摘要：企業(yè)集團架構(gòu)復雜且業(yè)務(wù)主體具有多樣性，在科研績效的評價方法、評價標準、預(yù)算核算管理、評價結(jié)果應(yīng)用等方面存在諸多問題。本文從實施自上而下和內(nèi)外結(jié)合的績效評價機制、建立多因素多維度的綜合評價方法、完善預(yù)算核算的協(xié)同管理和加強評價結(jié)果應(yīng)用與科研過程監(jiān)控四個角度，提出了改進科研績效評價體系的相關(guān)措施，對提高產(chǎn)品研發(fā)管理水平具有積極的現(xiàn)實意義。

關(guān)鍵詞：績效評價；績效管理；績效考核；績效指標

中圖分類號：F27文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2022.24.032

0引言

集團公司及其子公司作為獨立法人進行運營和管理，具有責權(quán)清晰和業(yè)務(wù)調(diào)整靈活等優(yōu)點。集團公司績效評價以投入和產(chǎn)出為核心，通過企業(yè)績效評價體系，多方位評價企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績和經(jīng)營效益。隨著經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，目前的績效考核體系難以客觀有效反映集團企業(yè)的實際運營狀態(tài)。由于各分子公司所處環(huán)境的政策、經(jīng)濟水平和價值觀念不盡相同，集團母公司績效體系選取考核指標應(yīng)考慮多層次、多維度和完備性，如量化指標、非量化指標、財務(wù)指標和非財務(wù)指標。

如何實現(xiàn)科學高效的績效評價，是國內(nèi)外集團化企業(yè)都在關(guān)注的熱點難題。文章通過梳理績效評價體系相關(guān)研究理論，分析現(xiàn)有績效評價中存在的問題，提出合理的集團公司績效評價解決方案。

1績效評價研究現(xiàn)狀

2002年我國在頒布的《企業(yè)集團內(nèi)部效績評價指導意見》指出，公司應(yīng)完善內(nèi)部效績評價體系，為規(guī)范企業(yè)法人結(jié)構(gòu)和完善企業(yè)制度提供了重要的績效管理依據(jù)。中共中央辦公廳頒布的《關(guān)于進一步完善中央財政科研項目資金管理等政策的若干意見》中指出，規(guī)范財務(wù)支出行為，強化資金使用績效評價，可以完善資本監(jiān)管體系，提高國有資本營運效益，形成“創(chuàng)新→市場→效益”的良性循環(huán)，促進國家科技創(chuàng)新發(fā)展。

績效管理體系方法主要包括目標管理法、關(guān)鍵績效指標法、綜合績效評價方法、層次分析法、平衡計分法等。王鳳燕發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)遵循各業(yè)務(wù)部門單獨績效考核模式，缺乏對整體戰(zhàn)略目標的考慮。李冬偉研究企業(yè)運營的外部環(huán)境，借助績效管理重新構(gòu)建經(jīng)營管理流程，采取層次分析法建立企業(yè)績效評價指標體系，進而提升了企業(yè)績效管理水平。上海市青浦區(qū)財政局以預(yù)算與績效為目標，逐步形成了具有青浦特色、成效明顯的預(yù)算績效目標評審方法。郝平分析了目前企業(yè)研發(fā)投入存在的問題，并提出了提升企業(yè)研發(fā)投入產(chǎn)出的相關(guān)措施，以促進企業(yè)實現(xiàn)“投入→研發(fā)→產(chǎn)出→運用”的良性循環(huán)，進一步釋放研發(fā)創(chuàng)新的引領(lǐng)驅(qū)動作用，進而促進企業(yè)高質(zhì)高效發(fā)展。鄒曉蘭提出企業(yè)應(yīng)增強對人力資源績效考核，可以為企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。張帆采用綜合績效評價方法量化評價集團內(nèi)部的財務(wù)指標和非財務(wù)指標，為企業(yè)集團的工資方案改革提供堅實的基礎(chǔ)。任檬針對集團公司及其所屬企業(yè)在績效管理方面的需求多樣化，分析了科研績效評價中存在的問題，提出適用于不同企業(yè)集團類型的科研績效管理的評價體系。蔣曉婷針對預(yù)算績效管理現(xiàn)狀，指出科研院所要提高預(yù)算績效考核意識、科學設(shè)置績效考核指標和加強考核監(jiān)督。

