馬若林·利普斯－維爾斯馬 凱瑟琳·貝利 阿德里安·馬登 拉尼·莫里斯

在新冠疫情暴發(fā)之前，對工作意義的追尋已成為管理領域的重點議題。員工們被鼓勵發(fā)現自己的“使命召喚”，領導者要自問“為什么”，組織則要找到自身“真正的方向”。此舉具有充分的理由：研究表明，高度的意義感和使命感可以提升組織成員的敬業(yè)度、生產力和創(chuàng)新能力。

疫情的沖擊使得意義感變得更加重要。疫情讓我們中的許多人停下腳步，重新評估工作在個人生活中所扮演的角色，以及什么才是對自己真正重要的事情。無法提供有意義工作的雇主可能面臨士氣低迷的局面，或者失去有價值的員工，而這些人正是促進組織發(fā)展和革新的動力源泉。

在這一挑戰(zhàn)面前，管理者可能傾向于圍繞公司使命加大內部宣傳力度。盡管由于各種環(huán)境、社會和財務原因，超乎利潤的使命可謂至關重要，但是僅靠這種方法來提升個人的工作意義感，結果可能適得其反。雇主越是極力向員工灌輸工作的意義何在，員工就越難以真正找到意義感。真正的使命感不是來自他人的強加，而是源于自主發(fā)現。

換句話說，意義的創(chuàng)造應該是一個草根過程。但首先，管理者和員工必須學會如何就這件事進行交流。參與對話對于發(fā)現意義的過程不可或缺。與可信賴的對話伙伴交談，有助于我們塑造了解自己、解讀世界以及與他人相處的方式。我們聆聽別人談論意義，他們也聆聽我們，在此過程中幫助彼此發(fā)現意義。

我們在多年的研究和咨詢工作中發(fā)現，有四種障礙會使此類對話變得困難。下面就讓我們一一審視這些障礙，以及克服它們的方法。

談論意義可能令人不安

當受訪者被問到有意義的工作對他們意味著什么，我們聽到的往往是緊張的笑聲，以及諸如“這是個有趣的問題”或“我不知道”之類的評論。他們因為沒有現成的答案而感到不自在，經常需要在誘導下進入討論。一些存在主義的思考，如“我為什么在這里”“這有何意義”會令人感覺虛無縹緲。人在職場，要表現出能力強、一切盡在掌握的樣子，而不是探索一些威脅到自己身份認同的感覺。

在工作中討論意義也會令人迷惑。正如新西蘭的一位校長對我們說的那樣：“你們試圖挖掘的東西比我們通常在工作中談論的要宏大得多。這很好也很重要，但讓人感覺不著邊際，超出了人們的舒適區(qū)。”

在這個話題上沉默太久之后，許多人找不到合適的語言來表述“工作如何才能有意義感”。結果，他們可能會錯過提升工作參與度與滿意度的機會。在職業(yè)發(fā)展評估或對話中，員工通常不會提及“意義”這個話題，即便他們能夠重新規(guī)劃職業(yè)路徑或另謀他職，也可能同樣如此。他們還可能產生孤立感。我們在研究中發(fā)現，員工經常驚訝地發(fā)現同事們也有同樣的困惑。除非更頻繁、更自然地進行關于工作意義的對話，否則雇主們很難識別和滿足每位員工更深層的需求。

應對之道：嘗試讓員工用自己的話談論意義。

意義是在內心深處被感知的，同樣，與之相關的話語，無論是積極的還是消極的，也發(fā)自內心。比如，一個人可能會說：“我不喜歡‘服務的概念——我的牧師過去常把這個詞掛在嘴邊，我從小就害怕跟父母一起上教堂。我更喜歡從影響力的角度去思考?！钡橇硪粋€人可能討厭“影響力”這個詞，因為他的前單位已經把這個詞用濫了，而且是一味空談不求實效，使之成為虛偽空洞的套話。

這些詞語本身并沒有錯。但鑒于它們在各人心中的強烈情感關聯，最好讓人們選擇用自己的話來描述對他們有意義的東西。這將幫助他們找到落腳點，也使談話不那么缺乏方向感。在我們的研討會上，有時候，參加者需要經過一段時間才能想出適當的詞語，或者相互借用詞語。不管怎么做，重要的是人們要找到能引起自身共鳴的語匯，而不是簡單地采用現成的職場套話。比如，員工們可能選擇談論“有質量的關系”，而不采用“內部網絡”或“協作”等說法來評估他們的團隊合作是否有意義。

對意義的定義存在局限性

我們在研究中識別出工作意義的四個關鍵來源，每一個都具有同等重要的價值。它們分別是：服務他人、實現個人潛力、集體歸屬感、自我完整性（包括真誠的行為、自我發(fā)現和人格發(fā)展等幾方面）。

然而，我們在訪談中注意到，人們通常僅強調上述幾個來源中的一個或兩個。有些人說，工作只有服務他人才有意義；而另一些人則主要關注個人成就。由于“創(chuàng)造不一樣的世界”和“成就卓越”常與公司的優(yōu)先事項和常用語很好地吻合，這些目標在組織層面得到加強，而在缺乏人情味的工作場所討論集體歸屬感和自我完整性，則會面臨較大風險。個人分享自身信息時，會根據（他們認為）此類信息披露所帶來的得失來決定分享哪些信息、披露多少以及與誰分享。當意義來源對公司語言構成挑戰(zhàn)或者不直接匹配時，員工可能會回避自我披露，以免被人評判為幼稚，或與環(huán)境格格不入。這種情況可能導致個人被邊緣化。

