[ 作者簡介 ]

楊芳，女，山東棗莊人，中鐵十七局集團(tuán)第一工程有限公司，黨委干部（人力資源）部、副主任部員，經(jīng)濟(jì)師，本科，研究方向：薪酬管理。

[ 摘要 ]

國有企業(yè)在促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、提供就業(yè)機會等方面發(fā)揮著重要作用。然而，受企業(yè)性質(zhì)、管理模式等方面的影響，許多國有企業(yè)存在組織活力不強、薪酬激勵性不足、競爭力弱等問題，面臨著人才流失的風(fēng)險。文章從薪酬管理角度出發(fā)，分析了國有企業(yè)薪酬管理的作用及出現(xiàn)的一些問題，提出健全薪酬管理體系的對策及建議，以提高企業(yè)競爭力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

[ 關(guān)鍵詞 ]

國有企業(yè);薪酬管理;對策研究

中圖分類號：C29??文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A? DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2022.10.034

在現(xiàn)代社會，隨著日益激烈的市場競爭，國有企業(yè)的競爭力不斷提升，很多企業(yè)將主要投入放在了技術(shù)和人才等方面，可見人力資源對國有企業(yè)發(fā)展的重要作用，人力資源成為推動國有企業(yè)改革與創(chuàng)新、助力企業(yè)發(fā)展建設(shè)的中堅力量。為了更好地培養(yǎng)和激勵綜合實踐型人才，企業(yè)必須重視薪酬管理工作，通過彈性化的薪酬制度、合理的績效考核機制和福利體系嘉獎員工，增強員工在物質(zhì)和精神上的獲得感、認(rèn)同感。但就目前的調(diào)查情況來看，部分國有企業(yè)未設(shè)立科學(xué)合理的薪酬管理體系，薪酬杠桿作用沒有發(fā)揮出最大化效應(yīng)，這項工作還有待進(jìn)一步完善。

1? ? 薪酬管理的涵義

薪酬管理，是企業(yè)對薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系等進(jìn)行規(guī)定、分配及調(diào)整的動態(tài)管理過程，通過薪酬制度多樣化、彈性化、梯隊化等舉措來提高職工工作積極性，確定合理的薪酬分配體系和薪酬結(jié)構(gòu)，開展薪酬水平分析并不斷優(yōu)化薪酬制度，建立績效考核管理體系等[1]。

2? ? 薪酬管理的作用

2.1 優(yōu)化勞動用工數(shù)量和質(zhì)量

薪酬管理可以體現(xiàn)企業(yè)勞動用工數(shù)量及人均薪資水平，在國有企業(yè)中發(fā)揮著調(diào)控作用，它能促進(jìn)企業(yè)的管理和運營建設(shè)，科學(xué)有效的薪酬政策能促進(jìn)高水平管理人才助力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，能充分激發(fā)高素質(zhì)職工隊伍實現(xiàn)高效率團(tuán)隊合作，能有效控制企業(yè)勞動用工成本。一方面，國有企業(yè)通過薪酬管理制度的激勵提升內(nèi)部員工的歸屬感，有助于員工擺正心態(tài)投入工作，有競爭力的薪酬激勵體制可以更好地吸引新人的加入，打造高質(zhì)量的人才梯隊; 另一方面，制定總體薪酬約束機制，對員工不定期進(jìn)行崗位優(yōu)化調(diào)整等措施，有助于把控勞動用工數(shù)量與人力成本，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本的高效利用。

2.2? 激發(fā)員工工作動力

薪酬標(biāo)準(zhǔn)是影響求職者意愿的關(guān)鍵因素，也是反映職工隊伍穩(wěn)定的重要因素。在新時期背景下，國有企業(yè)在發(fā)展中面臨著機遇與挑戰(zhàn)，企業(yè)在薪酬管理工作中要有動態(tài)靈活性，通過科學(xué)合理的階梯式薪酬機制、彈性薪酬分配體系發(fā)揮激勵鞭策效用，激發(fā)員工的積極性，提升其認(rèn)同感與滿足感，以實現(xiàn)員工的個人價值，體現(xiàn)不同級別、不同崗位、不同專業(yè)的薪酬差異性，由此提高員工工作能力與效率，使其積極投身于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，從而激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力。

2.3? 吸引并留住人才

“人才是第一資源”，是國有企業(yè)發(fā)展的核心力量，很多關(guān)鍵工作如經(jīng)營管理、研發(fā)、財務(wù)核算、成本管控等離不開掌握專業(yè)技術(shù)的人才，而薪酬水平的高低是企業(yè)吸引人才、留住人才的重要因素。當(dāng)員工的工資需求得到滿足以后，他們在心理上會非常輕松，無論是生活還是工作上都不會帶有負(fù)面情緒和負(fù)擔(dān)，自然能積極主動地投身于工作并給企業(yè)帶來動力。國有企業(yè)要結(jié)合職位級別差異、貢獻(xiàn)大小及崗位重要性等因素分別給予報酬，不斷增強員工的幸福感和歸屬感。

