周琪

傳統(tǒng)的科層制經(jīng)過(guò)工業(yè)化時(shí)代的不斷優(yōu)化，在執(zhí)行效率、上傳下達(dá)、樹立權(quán)威等方面發(fā)揮了不小的作用，然而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，隨著去中心化模式的出現(xiàn)、資本市場(chǎng)的快速變化，原有科層制的層級(jí)分明、自上而下、縱向溝通顯然已經(jīng)不能對(duì)客觀變化進(jìn)行快速應(yīng)對(duì)。

如今，工作和團(tuán)隊(duì)已經(jīng)打破傳統(tǒng)的組織邊界，柔性團(tuán)隊(duì)（又稱“適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)”，Adaptive Workforce）正在興起。它是一個(gè)可以隨著業(yè)務(wù)需求變化而即時(shí)流動(dòng)的動(dòng)態(tài)人才生態(tài)系統(tǒng)，能讓企業(yè)更富有彈性、靈活性和競(jìng)爭(zhēng)力。從用工模式的角度看，它涵蓋人機(jī)協(xié)作、項(xiàng)目型組織、內(nèi)部人才池、人才眾籌網(wǎng)絡(luò)、自由職業(yè)者等多種形式。

柔性組織的畫像

大概沒(méi)有人不知道李小龍和他的截拳道，李小龍?zhí)岢鼋厝烙腥瓌t：簡(jiǎn)單、直接、非傳統(tǒng)。李小龍的一切截拳道武道禪悟，科學(xué)踐行，均建立在此原則基礎(chǔ)之上。

截拳道的科學(xué)實(shí)踐起點(diǎn)，就像一顆投入水中的石子激起的漣漪——圓心是特定的，但是，其圓周是無(wú)限的，真正受限的，僅僅只是習(xí)練者個(gè)人的能力、努力和造化。每一個(gè)人的未來(lái)自我發(fā)展是無(wú)限開放的，每一位習(xí)練者的創(chuàng)造性自由發(fā)展，正是截拳道得以生生不息發(fā)展的活水之源。

以無(wú)法為有法，是截拳道的宗旨，同樣也是現(xiàn)代企業(yè)組織應(yīng)參照的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)以此來(lái)調(diào)整和整合組織的各個(gè)部分，靈活地應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化和挑戰(zhàn)。德魯克早在20世紀(jì)80年代就預(yù)言，信息技術(shù)的應(yīng)用將使得中層管理被取代，這主要是由于在傳統(tǒng)組織中中層管理的工作主要是對(duì)組織內(nèi)的信息進(jìn)行篩選和傳遞，而這部分工作將伴隨著信息技術(shù)的發(fā)展和廣泛運(yùn)用而逐漸向高層或基層人員轉(zhuǎn)移。同時(shí)，為了更好地對(duì)外部環(huán)境變革作出及時(shí)響應(yīng)，組織匯總的分權(quán)和授權(quán)成為管理者的必然選擇。在此情形下，組織的管理層次大大減少。相應(yīng)地，隨著知識(shí)和智力資本在組織中價(jià)值的上升，組織中的權(quán)力結(jié)構(gòu)也發(fā)生著根本性的變化，從基于傳統(tǒng)等級(jí)的權(quán)力結(jié)構(gòu)向基于知識(shí)的權(quán)力結(jié)構(gòu)過(guò)渡。

韋爾奇是“柔性化組織”的積極倡導(dǎo)者，自從1981年他開始擔(dān)任GE公司首席執(zhí)行官時(shí)起，就一直不懈地將GE公司轉(zhuǎn)變成柔性化組織，以革除大公司所慣存的官僚主義弊端。他曾這樣描述他理想中的組織，“在一個(gè)無(wú)邊界的組織中，信息可以自由流通，沒(méi)有任何東西阻礙決策、思想、人員等的連續(xù)流動(dòng)。我們必須攀越橫擋在諸如設(shè)計(jì)和營(yíng)銷等職責(zé)部門之間的障礙，地域障礙也必須消除，我們的人在馬德里和漢城必須像在路易斯維爾一樣的舒適。”

柔性的概念最初起源于柔性制造系統(tǒng)，指的是制造過(guò)程的可變性、可調(diào)整性，描述的是生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力。柔性概念應(yīng)用到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上來(lái)，是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的可調(diào)整性以及對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力。很顯然，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生這種變化的原因也是企業(yè)所處的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷變化的結(jié)果。隨著新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)外部環(huán)境變化已大大高于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)也將因此做出及時(shí)的調(diào)整。所以我們說(shuō)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)柔性化將成為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)未來(lái)發(fā)展的一種趨勢(shì)。

