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力是一件重要的工作。而管理者就是組織執(zhí)行力的直接負(fù)責(zé)人，最起碼要做好如下五件事情。

戰(zhàn)略主題的宣貫

上面講到的兩個故事，表面上發(fā)生在員工層，實(shí)際上問題卻出在根上——員工是否清楚地知道企業(yè)戰(zhàn)略對其自身能力的要求？雖然員工不是戰(zhàn)略的制定者，但他們卻是戰(zhàn)略的執(zhí)行者。制定是根、宣貫是枝、執(zhí)行是果，只有統(tǒng)合綜效，才能開枝散葉。如果員工不清楚戰(zhàn)略方向，那么其執(zhí)行力就會構(gòu)成對組織績效最大的傷害，也會造成精益管理上極大的浪費(fèi)。這就好比某些企業(yè)的員工每天忙忙碌碌，每件事都做得精益求精，但企業(yè)依然難逃倒閉的命運(yùn)——不能用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮來掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。因此，一把手要讓員工清楚戰(zhàn)略主題是什么、通過什么渠道可以了解戰(zhàn)略、戰(zhàn)略和員工的關(guān)系是什么，這就是戰(zhàn)略主題的宣貫（見表1）。

績效能力的培養(yǎng)

打造團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力要注重績效能力的培養(yǎng)，尤其要做好日常的績效溝通。一把手在企業(yè)戰(zhàn)略確認(rèn)后要與員工進(jìn)行績效溝通，目的是讓員工在執(zhí)行過程中始終保持正確的方向與旺盛的戰(zhàn)斗力。而這恰恰是大量一把手工作的“重災(zāi)區(qū)”——很多一把手能夠通過全員大會、誓師大會、企業(yè)文化視頻等形式生動地將戰(zhàn)略主題傳遞給員工，不少人甚至通過日常例會不厭其煩、充滿熱情地反復(fù)傳遞，但工作一忙起來就忽略了對員工的績效溝通工作。這種情形就像一個農(nóng)場主，年初熱火朝天地向廣袤大地撒下種子，然后一整年都不聞不問，年底才發(fā)現(xiàn)農(nóng)場里雜草叢生。

企業(yè)戰(zhàn)略確定后的員工績效溝通場景，實(shí)際上涵蓋了從戰(zhàn)略解碼到績效行為改善的全過程。我在戴明博士的全面質(zhì)量管理即“PDCA循環(huán)”基礎(chǔ)上，加上“S”代表戰(zhàn)略解碼階段，構(gòu)成管理者績效溝通的“SPDCA”，便于管理者從“全面績效管理”的場景中理解績效溝通的具體操作方法（見表2）。

執(zhí)行文化的輸出

在一個執(zhí)行力強(qiáng)的企業(yè)，沒有理由，只有方法。但現(xiàn)實(shí)的悖論是，很多人在執(zhí)行的時候困在“理由”層面。比如，確認(rèn)目標(biāo)之后，沒有及時動手，反而不斷糾結(jié)目標(biāo)合不合理，忽略了“目標(biāo)博弈”是應(yīng)該發(fā)生在戰(zhàn)略解碼前的行為。再比如，執(zhí)行過程中一碰壁就退縮，過于強(qiáng)調(diào)“臉面”，因?yàn)閾?dān)心自己成為“麻煩制造者”而忽略了成果導(dǎo)向。還有，執(zhí)行時只會一條道走到黑，沒有“B計(jì)劃”并行思考，只關(guān)注手段而忽略了目的。這類行為的出現(xiàn)，造成了很多組織專業(yè)能力強(qiáng)但執(zhí)行能力弱。

不要過高期望“鯰魚效應(yīng)”在組織當(dāng)中的作用，因?yàn)榻M織內(nèi)部往往是新員工看老員工，老員工看管理層，向上對標(biāo)執(zhí)行力。因此，老板及管理層從內(nèi)心思考什么樣的執(zhí)行力，提出什么樣的執(zhí)行文化內(nèi)涵，其實(shí)是一件關(guān)于如何“打地基”的事情。高層打下什么樣的地基，員工就體現(xiàn)哪種程度的執(zhí)行力。表3是一家世界五百強(qiáng)企業(yè)的執(zhí)行力“心法”，以及對應(yīng)的文化內(nèi)涵，供大家參考。

