劉鳳嬌

變化必然發(fā)生，這是不變的鐵律。當(dāng)前組織進(jìn)行自我革命的根源主要在于三個方面：一是全球化和多元化，二是經(jīng)濟(jì)和市場的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型，三是技術(shù)升級和人工智能的使用。技術(shù)升級和人工智能的使用，對工作設(shè)計(jì)、人崗匹配、培訓(xùn)發(fā)展、人員激勵等傳統(tǒng)人力資源覆蓋的各個方面都產(chǎn)生巨大挑戰(zhàn)，未來的工作場景是怎樣的？目前還沒有一個非常清晰的圖景。那么，組織變革的趨勢是怎樣的？未來工作如何定義？工作場景如何呈現(xiàn)？這些是HR需要思考的戰(zhàn)略性問題。作為HR如何能否在高速發(fā)展變化的環(huán)境中立足呢？HR如何實(shí)現(xiàn)自我救贖，才能讓自己的角色配得上口號里喊得那樣重要呢？

成為OD型HR

HR自行業(yè)誕生之初，仿佛就一直在尋找自己的價值定位。從原先的人事部到后來的人力資源部，都在展現(xiàn)HR不斷尋求自我的價值升級。如果要讓HR轉(zhuǎn)型去做OD的話，就不得不去思考，OD到底是什么，怎么才能把OD做得更好，HR做的和OD做的有什么區(qū)別。

OD（Organization Development），即組織發(fā)展，這個職位核心工作三件事：建體系、管人、管組織。 想要建立一個強(qiáng)大的組織，就需要有強(qiáng)大的人才去玩轉(zhuǎn)組織。在這個背景下，HR在企業(yè)里面的價值是受到挑戰(zhàn)和質(zhì)疑的。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)浪潮下，一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)搭上了時代的列車，憑借著技術(shù)、資本、流量等優(yōu)勢迅速做大做強(qiáng)，成為頭部企業(yè)。不可否認(rèn)，在此期間，HR確實(shí)為企業(yè)做了很多貢獻(xiàn)。隨著這些企業(yè)增速趨向穩(wěn)定，不需要HR在十天內(nèi)招聘幾百人，也不需要HR一日面談20名離職員工，那么現(xiàn)在的HR該如何擺正自己在組織中的定位呢？許多HR認(rèn)為企業(yè)過河拆橋，企業(yè)擴(kuò)張時需要我拼命招人，就把我捧上天，不需要我時，便要“炸掉人力資源部”，其實(shí)，現(xiàn)在正是HR進(jìn)行自我革命的最好時機(jī)，即在組織上下功夫。HR原先的定位雖然是輔助支持業(yè)務(wù)部門，但HR很天然地屬于能在組織層面發(fā)力的部門，只是不知道如何發(fā)力。

HR有兩大天然優(yōu)勢。第一，HR本身就與人相關(guān)，OD雖然講的是組織發(fā)展，但組織無論如何發(fā)展還是以人為主。第二，HR本身的素質(zhì)基礎(chǔ)，決定了在人與人的方面存在優(yōu)勢。所以，企業(yè)需要相應(yīng)的人才完善組織，將HR轉(zhuǎn)型為OD是最明智的選擇。

當(dāng)OD型HR使用OD的功夫開始打造組織時，HR的價值便會開始閃現(xiàn)。對企業(yè)來說，這是戰(zhàn)略性價值。當(dāng)組織的發(fā)展不適應(yīng)外部環(huán)境的時候，就會出現(xiàn)各種各樣的解決不完的問題，例如戰(zhàn)略不落地、業(yè)務(wù)發(fā)展不理想等等。有些是部門之內(nèi)的問題，有些是部門之外的問題，有些是跨部門整體系統(tǒng)性的問題。組織管理者往往是按下葫蘆起了瓢，就像面對一個亞健康病人一樣，總是出現(xiàn)各種頭疼腦熱。