2績效評價存在的問題

集團公司股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，管理架構(gòu)復雜，使得科研管理工作面對更多挑戰(zhàn)。現(xiàn)有的績效評價存在以下諸多問題。

2.1績效評價方法難以反映集團公司業(yè)務(wù)多樣性

集團公司匯集來自各行業(yè)子公司的技術(shù)優(yōu)勢，通過重組服務(wù)于集團公司遠景規(guī)劃，進而形成集團公司總體競爭力。集團公司重視戰(zhàn)略目標、投入產(chǎn)出比和產(chǎn)業(yè)生態(tài)，通常選擇以產(chǎn)業(yè)板塊或子企業(yè)為評價單元，重點關(guān)注規(guī)范性，對科研績效進行宏觀層面評價。公司通常吸收多種管控模式的優(yōu)點，形成復合型和戰(zhàn)略管控型的績效管理模式。集團公司各子公司作為獨立法人進行管理運營，容易導致子公司與集團在中長期規(guī)劃產(chǎn)生利益沖突。在進行技術(shù)產(chǎn)業(yè)拓展和升級時，處于相近的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域子公司容易產(chǎn)生同質(zhì)化競爭。

2.2績效管理考核評價體系缺少成熟有效的評價標準

績效評價缺少統(tǒng)一的評判標準，績效評價指標選擇面臨定性指標數(shù)量多、定量指標數(shù)量少的狀況，將會給績效管理效果帶來一定影響。首先，現(xiàn)有定量指標與定性指標具有顯著的主觀性。很多績效評價僅對績效工作進行粗略分級和定性評價，無法有效區(qū)分個體差異。其次，僅憑定量財務(wù)指標無法全面地反映企業(yè)運營全貌，必然會導致企業(yè)追求短期利益的行為，嚴重損害企業(yè)的長遠發(fā)展。最后，現(xiàn)有績效評價側(cè)重對其員工設(shè)計考核指標，忽視子公司績效考核，難以滿足公司集團化經(jīng)營迫切需求。

2.3集團預(yù)算核算管理制度難以滿足績效評價考核要求

經(jīng)費是企業(yè)活動的資金保障，科研工作需要合理管控科研經(jīng)費。鑒于科研經(jīng)費來源差異較大，不同企業(yè)有各自的執(zhí)行要求及監(jiān)控標準。部分企業(yè)預(yù)算管理模式難以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需求，行政管理對科研活動存在較多過度和無效的介入，如要求預(yù)算編制人員精準預(yù)測未來幾年人工費、測試認證費、材料費等細節(jié)。財務(wù)部門未能將不同項目的研發(fā)費用進行單獨核算，未能按照實際業(yè)務(wù)流程進行預(yù)算管理，難以劃分和歸集研發(fā)費用與營業(yè)成本，科研人員對管理制度存在消極應(yīng)對，難以調(diào)動科研人員的自主性和積極性?；谏鲜鲱愃圃颍送?，預(yù)算核算制度無法匹配預(yù)算績效考核全流程，難以有效銜接預(yù)設(shè)績效目標。

2.4績效評價結(jié)果未得到充分應(yīng)用

績效評價方面出現(xiàn)重結(jié)果而輕視過程的現(xiàn)象，忽略了評價過程對科研活動的監(jiān)督和激勵作用?？冃гu價結(jié)果應(yīng)用意識淡薄，在科研活動中并未針對評價結(jié)果實施獎懲機制，發(fā)揮其對資源配置的導向作用。一方面，績效評價結(jié)果應(yīng)用過程中呈現(xiàn)出缺乏適度的獎懲，難以調(diào)動被評價對象的主觀能動性，評價過程缺乏一線員工的有效及時的信息反饋，也難以有效地對績效評估工作進行監(jiān)控。另一方面，并未形成系統(tǒng)的“發(fā)現(xiàn)、總結(jié)、分析和糾正”的評價結(jié)果管理應(yīng)用體系，未能通過現(xiàn)有績效評價中發(fā)現(xiàn)的諸多問題深度發(fā)掘其背后的管理漏洞，及時提出切實可行的整改措施。