激勵制度的導(dǎo)向

古有秦國將軍白起將戰(zhàn)馬讓給一個瘸腿的老兵，令其余士兵感動落淚，誓死相隨；今有大戰(zhàn)之前處決臨陣脫逃士兵以儆效尤的將軍。那么，到底哪種指揮官更信任自己的團(tuán)隊(duì)呢？

歷史人物無法親口回復(fù)，但我們可以寫下一個公式：忠誠度=情懷×制度。白起讓馬是情懷，而斬殺脫逃的士兵則是制度。

組織管理是制度基礎(chǔ)上的人性化管理，作為執(zhí)行力基礎(chǔ)的制度，其導(dǎo)向?qū)τ趩T工起到極其重要的作用。電視劇《人民的名義》前兩集中，侯勇飾演的貪官趙德漢尤其搶眼，這個家住老舊單位房、騎車上班、膽小謹(jǐn)慎的巨貪，在檢察院拘捕過程中，從正氣凜然到崩潰落淚，一波三折里的各種表情真是活靈活現(xiàn)。趙德漢一開始的表現(xiàn)很容易讓人誤以為他是兩袖清風(fēng)的清官，但組織再信任你，制度的約束力還是很重要的。面對極致的誘惑與威脅，很少有人可以守得住底線。“情懷”與“制度”，就像是高執(zhí)行力組織當(dāng)中的兩面旗幟——文化、溝通、員工關(guān)懷等都是柔性面，而包含獎懲在內(nèi)的激勵制度則是一種重要的導(dǎo)向，是剛性面。一些制造型企業(yè)的計(jì)劃模塊化管理，將執(zhí)行系統(tǒng)分成了嚴(yán)格的工作節(jié)點(diǎn)，在節(jié)點(diǎn)前保質(zhì)保量完成即有重獎，逾越節(jié)點(diǎn)則涉及重罰；房地產(chǎn)業(yè)強(qiáng)調(diào)“按圖施工”，如果規(guī)劃部門不能在節(jié)點(diǎn)時間內(nèi)完成規(guī)劃報批，那么工程管理部門將面臨“無圖可依”的窘境，進(jìn)而導(dǎo)致營銷部門無法按期開盤售賣，體現(xiàn)為利潤的虧損；游戲、制藥、軟件研發(fā)等科技類企業(yè)，以任務(wù)制、PM制的方式來激發(fā)員工活力，讓員工以任務(wù)而不是純工作量為導(dǎo)向，體現(xiàn)了“過程很重要，結(jié)果很關(guān)鍵”的管理導(dǎo)向。那么，激勵制度的導(dǎo)向特征是什么？9E9DBBAB-40A1-4AF2-AAA8-C8716CEDE90E

●要區(qū)別不同企業(yè)、不同崗位

以創(chuàng)新驅(qū)動的企業(yè)不同于以計(jì)劃節(jié)點(diǎn)驅(qū)動的企業(yè)，以創(chuàng)意驅(qū)動的崗位不同于以工作量評價的崗位。一些科技類公司，鼓勵上班帶寵物、玩游戲，是因其不看過程只看結(jié)果；但工廠的生產(chǎn)制造類崗位可能就需要極強(qiáng)的計(jì)劃管控、過程管控，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化的動作，以避免“差之毫厘，謬以千里”。央視名嘴白巖松在讀《道德經(jīng)》時曾提出自己的“白氏理論”：“當(dāng)一個企業(yè)開始強(qiáng)調(diào)考勤打卡的時候，這個企業(yè)也就開始走了下坡路?！睂?shí)際上，這也得區(qū)分公司或業(yè)務(wù)類型，如果是創(chuàng)造性極強(qiáng)的工作，強(qiáng)調(diào)打卡的確是“逆潮流”的行為，打卡打得再多、再準(zhǔn)點(diǎn)，也無法拯救一個創(chuàng)意匱乏的團(tuán)隊(duì)；但如果是生產(chǎn)制造類的工作，工人必須齊聚在生產(chǎn)線上開工，那么就必須準(zhǔn)點(diǎn)，差一分鐘可能就會造成巨大的損失。