同一維度的問題，不能用同一維度的辦法解決。同理，企業(yè)一旦出現(xiàn)問題，不要責(zé)怪員工不配合，更不要責(zé)怪中層管理不力，一定是戰(zhàn)略系統(tǒng)出現(xiàn)問題。管理者需要從戰(zhàn)略層面反思，進(jìn)而重新調(diào)整組織戰(zhàn)略。比如賦能組織、突破業(yè)績、人才規(guī)劃都是戰(zhàn)略性的價值，這些對于HR來說，整個過程都能獲得企業(yè)的高度認(rèn)可，工作的價值感會大幅度提升。HR擁有了OD能力后，可以成為外部專家，這樣一來，便打破了職業(yè)周期率，成功自我革命，突破職業(yè)天花板，延長職業(yè)壽命。

OD型HR想要擁有組織變革的能力，便要轉(zhuǎn)換自己的身份角色，不能再以仰視的角度看待業(yè)務(wù)部門。以往HR處于服務(wù)角色，要看所有人的臉色，而OD型HR需要以專業(yè)的口吻與所有人對話：這是我的專業(yè)，請聽我說。前提是，HR需要有專業(yè)的能力，否則就像一位醫(yī)術(shù)不精的醫(yī)生，無法得到病人的認(rèn)可。

HR要有業(yè)務(wù)思維

今天的人力資源管理和經(jīng)營系統(tǒng)已經(jīng)無法分割，要改變傳統(tǒng)分裂的生產(chǎn)關(guān)系才能真正應(yīng)對用戶的個性化需求。因此，就需要組織創(chuàng)新、細(xì)分裂變、賦權(quán)賦能、獨(dú)立核算，用數(shù)字驅(qū)動全面數(shù)字化，讓每個員工創(chuàng)造的價值具有可量化性，以客戶價值為導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)全員參與經(jīng)營，同時圍繞細(xì)分市場實(shí)施小組制經(jīng)營模式創(chuàng)新，用經(jīng)營的思維把管理變得簡單化。因此，HR必須要有客戶意識、經(jīng)營思維和利他思維。

HR要隨時為業(yè)務(wù)服務(wù)，根據(jù)需求，配置團(tuán)隊(duì)。這其中既包括新招募，當(dāng)然也包括考核和處置不合適的人員。HR具有業(yè)務(wù)思維，這是HR對自我很高的要求。孟子說：“行有不得，反求諸己?！表敿獾乃季S要求你能挖掘自我內(nèi)在的力量。

第一，HR要懂業(yè)務(wù)的語言。如果HR想要用業(yè)務(wù)部門的語言去解釋和解決人和組織存在的問題，那么HR自身必須具備非凡的親和力和強(qiáng)大的咨詢力，不僅要與業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生良好的互動關(guān)系，而且要與業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生共鳴，在溝通中抽絲剝繭，站在業(yè)務(wù)部門的立場上，以潤物細(xì)無聲的能力就問題的解決方案達(dá)成水到渠成的共識。此時，“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”的重要性在于，HR能夠判斷業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢，展現(xiàn)競爭對手或?qū)?biāo)企業(yè)的做法，一擊必中問題的核心原因，同時站在對方的立場上提出既具有操作性又兼顧各方利益的解決方案，并以高超的領(lǐng)導(dǎo)能力幫助落實(shí)這種方案，最后以完美的結(jié)果展現(xiàn)自身價值。