3? ? 當(dāng)前國有企業(yè)薪酬管理存在的問題

3.1? 薪酬分配結(jié)構(gòu)不合理

隨著市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，員工對于薪資福利的需求出現(xiàn)個性化，但大部分國有企業(yè)的薪酬分配缺乏層次性，不能突顯出員工工作的差異性和價值性，不利于激勵員工提高工作效率。目前，國有企業(yè)大多推行的是崗位薪酬模式，可以較大程度調(diào)動員工的工作熱情;弊端在于忽視了同等崗位職工的個體差異性，對于先進(jìn)員工來說，即使在自己的崗位上工作很努力，業(yè)務(wù)很突出，也只能得到與本崗位相對應(yīng)的工資，不會有額外報酬，如長期不能獲得晉升機會，對應(yīng)的工作熱情就會減弱。因此，國有企業(yè)必須及時調(diào)整和優(yōu)化國有企業(yè)薪酬分配和薪酬結(jié)構(gòu)，在企業(yè)勞動用工成本與員工獲得感之間取得平衡，才能使企業(yè)獲得長效發(fā)展。

3.2? 薪酬管理體系落后

從現(xiàn)狀來看，大多數(shù)國有企業(yè)薪酬管理體系不完善，缺乏市場競爭性和戰(zhàn)略性思考，這對于員工的積極性和企業(yè)的常態(tài)發(fā)展有不良影響。而且人力資源薪酬管理體系不太規(guī)范，在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計時沒有經(jīng)過合理的測算，多數(shù)國有企業(yè)是根據(jù)多年經(jīng)驗制定薪酬體系，薪酬管理工作模式老化，在薪酬管理的理念和方法上沒有創(chuàng)新，缺乏各部門職位工作上的合理化設(shè)計，并且沒有完善的考核評估體系，難以調(diào)動絕大多數(shù)人員的工作積極性。

3.3? 薪酬制度缺少公平性

員工對薪酬是比較敏感的，企業(yè)應(yīng)通過有效的溝通，將薪酬的政策性信息、結(jié)果類信息等傳達(dá)給員工，讓員工了解企業(yè)在薪酬競爭方面所做的努力。目前，國有企業(yè)在薪酬公平性方面還有所欠缺。首先，未公開制定薪酬分配辦法，未經(jīng)過有效的內(nèi)部評價和充分的外部市場調(diào)研;其次，薪酬制度的制定沒有員工代表參與，缺少民主程序，不利于企業(yè)公平公正執(zhí)行。

3.4? 績效考核效果不明顯

國有企業(yè)現(xiàn)在是自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的市場主體，但因部分企業(yè)沒有建立以量化考核為主的崗位評價制度，缺少勞動技能、勞動強度、貢獻(xiàn)度等定量鑒別勞動差別的依據(jù)，導(dǎo)致不能明顯發(fā)揮出績效考核的正向激勵作用[2]。部分企業(yè)的績效考核制度仍采用以主觀定性判斷為主的績效考核方式，有些考核者當(dāng)“老好人”，無視各項考核指標(biāo)或不熟悉職工具體所轄業(yè)務(wù)，基本抱著給職工打同樣分?jǐn)?shù)的心態(tài)進(jìn)行考評，造成考核結(jié)果偏離績效考核的本來目的，考核結(jié)果出現(xiàn)“一鍋粥”現(xiàn)象;也有的企業(yè)績效考核結(jié)果趨于形勢主義，導(dǎo)致激勵性不明顯;還有的企業(yè)雖然建立了較為完善的評價考核體系，但由于未能充分掌握職工實際情況，造成績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于死板，考核指標(biāo)的制定與實際情況相差較大，導(dǎo)致薪資較低，職工工作情緒低落。

3.5? 薪酬激勵效果不充分

國有企業(yè)制定了規(guī)范的薪資發(fā)放程序，但薪資發(fā)放形式單一，多以固定崗位工資、職稱津貼、加班工資等形式發(fā)放，缺乏適當(dāng)?shù)莫剳团c彈性激勵機制，各崗位職工工資較為固定，工作內(nèi)容、專業(yè)技能、工作強度、責(zé)任態(tài)度等個性化績效激勵未能落到實處。隨著市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，員工對于薪資福利的需求出現(xiàn)個性化，國有企業(yè)必須靈活調(diào)整薪酬管理激勵機制，在企業(yè)勞動用工成本與員工獲得感之間取得平衡，才能使企業(yè)獲得長效發(fā)展。