3提升績效評價的思路及對策

3.1實施自上而下和內(nèi)外結(jié)合的績效評價機制

科技型集團子公司往往處于不同發(fā)展階段和規(guī)模，科研績效管理狀況差異較為明顯。企業(yè)集團不僅應(yīng)遵循國家財政部頒發(fā)的績效評價體系和方法、運用有效手段開展子公司績效考核，而且應(yīng)因地制宜、結(jié)合自身行業(yè)特殊情況和經(jīng)營管理特點，建立符合自身發(fā)展的企業(yè)集團內(nèi)部績效考核體系，進而提高績效評價的客觀性與有效性。考核方法要求定量與定性相結(jié)合，考核標準需多維度、多屬性，考核體系應(yīng)包括投資回報率、經(jīng)營成果分析、固定資產(chǎn)管理、經(jīng)營風險、投資風險和可持續(xù)經(jīng)營能力等方面的評價內(nèi)容。

企業(yè)集團開展內(nèi)部績效評價考核，需加強領(lǐng)導和組織的示范作用，規(guī)范工作程序，確保內(nèi)部績效考核工作的公正性、公平性和有效性。首先，母公司負責組織集團職能部門和子公司進行績效評價，強化實施企業(yè)集團績效評價的工作能力。子公司作為科研活動的載體，應(yīng)采用行業(yè)通用的管理工具，精準把握立項、里程碑以及過程管理等環(huán)節(jié)，重視以項目為單位的專項管理。其次，集團母公司層面應(yīng)將內(nèi)部績效評價的標準化和流程化，逐步分批將企業(yè)績效評價作為日常工作制度。企業(yè)集團針對不同的考核重點進行差異化管理，應(yīng)根據(jù)管理需要采取差異化評價方式。關(guān)鍵部分采用定量與定性相結(jié)合的評價，一般對象可以簡化為定量評價。在績效評價組織實施方面，可以從各職能部門選拔相關(guān)職能人員組成評價實施機構(gòu)，也可以成立專業(yè)職能部門負責?；蛘邔⒛甓瓤冃гu價與年度報表審計相結(jié)合，引入第三方中介機構(gòu)協(xié)助實施評價。

3.2建立多因素多維度的綜合評價方法

企業(yè)集團處于復雜多變的環(huán)境，必須遵循宏觀政策和財會制度，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整以及管理運營中的反饋問題，不斷完善績效評價標準和評價方法。

在集團公司對所屬單位的科研績效考核中，集團公司應(yīng)根據(jù)發(fā)展現(xiàn)狀建立多項考核指標，確定總體績效占比?？冃гu價指標體系應(yīng)重點關(guān)注投入產(chǎn)出比，克服少數(shù)幾個指標的片面性，體現(xiàn)多因素和多維度綜合評價的特點。適當調(diào)整現(xiàn)有評價體系，增加輔助評價指標，調(diào)整分配指標權(quán)重，以滿足財務(wù)管理的實際需求。

選取評價指標時應(yīng)堅持數(shù)據(jù)資料可采集、可量化與可定性相結(jié)合的原則。由集團公司根據(jù)子公司發(fā)展規(guī)劃和年度計劃組織審核績效指標，各指標的權(quán)值決定其在科研績效評價中的重要性。企業(yè)集團內(nèi)部績效評價應(yīng)根據(jù)國家部委頒布的計分法則，分別進行定量指標與定性指標的評價分析，提高定性指標的評價規(guī)則，建立有關(guān)輔助指標的獎懲計分機制，以滿足多目標規(guī)劃評價標準的對比判斷需要。定量指標應(yīng)采用財政部等相關(guān)部門頒布的企業(yè)績效評價推薦值，依此展現(xiàn)在同行業(yè)中的競爭力，使評價結(jié)果更加科學有效。同時，企業(yè)集團應(yīng)結(jié)合企業(yè)績效評價推薦值和相關(guān)企業(yè)績效評價參考標準，制定可以反映自身產(chǎn)業(yè)特色和企業(yè)運營體系的有關(guān)指標的評價標準。