第二，HR要從業(yè)務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去。HR本應(yīng)與業(yè)務(wù)如連體嬰一般不可分割，HR重要的工作是找到業(yè)務(wù)發(fā)展中的痛點(diǎn)和癢點(diǎn)，將業(yè)務(wù)活動作為自己的直接客戶，通過高效的運(yùn)作和問題解決，最終幫助業(yè)務(wù)、人、組織和HR實(shí)現(xiàn)多面共贏。因此，HR應(yīng)該成為一個有利于業(yè)務(wù)活動的資源平臺，業(yè)務(wù)可以在上面自取所需，無論是人員配置、人才發(fā)展，還是業(yè)務(wù)拓展，業(yè)務(wù)總是能在HR這個資源輸送平臺上找到自己所要的。舉個例子。如何才能招到業(yè)務(wù)部門需要的員工？HR應(yīng)與業(yè)務(wù)部門就用人的目的、標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期、評估手段、存在風(fēng)險等達(dá)成高度一致，此時HR應(yīng)該學(xué)會利用“業(yè)務(wù)知識”適當(dāng)?shù)厝グl(fā)掘和引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門的真實(shí)需求，同時發(fā)揮他們自身引人的積極性和能量，不要簡單地用諸如崗位、薪酬，甚至流程等規(guī)定粗暴地拒絕業(yè)務(wù)部門的想法。

第三，HR要結(jié)合經(jīng)營數(shù)據(jù)開展工作。每個公司的本質(zhì)都是一樣的，商業(yè)智慧要求我們了解賺錢的各個環(huán)節(jié)，而賺錢的業(yè)務(wù)由四個基本要素組成：現(xiàn)金凈流入、資產(chǎn)收益率（利潤率和周轉(zhuǎn)率的結(jié)合）、業(yè)務(wù)增長以及消費(fèi)者，業(yè)務(wù)中任何其他要素都是由此產(chǎn)生的。我們的業(yè)務(wù)是否在產(chǎn)出現(xiàn)金？是否獲得了很好的資產(chǎn)收益率？我們是否留住了顧客？這項(xiàng)業(yè)務(wù)是否在持續(xù)增長中？如果對這些問題的回答都是肯定的，那么直覺就會告訴你，你的業(yè)務(wù)運(yùn)行得很好。相反，如果答案是否定的，那么即使是一家大型集團(tuán)公司，最終也必將變得舉步維艱。4EB57032-7108-4B3E-A7B5-EF6A5457E58E

我們看待HR具備業(yè)務(wù)思維，是要把它作為自我內(nèi)在驅(qū)動的一種使命和意識。不停地自我要求，把組織能力建設(shè)、全局人力資源統(tǒng)籌的思想，具體通過事件指導(dǎo)進(jìn)行全面地梳理。只有這樣，才能真正凸顯HR部門的價值，鞏固部門在企業(yè)組織內(nèi)部的地位。

HR要玩轉(zhuǎn)跨界

我們可以看一下全世界最優(yōu)秀的企業(yè)，它們的人力資源管理者極少有人力資源專業(yè)科班出身的。有的是法務(wù)出身，有的是財務(wù)出身，有的是銷售出身。HR本身就具有非常強(qiáng)的跨界基因。HR入門很低，但要做好HR很難。只有當(dāng)HR跳出人力資源、跳出固有的思維定式，才會看到自己過往的不足。具體做法如下：

第一，跳出傳統(tǒng)HR的工作范圍。HR需要對行業(yè)基本面進(jìn)行充分的了解，對行業(yè)主流玩家的業(yè)務(wù)動向緊密跟進(jìn)，積極參與業(yè)務(wù)討論。無論是跟隨頭部企業(yè)的腳步，還是自身需要創(chuàng)新變革，都需要人才落地實(shí)施，故業(yè)務(wù)決策也逃不開人的因素。HR要積極參與公司戰(zhàn)略制定，對各團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行拆解，再落實(shí)到每個人。從行業(yè)到業(yè)務(wù)再到戰(zhàn)略拆解，HR的工作范圍超出了傳統(tǒng)HR的工作邊界。要知道，企業(yè)的頂層管理者，是很希望有更多的人可以站在他們的高度一起交流、碰撞的。HR不要指望老板有耐心聽你講今天入職幾名員工、明天離職幾名員工。HR要學(xué)會用業(yè)務(wù)、財務(wù)、法律的語言去和高層對話。