4? ? ?針對國有企業(yè)薪酬管理問題提出對策研究

4.1? 應(yīng)對新時代要求，優(yōu)化薪酬管理思路

國有企業(yè)要解放傳統(tǒng)的思維方式，創(chuàng)新薪酬管理思路。一是建立信息化數(shù)據(jù)分析平臺。薪酬系統(tǒng)信息化平臺可以實現(xiàn)薪酬數(shù)據(jù)的查詢和分析功能，全面掌握企業(yè)職工信息和薪酬數(shù)據(jù)，實現(xiàn)人員信息匹配、工資結(jié)構(gòu)設(shè)置、工資標(biāo)準(zhǔn)審核、社保數(shù)據(jù)提取、工資水平分析、工資發(fā)放監(jiān)控，從而保證薪酬管理工作的有效性和準(zhǔn)確性。二是實行聯(lián)動機制。健全職工工資與經(jīng)濟(jì)效益同向聯(lián)動、能增能減的機制。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行崗位測評，設(shè)置合理的崗位評價要素，突出崗位價值，使員工薪酬與個人業(yè)績相匹配;結(jié)合市場薪酬調(diào)查結(jié)果，開發(fā)具有較高競爭力且與公司能力相匹配的薪酬體系，實現(xiàn)薪酬彈性調(diào)整機制，以便靈活應(yīng)對市場環(huán)境變化，激勵員工積極性。

4.2? 結(jié)合企業(yè)實際，籌備薪酬改革材料

企業(yè)在進(jìn)行薪酬制度改革前，要依據(jù)企業(yè)人才結(jié)構(gòu)和現(xiàn)行薪酬水平加強職工問卷調(diào)研，了解職工需求，總結(jié)制度運行的不足之處;要綜合市場行情，參考兄弟單位薪酬制度，對兄弟單位的不同職位薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)及績效激勵政策進(jìn)行分析、總結(jié)、歸納，取其精華，提交薪酬調(diào)研報告及建議，結(jié)合自己單位的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，為企業(yè)的薪酬改革提供材料支撐。

4.3? 建立薪酬約束導(dǎo)向機制，體現(xiàn)本質(zhì)功效

為避免工資總額超出預(yù)算范疇，國有企業(yè)要求建立工資總額管控監(jiān)督機制。不準(zhǔn)超發(fā)工資總額，當(dāng)年執(zhí)行的工資總額不能超過年初預(yù)算水平，這就要求工資總額的充分有效利用，實現(xiàn)薪酬水平向創(chuàng)效單位傾斜，發(fā)揮薪酬激勵導(dǎo)向作用，

4.3.1? 向優(yōu)質(zhì)單位傾斜。優(yōu)先將工資總額向經(jīng)營業(yè)績突出、創(chuàng)效高的單位傾斜，以便實現(xiàn)鼓勵先進(jìn)、激勵后進(jìn)的目標(biāo)。

4.3.2? 向海外單位傾斜。積極響應(yīng)國家“一帶一路”的號召，在工資總額管控上向海外單位合理傾斜，激發(fā)職工主動貢獻(xiàn)海外的熱情。

4.3.3? 向關(guān)鍵崗位傾斜。國有建筑企業(yè)的職工多數(shù)在施工一線工作，流動性大、工作環(huán)境艱苦，一線職工是實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)值和利潤的主要群體，實行工資總額向關(guān)鍵崗位人員傾斜，有利于激勵骨干建功基層的決心。

4.4? 減員增效、提高勞動生產(chǎn)率

夯實定崗定編工作，為工資總額測算提供依據(jù)。受歷史因素影響，國有企業(yè)冗余人員居多，具體表現(xiàn)為“僧多肉少”，薪酬總額與人均收入不成正比，大大降低了勞動生產(chǎn)率，扼殺了企業(yè)活力，這是薪酬管理中存在的非常棘手的問題。所以，要適當(dāng)?shù)鼐唵T工，提高人均收入，盤活人才資源。首先，優(yōu)化定編定員。在完善編制定員的基礎(chǔ)上，加強用工管理，實行崗位競聘模式。對于文書類人員，可采用演講或文筆測試考查其文書功底;對于業(yè)務(wù)類人員，可采用專業(yè)知識筆試和計算機業(yè)務(wù)能力考核其業(yè)務(wù)水平;對于操作崗，可采用技能比武、才藝展示進(jìn)行考核。對于工作性質(zhì)不同的人員采取不同的考核方式，能夠使整個考核過程合理規(guī)范、科學(xué)有據(jù)。其次，制定年度用工計劃。根據(jù)這一計劃，優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，提高工作效率;鼓勵崗位兼職，實現(xiàn)人才隊伍復(fù)合型管理;對職工實行績效考核管理，對不能勝任工作的人員施行在編替換、非在編清退的考核原則;不斷優(yōu)化勞動組合，打破國有企業(yè)“鐵飯碗”的傳統(tǒng)思想，對工作能力不行、工作表現(xiàn)欠佳的員工安排息工、待崗或者清退。最后，實現(xiàn)薪酬總額不變，在崗人均工資提升。國有企業(yè)在工資總額爭取方面往往處于劣勢，捉襟見肘的工資總額使國有企業(yè)薪酬的激勵作用難以有效地發(fā)揮。因此，應(yīng)該推行責(zé)任清單，做到“責(zé)任到人、考核到位、利益跟上”，執(zhí)行季度、年度清單梳理目標(biāo)推進(jìn)和定期考核，減少在崗員工人數(shù)，實現(xiàn)工資總額不變、人均工資提升的效果，極大地調(diào)動員工工作積極性。