3.3完善預(yù)算和核算的協(xié)同管理

企業(yè)應(yīng)結(jié)合科研目標、資源、進度和成本，依據(jù)預(yù)算審批資金執(zhí)行，并在關(guān)鍵節(jié)點進行定期考核，增強預(yù)算與科研項目需求契合度，提高科研資金的使用效率。財務(wù)部門應(yīng)根據(jù)項目實施情況及時反饋預(yù)算執(zhí)行進度，并進行實時監(jiān)控、預(yù)警和風險評估，規(guī)避潛在風險。企業(yè)財務(wù)和科研管理人員應(yīng)增強科研預(yù)算意識，按計劃執(zhí)行經(jīng)費支出。企業(yè)應(yīng)結(jié)合實際情況，按照核算、稅費加計扣除和高新企業(yè)認定等多口徑歸集研發(fā)費用，以保障項目驗收、稅務(wù)檢查和高新企業(yè)認定等需求。

為確?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的真實準確，企業(yè)集團應(yīng)嚴格按照國家和企業(yè)集團的規(guī)定流程進行預(yù)算核算工作，尤其重點把控基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和有關(guān)數(shù)據(jù)口徑的核實工作，避免受到評價企業(yè)和相關(guān)利益方的影響。重要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)應(yīng)當根據(jù)《企業(yè)會計準則》《企業(yè)年度匯總會計信息報告制度》等法規(guī)條例進行匯總和核實，應(yīng)包含合并范圍內(nèi)的企業(yè)提供的年度會計決算報表等財務(wù)會計信息資料。

3.4加強評價結(jié)果應(yīng)用與科研過程監(jiān)控

集團母公司應(yīng)完善內(nèi)部激勵與約束機制，動態(tài)地管理和監(jiān)督經(jīng)營者業(yè)績，將企業(yè)績效評價結(jié)果與職工的收入掛鉤，充分調(diào)動經(jīng)營者與職工的積極性，完善子公司經(jīng)營者優(yōu)勝劣汰機制。集團公司對所屬單位開展績效評價，應(yīng)通過開展定期報告、項目評審、現(xiàn)場考察和管理審計等過程監(jiān)控方式完成。科研管理部門對集團公司所屬單位科研活動應(yīng)具有服務(wù)屬性，同時通過流程監(jiān)控和會議交流等獲取相關(guān)信息。對于重大專項，應(yīng)進行重點監(jiān)控，制定專門的工作細則進行階段性評價。

集團內(nèi)部應(yīng)通過績效評價及時發(fā)現(xiàn)各子公司在管理過程中的潛在風險和漏洞，分析集團經(jīng)營戰(zhàn)略存在的風險并適當作出戰(zhàn)略調(diào)整，通過內(nèi)部績效評價推動集團戰(zhàn)略總目標的實現(xiàn)，提升公司的績效管理水平。

5結(jié)語

企業(yè)結(jié)合自身實際情況，在企業(yè)集團建立內(nèi)部績效評價體系，充分體現(xiàn)不同企業(yè)集團的經(jīng)營管理特點，完善公司法人治理結(jié)構(gòu)和規(guī)范現(xiàn)代企業(yè)制度。工作中實施自上而下和內(nèi)外結(jié)合的績效評價機制，建立多因素多維度的綜合評價方法，完善預(yù)算和核算管理，加強績效評價結(jié)果應(yīng)用和科研評估過程監(jiān)控，進一步提升企業(yè)科研績效管理水平。

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作者簡介：張晗博（1991-），女，漢族，江西上饒人，本科，固德威技術(shù)股份有限公司注冊會計師，中級會計師，主要研究方向：財務(wù)管理、企業(yè)預(yù)算管理和績效管理。