第二，HR要從公司根本利益出發(fā)做事情，而不局限于自己團(tuán)隊(duì)或者個人的利益。在很多大公司里，有些HR為了刷存在感，會再做些非必要的錦上添花的事情來體現(xiàn)自己的價值。要知道，老板更喜歡雪中送炭的HR。有些事雖然不在傳統(tǒng)HR職責(zé)范圍內(nèi)，但不代表HR不能去做，只要有助于公司，HR都應(yīng)“自動補(bǔ)位”。當(dāng)然，這個過程中要注意自己的方式方法，關(guān)注其他同事的感受，不要為了搶功，挑戰(zhàn)組織文化。

第三，HR要注重企業(yè)文化鍛造。企業(yè)文化是滲透到每個人的DNA中的，它又實(shí)實(shí)在在地體現(xiàn)在每一位員工的一言一行上。尤其HR面臨著復(fù)雜代際的職場關(guān)系，70后、80后、90后、00后，每一個代際要求的企業(yè)文化是不一樣的，如何求同存異，考驗(yàn)著HR對人性的理解和把控。HR可以鼓勵所有員工暢所欲言，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)品定位和用戶導(dǎo)向，制定出適合企業(yè)一以貫之的企業(yè)文化。

以騰訊為例，它們對于HR的跨界提出了明確的要求。

●支持戰(zhàn)略級項(xiàng)目：與COE（HR領(lǐng)域的專家）及HR各職能/業(yè)務(wù)部門合作，識別和診斷關(guān)鍵人才管理問題，基于戰(zhàn)略管理、組織管理、組織行為等學(xué)科，綜合使用定性、定量的研究方法，分析問題、診斷原因、構(gòu)建模型、驗(yàn)證假設(shè)、提出解決方案、撰寫研究報告，并幫助推動實(shí)施落地；

●開展前沿的人才分析研究：跟蹤前沿中英文學(xué)術(shù)研究和科學(xué)管理實(shí)踐，進(jìn)行創(chuàng)新的人才分析研究，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，產(chǎn)生內(nèi)外影響力；

●協(xié)助打造管理工具：與其他HR數(shù)據(jù)化產(chǎn)品和數(shù)據(jù)科學(xué)家等團(tuán)隊(duì)成員緊密合作，打造智能/數(shù)據(jù)化管理工具和產(chǎn)品，助力組織發(fā)展與變革；

●與HR各職能及業(yè)務(wù)部門等團(tuán)隊(duì)合作，識別和界定關(guān)鍵人才管理問題，設(shè)計(jì)和開展專題研究，運(yùn)用心理學(xué)、組織行為學(xué)等原理，綜合使用問卷、實(shí)驗(yàn)、訪談等定量、定性的研究方法，分析數(shù)據(jù)，撰寫研究報告，向?qū)I(yè)和非專業(yè)受眾傳達(dá)研究、結(jié)果及影響；

●開發(fā)和優(yōu)化與人才識別/測評、組織/團(tuán)隊(duì)診斷等相關(guān)的量表和工具，進(jìn)行信度/效度檢驗(yàn)；

●與其他人才數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)有效配合，協(xié)同推進(jìn)基于科學(xué)實(shí)證分析的人才管理決策與措施。

當(dāng)今企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢說明，企業(yè)比任何時候都需要HR的幫助。企業(yè)不僅需要HR的專業(yè)知識，更需要HR將靜態(tài)的知識轉(zhuǎn)化為推動企業(yè)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的催化劑，以促進(jìn)企業(yè)日益增多的新老問題的解決。HR應(yīng)該放開胸懷，不要僅僅把自己當(dāng)作一個HR。HR要想在未來有自己的一席之地、取得話語權(quán)，就要主動尋求變革、實(shí)現(xiàn)自我救贖。4EB57032-7108-4B3E-A7B5-EF6A5457E58E