●勿以善小而不為

不要認(rèn)為激勵總是要花很高的成本，一定要等到員工辦了“大事”才給激勵，其實(shí)剛開始激勵的標(biāo)準(zhǔn)也可以設(shè)得低一點(diǎn)，然后逐級提高，比如從口頭表揚(yáng)制度到物質(zhì)激勵制度逐級增加?！八湍阋欢湫〖t花”可以成為制度的一部分，“通報表揚(yáng)”“通報批評”也是一種激勵制度。

●一把手的關(guān)注點(diǎn)在哪，獎懲就應(yīng)該在哪

激勵就是槍的準(zhǔn)星，指到哪里，士兵們的眼光就追隨到哪里。如果一把手鼓勵創(chuàng)新，那么企業(yè)就設(shè)創(chuàng)新獎；鼓勵文化建設(shè)，就設(shè)文化標(biāo)兵獎。關(guān)注過程，就側(cè)重激勵過程；關(guān)注結(jié)果，就側(cè)重激勵結(jié)果。久而久之，員工們就會養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。

●節(jié)點(diǎn)激勵很重要

組織管理的特點(diǎn)是沒有形式就沒有內(nèi)容，當(dāng)內(nèi)容確定之后，形式往往比內(nèi)容重要得多。一些銷售團(tuán)隊(duì)經(jīng)常開晨會，有的甚至因?yàn)橐估锟傞_會而被員工們戲稱為“夜總會”，其目的就是讓員工保持高漲的工作熱情，抵御外面那些“凄風(fēng)冷雨”，比如：有些銷售人員被客戶說一句就受不了了，有些甚至與客戶發(fā)生爭執(zhí)，還有些久而久之內(nèi)心非常壓抑郁悶，這些都很不利于銷售。對于一線的銷售人員來說，每天的晨會就是典型的“節(jié)點(diǎn)激勵”，從這個意義上來說，“打雞血”還是有用的。家里的孩子這次數(shù)學(xué)考試只考了68分，你期望他考到95分以上，雖然難以一蹴而就，但你可以按照75分以上、85分以上、95分以上三個節(jié)點(diǎn)分別進(jìn)行激勵，以使其維持“作戰(zhàn)興奮度”。

我跑了十年馬拉松，從賽事的舉辦角度觀察，很多主辦方也極關(guān)注節(jié)點(diǎn)激勵。42公里的馬拉松之路，一句鼓勵的話可能就會讓參賽者為之一振，繼續(xù)跑完剩下的里程。一句溫情或調(diào)侃的標(biāo)語，能給參賽者帶來感動和輕松。比如，5公里的標(biāo)語牌上寫著“人生那么長，馬拉松那么短，著什么急”，15公里處寫著“跑得藍(lán)瘦香菇，不如放松漫步”，25公里處寫著“時刻保持微笑，因?yàn)槟闶腔ㄥX來跑步的”，38公里處寫著“壯士加油啊，還有4公里就可以發(fā)朋友圈了”，等等。當(dāng)選手孤獨(dú)絕望馬上就要放棄的時候，是這些節(jié)點(diǎn)激勵推動著他們堅(jiān)持下去。同理，管理者也應(yīng)該多去一線走走，除了授權(quán)，還要多給員工節(jié)點(diǎn)激勵——哪怕你是坐辦公室的職能管理者，從辦公室走出來，經(jīng)過員工工位時與員工說兩句話、打打氣，也是一種節(jié)點(diǎn)激勵。從這個意義上來說，對很多一把手而言，團(tuán)建、聚餐也應(yīng)該是管理者工作的一部分。要知道，當(dāng)員工徹底喪失動力后，想要重拾就困難了。

●榜樣激勵，人為地打造“稀缺”