4.5? 目標(biāo)明確，建立員工晉升雙通道

首先，按業(yè)績定薪酬，靠能力定高低。通過民主調(diào)查和技能競選，對于熱衷于專業(yè)技術(shù)并有突出技能的員工鼓勵走技術(shù)專家路徑;對于有組織管理才能的員工，鼓勵其走管理類領(lǐng)導(dǎo)路徑。

其次，建立競爭機制，明確雙通道晉升。通過考核競爭拓展員工的晉升空間，針對業(yè)務(wù)性質(zhì)分別設(shè)置公平合理的考核指標(biāo)，并公開競選過程和結(jié)果，調(diào)動員工工作積極性，加強企業(yè)凝聚力。

4.6? 統(tǒng)籌謀劃，制定績效考核制度

4.6.1? 績效考核分解。企業(yè)應(yīng)先采取縱向分解的辦法制定績效考評制度，將年度目標(biāo)分解至各部門，部門內(nèi)部再分解至每個職工，使部門績效與每個職工績效相關(guān)聯(lián)，做到績效考評責(zé)任到個人，順應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

4.6.2? 績效管理的應(yīng)用。通過績效考核，使員工收入產(chǎn)生差異化，調(diào)動職工工作積極性。首先，全面設(shè)置績效指標(biāo)。為提高績效考核的公平性，減少干擾指標(biāo)對關(guān)鍵指標(biāo)的影響，本著績效考核為提升整體利益最大化的目的，對于國有建筑企業(yè)項目經(jīng)理的績效考核指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)綜合考慮施工進(jìn)度安排、施工安全風(fēng)險、施工質(zhì)量、工程成本控制、訴訟糾紛等多個元素進(jìn)行設(shè)置，以幫助提高施工項目經(jīng)理的綜合管理水平和應(yīng)變能力。其次，采取多元化的績效管理方式。企業(yè)在考核時開展深入調(diào)查，將合適的人才放在合適的位置上，人才可以分為管理人才、技術(shù)人才、技能人才，針對不同類型的人才采取不同的考核指標(biāo)和激勵措施，最大程度發(fā)揮不同人才在工作上的自覺性和專業(yè)性。比如，行為觀察量表法適用于考核員工工作態(tài)度與紀(jì)律問題;結(jié)果導(dǎo)向型考評方法適用于考核員工的成果產(chǎn)出。第三，考核結(jié)果及時運用。做到績效考核與激勵并重，績效考核結(jié)束后應(yīng)及時給員工反饋并做好相應(yīng)獎罰。對于允許物質(zhì)獎勵的應(yīng)及時發(fā)放獎金或者其他物質(zhì)獎勵，對于只允許精神獎勵的應(yīng)及時下發(fā)榮譽證書并保存至員工檔案，作為以后提優(yōu)選拔的依據(jù);對于考核結(jié)果連續(xù)不理想的職工，應(yīng)及時分析原因或開展幫扶工作。

5? ? ?結(jié)語

薪酬管理是人力資源管理工作的核心，也是提高企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。國有企業(yè)必須重視薪酬管理工作的重要性，摒棄傳統(tǒng)的薪酬觀念，建立符合企業(yè)實際需求和發(fā)展現(xiàn)狀的薪酬管理制度，實施系統(tǒng)化、彈性化、多樣性的薪酬管理體系，充分發(fā)揮薪酬機制的激勵作用，健全績效考核評價機制，以多種措施激發(fā)員工的工作積極性，推進(jìn)國有企業(yè)健康持久發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]石立雙.國有企業(yè)薪酬管理存在的問題及對策研究[J].中國市場，2019（1）：108，110.

[2]李曉蕾.中國國有企業(yè)薪酬管理問題分析及對策研究[J].企業(yè)改革與管理，2014（7）：61，102.