當個人對一些事避而不談，整個組織內部關于意義的討論就始終不夠充分。例如，領導者沒有明確談論團隊中需要歸屬感和支持感，員工可能將其解讀為一個信號，表明集體歸屬感不是合法的意義來源。于是，他們可能會對自己這方面的愿望保持沉默。同樣，員工往往不會明言組織決策如何支持或不支持他們內心關于自我發(fā)現、做真實的自己甚至成為更好的人的愿望。

如果只有一兩個意義來源得到充分理解和表達，一個風險是個人會感覺“不完整”，那么其敬業(yè)度和工作表現就會受到影響。另一個風險是，在一些高度相關話題（如組織變革）的關鍵決策中，會忽略關于集體歸屬感和自我完整性（及其他未明言的意義來源）的考慮。當員工對意義的需求只是部分得到滿足，另一部分則被忽略，員工可能承受更大的壓力，或在幸福感方面出現其他問題，結果因精疲力竭或心情沮喪而離開組織。護士和教師是服務他人、創(chuàng)造更美好生活的人，但是這兩個行業(yè)的從業(yè)者辭職數量是創(chuàng)紀錄的。盡管他們不乏服務他人的機會，但是經常欠缺其他的意義來源，諸如集體歸屬感、展現個人才華或自我完整性等。

應對之道：嘗試拓寬“意義”的定義。

這種方法是行不通的。研究表明，人們在談論有意義的工作時很少提及他們的領導；每每提到，也通常是描述領導者設置的障礙——比如，在工作完成之前將員工調離項目團隊，破壞了他們的成就感和聯結感，或者不斷推翻他們的判斷，挫傷他們對問題和任務的主宰感。

由于意義通常被視為領導者的專利，員工很難說領導者的行為導致他們的工作失去意義，或者他們收到的關于意義來源的信息混亂，令人迷惑。

以領導者為中心、個人主義和英雄主義式的領導風格在業(yè)界并不罕見，這種領導方式重點關注的是如何改變“追隨者”，而未能從多個角度理解一個復雜、多變的世界。因此，它不能為個人和團隊以及他們所做的工作賦予意義。

追隨者不愿被告知自己應該覺得什么有意義。尤其是當他們曾經被組織的某些粗暴做法傷害過，就更擔心談論如此高度個人化的感受會把自己置于容易受傷的地位。因此，當領導者談起有意義的工作時，他們會認為不予理睬就是最理智、最健康的應對。

更何況，當領導者試圖為他人定義“意義”時，會感覺自己深度不夠，甚至在裝模作樣——畢竟，關于如何讓自己有意義地工作，他們并不比任何人懂得更多。那些把領導工作理解為“掌管一切”的人可能會堅持要把意義強加給他人，而不是以平等身份與他人共同探索意義。員工的眼睛是雪亮的，他們會看出管理者在裝模作樣，或者在努力保護自身利益。這會破壞信任，進一步減少營造真誠關系和共創(chuàng)意義的機會。

此外，當領導者不愿分享權力，卻還要把意義強加給別人，他們通常會遭到抵制，而所謂“有目的的工作”也將淪為另一套讓員工冷嘲熱諷的機械式操練。

應對之道：嘗試讓每個人平等參與。

關于意義的有效對話要求人們的思維方式發(fā)生重大轉變。對話應該是平等的，源于領導和員工之間的牢固關系，而非領導者把自己“知道”的東西硬塞給員工。一家在Glassdoor平臺上員工評分相當高的稅務軟件公司的CEO表示：“認為可以為員工注入工作的意義是一種不切實際的幻想。你需要跟員工貼得更近，傾聽他們關于意義的表達，并對此保持一定的敏感度?！?/p>

為了讓隱藏的意義浮出水面，在關注結果的同時還要關注過程。正是這樣的過程讓他人能夠表達自己的想法和需求，讓我們共同擔負起包容性和道德行為的義務，并為發(fā)現工作目的提供了一個框架。領導者應當自問：員工和領導能否就工作的意義和目的暢所欲言并且相互傾聽？在決策、計劃和執(zhí)行中，哪些環(huán)節(jié)上有時會忽略意義？由誰負責確保在各個階段都不會發(fā)生這種情況？例如，在決定啟動一項新的變革計劃時，領導者是否考慮過它對員工的使命感可能造成怎樣的影響？誰負責在變革流程的設計階段考慮這一點？員工在執(zhí)行該計劃時，他們是否被問及這對他們工作的意義有何影響？他們是否道出了自己的心聲？應當協調好這些流程問題，讓每個人都有發(fā)言權，這有助于在周圍環(huán)境中打造信任感。

當領導者和員工們在流程促使下不斷質疑和改善他們關于意義的對話時，他們之間的等級關系就變得淡化了。盡管采用這種領導方法可能需要通過輔導、研討會、課程或其他工具來提升領導技能，但從根本上說，其實質在于視人為人，并經常自問：“和我一起工作會是一種什么感覺？”作為雇主，若要認真對待工作的意義問題，那么組織內所有位高權重者都必須有勇氣、有意愿，在平等基礎上進行關于意義的對話。

人們常想擺脫雇主獨立尋求工作的意義，然而組織可以通過消除前文提到的對話障礙來幫助他們找到工作的意義。

關于效率和效能的討論往往將對意義的探討擠得失去空間。作為雇主，倘若忽略或回避關于工作意義的對話，可能會在不知不覺中失去激勵員工、加強彼此聯系和提高績效的機會。當他們?yōu)橛懻摴ぷ饕饬x的對話創(chuàng)造安全空間，并讓各個層級的人都參與對意義的追尋時，組織將能更好地服務于每一個人，也包括他們自己。

翻譯：石小竹