尼葛洛龐帝在《數(shù)字化生存》中給我們描述了一個(gè)年輕人掙錢的計(jì)劃 ：他第一天掙一分錢，此后每天掙的錢都比前一天增加一倍。也許我們會(huì)想，第一天才掙一分錢，一個(gè)月后能有多少錢。但結(jié)果卻令我們大吃一驚。如果按照這個(gè)方案，到一月份的最后一天，他在這一天掙的錢將超過(guò)1000萬(wàn)。假如一個(gè)月少了3天，月底那天他只能掙到130萬(wàn)。這件事告訴我們，當(dāng)事物的發(fā)展表現(xiàn)為指數(shù)增長(zhǎng)時(shí)，最后3天的意義非比尋常。

柔性組織的特征

從最佳實(shí)踐看，柔性組織有以下幾個(gè)典型特點(diǎn)：

第一，彈性領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。柔性組織雖也有正式的組織結(jié)構(gòu)，但為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，靈活性的臨時(shí)組織增多，使領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系常有變動(dòng)和調(diào)整，彈性增強(qiáng)。以ABB為例，當(dāng)其他跨國(guó)公司都對(duì)復(fù)雜的矩陣式管理模式避之不及時(shí)，ABB卻明明白白地采用了這種結(jié)構(gòu)。它的矩陣包含51個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和41名駐各國(guó)經(jīng)理，交錯(cuò)分布在1300個(gè)獨(dú)立的公司中，這些公司又被分成5000個(gè)利潤(rùn)中心，每一個(gè)都有責(zé)任、有權(quán)力提升業(yè)績(jī)，產(chǎn)生利潤(rùn)。通過(guò)矩陣式結(jié)構(gòu)，ABB有效地將全球化戰(zhàn)略和本地化產(chǎn)品相結(jié)合，將跨國(guó)公司的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和小公司的靈活、低成本優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，但雙重管理需要的溝通難度可想而知，ABB大部分管理文件的內(nèi)容在描述區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)和相互關(guān)系上，并通過(guò)不斷的培訓(xùn)使經(jīng)理們明白他們的角色。同時(shí)，他們還開發(fā)了新的信息管理系統(tǒng)，加強(qiáng)信息共享，保持了全球業(yè)務(wù)經(jīng)理的專業(yè)化分工帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)，使各個(gè)專業(yè)集團(tuán)在各自的業(yè)務(wù)領(lǐng)域充分保持專長(zhǎng)做好做強(qiáng)，也保證了各個(gè)國(guó)家的業(yè)務(wù)更能符合當(dāng)?shù)厍闆r，有較高的靈活性與適應(yīng)性，還能便利地調(diào)整其全球業(yè)務(wù)。

第二，決策權(quán)分散。權(quán)力下放到基層，讓每個(gè)員工或每個(gè)團(tuán)隊(duì)都獲得獨(dú)立處理問(wèn)題的能力、獨(dú)立履行職責(zé)的權(quán)力，以應(yīng)付各種突變情況和適應(yīng)各種變化的條件。分配責(zé)任是整個(gè)權(quán)力下放過(guò)程的第一步，如部門經(jīng)理或團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，將必須在給定時(shí)間內(nèi)完成的任務(wù)分配給其他團(tuán)隊(duì)成員。當(dāng)然，這只有在上級(jí)比下級(jí)對(duì)工作環(huán)境有更多的控制和權(quán)力的情況下才有可能實(shí)現(xiàn)。

下一步是給你的下屬足夠的權(quán)力來(lái)完成分配給他們的任務(wù)。假設(shè)你是一個(gè)主管，你在你的團(tuán)隊(duì)中分配某人去做某件事。如果下屬每一步都要來(lái)找你獲得完成任務(wù)所需的許可和簽字，那么這個(gè)任務(wù)分配對(duì)你來(lái)說(shuō)就沒(méi)有任何意義了。除非你授予權(quán)力，否則你就不是在授權(quán)。