某公司年底評優(yōu)，每個部門選出一名優(yōu)秀員工。表彰大會現(xiàn)場，大屏幕上循環(huán)播放這些優(yōu)秀員工的事跡，他們不僅獲得了掌聲和鮮花，還獲得老板親自頒發(fā)的獎狀和1萬元現(xiàn)金。在這個場景下，我相信臺下每一位鼓掌的員工都充滿了羨慕和嫉妒。而從經(jīng)營者視角來說，我就是要讓大家羨慕臺上這些人，如果你們不能羨慕和嫉妒他們，又怎么會愿意成為他們呢？有人說：“每個部門優(yōu)秀的人絕對不止一個，為什么不多評幾個優(yōu)秀員工，讓激勵的范圍更大一點(diǎn)呢？”道理很簡單，如果入選者一抓一大把，那么“優(yōu)秀員工”這四個字就因失去稀缺性而淡化了榜樣的激勵示范意義。管理的目的不是打造絕對公平，而是通過打造差異化維持組織內(nèi)部的良性競爭態(tài)勢。如果管理者有一萬元獎金，要分給五個員工，那就可以平均分配，因?yàn)閿?shù)額不大，可以利益均沾；但若為了樹立榜樣，這一萬元獎金就可以只給五個人中業(yè)績最好的那個，讓其他人都保持饑餓——如果你們想跟他一樣，那就要變得和他一樣能干。

對戰(zhàn)略目標(biāo)有堅(jiān)定的信心

一把手是組織執(zhí)行力的直接負(fù)責(zé)人，其對目標(biāo)是否有堅(jiān)定的信心，直接影響下屬的執(zhí)行意愿。為什么張良、韓信、蕭何這類頂級戰(zhàn)略及管理專家愿意追隨不名一文的劉邦？因?yàn)閯钭屗麄儭跋嘈拧?，進(jìn)而“看見”。如何相信？劉邦為了這份事業(yè)，押上了自己及呂氏家族全部的身家性命、財富、名望，一旦失敗，他的下場會比所有人都慘烈，而這種對于成功竭盡全力的堅(jiān)定感，會對他的追隨者形成巨大的吸引力。任何歷史年代、商業(yè)環(huán)境下，在周遭環(huán)境不明朗、事物快速變化的情況下，一把手對于目標(biāo)的堅(jiān)定信念，就是團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持執(zhí)行的巨大能量來源。換句話說，劉邦投入了自己最大的成本，扛下了最大的責(zé)任，對戰(zhàn)略目標(biāo)的信念最堅(jiān)定。

有一個問題最能看出不同人對戰(zhàn)略目標(biāo)是否堅(jiān)定：假如有100萬，你是拿去創(chuàng)業(yè)，還是把錢存進(jìn)銀行？不同的人會有不同的選擇：張三敢拿這筆錢去創(chuàng)業(yè)，而李四卻把錢放進(jìn)銀行。有人說，李四是因?yàn)閾?dān)心風(fēng)險，存進(jìn)銀行是確保萬無一失。但在商業(yè)環(huán)境下，有哪一個賺錢的機(jī)會是100%安全的？就算有，這個機(jī)會為什么會是你的呢？這不符合商業(yè)邏輯?！爸\定而后動”的“定”，并不是指100%只賺不虧，而是指在自身可接受的成本范圍內(nèi)變動。馬云創(chuàng)業(yè)之初，用央視一個訪談節(jié)目的話來說：“馬云知道要做什么但不知道怎么做，其他人知道怎么做但不知道要做什么。”但為何“十八羅漢”在當(dāng)時愿意追隨他？除了對商業(yè)的敏感、邏輯性的分析以及充滿煽動性的表達(dá)之外，馬云對目標(biāo)的堅(jiān)定也構(gòu)成了一種極強(qiáng)的牽引力。一句話，管理者在不確定的商業(yè)環(huán)境下對自己的目標(biāo)保持幾分堅(jiān)定、勇敢，就能傳遞幾分信心給團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而強(qiáng)化其執(zhí)行力。這也是心理學(xué)上說的，不是因?yàn)橄嘈哦匆?，而是因?yàn)榭匆姴畔嘈拧?/p>

但是，堅(jiān)定或勇氣這種品質(zhì)無法通過自學(xué)獲得，再多的培訓(xùn)或者打雞血也沒有用，必須通過實(shí)踐慢慢進(jìn)化。領(lǐng)導(dǎo)者的自信是實(shí)踐出來的，而不是喊出來的。這也是一把手自身的“人才戰(zhàn)略”。

作者 碧桂園集團(tuán)原營銷學(xué)院院長9E9DBBAB-40A1-4AF2-AAA8-C8716CEDE90E