同樣，權(quán)力下放意味著讓下屬直接負(fù)責(zé)。下屬可以按照自己喜歡的方式完成分配給他們的任務(wù)。他們?nèi)绾翁幚碚系K取決于他們自己。作為管理者，你應(yīng)該關(guān)心的是最終結(jié)果?？偸谴嬖谶@樣的風(fēng)險(xiǎn)，即一些團(tuán)隊(duì)成員可能沒(méi)有采取負(fù)責(zé)任的行動(dòng)，特別是當(dāng)他們被授予完成指定任務(wù)的權(quán)力時(shí)。這就是為什么你必須讓每個(gè)員工或團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)的原因。上級(jí)必須有100%的權(quán)力向負(fù)責(zé)人詢問(wèn)他們的任務(wù)。因此，在公司里建立一種問(wèn)責(zé)文化是很重要的，責(zé)任會(huì)在工作環(huán)境的各個(gè)層級(jí)中不斷上升。如果你想確保高質(zhì)量的產(chǎn)出，不要在這一點(diǎn)上手軟。在這個(gè)步驟中給予和接受反饋也將有助于提高未來(lái)的職業(yè)道德。52E2D5ED-BC3B-4783-A159-8AA353318B59

第三，增加橫向溝通。各部門間和崗位間的任務(wù)、職責(zé)分工比較籠統(tǒng)，常常需要通過(guò)橫向協(xié)調(diào)而加以明確和調(diào)整。橫向溝通在公司中非常的常見(jiàn)，既然是橫向，那就是大家的關(guān)系基本是對(duì)等的，比如說(shuō)你跟同級(jí)別的員工的溝通，你與兄弟部門（比如說(shuō)產(chǎn)品、研發(fā)、測(cè)試、銷售等）的溝通，你與客戶（在客戶面前，一般沒(méi)有級(jí)別）的溝通，你與供應(yīng)商之間的溝通等等，類似的場(chǎng)景非常的多，橫向溝通在我們的工作中所占的比重非常大，因?yàn)樯霞?jí)是有限的，下級(jí)也是有限的，而橫向溝通的同事和客戶則是無(wú)限的。我們的溝通主要分為職權(quán)影響力和非職權(quán)影響力兩種，職權(quán)影響力就是你的職位和權(quán)力所帶來(lái)的天然的影響力，這個(gè)影響力是否能起到作用主要看場(chǎng)景；非職權(quán)影響力則是你的個(gè)人品格、你的表達(dá)能力、你的思維能力、你的情商智商逆商財(cái)商、你的做事風(fēng)格、你的做人之道等等，這些看似對(duì)你的溝通沒(méi)有影響，實(shí)際上非常重要。

第四，結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化。柔性組織主要依托于網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行各種信息交流活動(dòng)。在網(wǎng)絡(luò)中，每一個(gè)人都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單元，柔性組織就是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)共同體。

第五，對(duì)外開放。柔性組織成立的出發(fā)點(diǎn)就是為了適應(yīng)環(huán)境的變化，要求構(gòu)成組織的各要素及其組成方式在不同程度上與環(huán)境的變化相同步。

成為柔性組織

在過(guò)去的兩年中，處于新冠肺炎疫情影響下的企業(yè)人力資源部門無(wú)一不面臨空前的挑戰(zhàn)。雀巢中國(guó)便通過(guò)柔性組織實(shí)現(xiàn)了企業(yè)增長(zhǎng)。得益于已經(jīng)搭建的數(shù)字化系統(tǒng)架構(gòu)，雀巢進(jìn)一步完善了支持遠(yuǎn)程辦公的管理體系，上線了新的“我的e巢旅程”系統(tǒng)，員工由此可以獲得公司提供的更多線上服務(wù)，比如無(wú)接觸招聘、在線就職、商業(yè)保險(xiǎn)線上報(bào)銷和更便捷的Swift工資發(fā)放等等。雀巢中國(guó)的組織架構(gòu)也歷經(jīng)多次變化，比如打破部門邊界，以項(xiàng)目制的形式形成小微組織來(lái)推動(dòng)創(chuàng)新。那么，具體而言，企業(yè)應(yīng)如何打造柔性組織呢？

第一，組織目標(biāo)的設(shè)定要內(nèi)外兼顧。以往的組織目標(biāo)設(shè)定大多根據(jù)自身實(shí)際情況，而柔性組織強(qiáng)調(diào)既要考量用戶導(dǎo)向，也要結(jié)合自身情況。

以小米公司為例。2011年成立至今，小米一直以用戶的價(jià)值導(dǎo)向來(lái)調(diào)整自身戰(zhàn)略。在不確定環(huán)境中不斷地進(jìn)行自我革命，從“以我為中心”變?yōu)椤耙晕覀優(yōu)橹行摹保e極在生態(tài)中，在顧客需求的挖掘、定義和滿足中找到商機(jī)。首先小米明確“我要做一家什么樣的公司”；其次需要明確“怎樣才能做成這樣的公司”，即“做具有頂級(jí)配置、極致性能的智能手機(jī)，搭載高度定制、體驗(yàn)絕佳的系統(tǒng)和應(yīng)用軟件，按成本定價(jià)，然后以最高效的電商渠道取代所有中間環(huán)節(jié)，將產(chǎn)品直接送到用戶手中，最后持續(xù)提供互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)商業(yè)變現(xiàn)”。

第二，設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)。德魯克認(rèn)為，“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”時(shí)代，企業(yè)需要從命令與控制型的“科層制組織”轉(zhuǎn)變?yōu)橛芍R(shí)工作者構(gòu)成的“以信息為基礎(chǔ)的組織”，從按職能劃分的組織轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛉蝿?wù)或工作的團(tuán)隊(duì)。

馬克斯？韋伯認(rèn)為，在現(xiàn)代工業(yè)社會(huì)中，科層制既無(wú)可避免也是必需的。正是那種像機(jī)器一樣的效率帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)繁榮，這也同時(shí)表明，科層制無(wú)論是在范圍還是在強(qiáng)度上的增長(zhǎng)都很明顯是不可阻擋的。然而，科層制結(jié)構(gòu)強(qiáng)加了一種新的控制形式。現(xiàn)代社會(huì)中的個(gè)人越來(lái)越感覺(jué)受制于科層制的僵硬規(guī)則，就好像被困在理性化的“鐵籠”中。

與科層制不同，柔性組織更像是鮮活的生命體，隨著環(huán)境的變化在不斷進(jìn)化。形式服從需要，角色的產(chǎn)生、消失與變換是流動(dòng)的。組織中間層消失，串聯(lián)流程變并聯(lián)平臺(tái)，信息得以有效流動(dòng)，組織敏捷度大幅提升。這里的扁平和敏捷要注意三個(gè)要點(diǎn)。

第三，設(shè)計(jì)適配的管理制度。柔性組織通常愿意且能將自身的信息、資源和知識(shí)分享給生態(tài)中的其他參與者，虛心接納其他參與者好的創(chuàng)意和想法，并以合作的心態(tài)將自身與其他參與者聯(lián)結(jié)，讓彼此成為對(duì)方適應(yīng)環(huán)境、抵御風(fēng)險(xiǎn)、積累優(yōu)勢(shì)的觸手和外腦。比較典型的就是用戶共創(chuàng)。

從《自私的基因》一書中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)人都是為自己而活，做任何事情都有其目的性，希望達(dá)到利益最大化。個(gè)體的利他主義根本上都是出于基因的自私性，包括物種競(jìng)爭(zhēng)、互利共生、兩性關(guān)系、親代撫養(yǎng)等。用戶共創(chuàng)就是基于人性自私本能，讓用戶參與其中，成為品牌的一分子，以此達(dá)到品牌與消費(fèi)者共贏的目的。用戶對(duì)自己的點(diǎn)子被采用，更愿意去傳播和主動(dòng)宣傳，對(duì)這款產(chǎn)品的忠誠(chéng)度越高，而且更關(guān)注這款產(chǎn)品的發(fā)展，會(huì)不斷地去建議，幫助品牌成長(zhǎng)。

第四，領(lǐng)導(dǎo)力的自我革命?！叭ブ行幕焙汀胺植际?jīng)Q策”將組織的人事權(quán)、分配權(quán)和決策權(quán)下放給作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)，但這并不意味著柔性組織不再需要領(lǐng)導(dǎo)者了。相反，新的組織形式對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者提出了更高要求。柔性組織的領(lǐng)導(dǎo)人要有適應(yīng)性和整合性領(lǐng)導(dǎo)力，才能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)連續(xù)作戰(zhàn)，應(yīng)對(duì)不確定性，形成可持續(xù)發(fā)展的集體戰(zhàn)斗力。

老子在《道德經(jīng)》中特別推崇水的精神?！皥?jiān)強(qiáng)處下，柔弱處上?！边@是以柔克剛的最好詮釋。柔性組織正是如水一樣的組織。這樣的組織形式、配套管理能力和適應(yīng)性的領(lǐng)導(dǎo)力，有可能幫助企業(yè)找到自我革命的新路徑。52E2D5ED-BC3B-4783-A159-8AA353318B59