克里斯托弗·賓厄姆 羅里·麥克唐納

創(chuàng)新結(jié)果喜憂難料。90%以上的高潛力企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，每年發(fā)布的新產(chǎn)品約有75%以慘敗收?qǐng)?。能?jīng)受住時(shí)間考驗(yàn)而始終占據(jù)霸主地位的成熟組織鳳毛麟角，它們?yōu)檎衽d企業(yè)而付出的努力要么付諸東流，要么適得其反，不僅耗費(fèi)了大量時(shí)間和金錢，還給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趁虛而入的機(jī)會(huì)。能夠連續(xù)數(shù)年為股東創(chuàng)造高于平均水平回報(bào)的公司更是少之又少。

人們常常將這種失敗歸因于企業(yè)資金不足、人才匱乏，或者運(yùn)氣太差。但我們認(rèn)為，其深層原因在于動(dòng)態(tài)環(huán)境（特點(diǎn)是新穎性、資源有限性和不確定性）中的創(chuàng)新充滿了矛盾。如果對(duì)這種矛盾置之不理或處理不當(dāng)，團(tuán)隊(duì)和組織就會(huì)陷入敗局。迄今為止，無(wú)論在理論還是實(shí)踐方面，都甚少有人關(guān)注這種矛盾，因此領(lǐng)導(dǎo)者既意識(shí)不到它的存在，也沒(méi)有一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒▉?lái)有效管理。

為解決這一問(wèn)題，我們?cè)谖宕笾薷餍懈鳂I(yè)的組織中進(jìn)行了數(shù)百次采訪，找出每位創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者都必須正確回答的八個(gè)問(wèn)題。我們將在下文依次討論這些問(wèn)題，并就如何駕馭其背后的種種矛盾提供實(shí)用的指導(dǎo)方針。

1在把握增長(zhǎng)機(jī)會(huì)時(shí)，你應(yīng)該靈活機(jī)動(dòng)，還是按部就班？

美國(guó)一家小型安全軟件公司接到德國(guó)某潛在客戶打來(lái)的電話。為抓住這次商機(jī)并滿足現(xiàn)金需求，公司選擇進(jìn)入德國(guó)市場(chǎng)。隨后，它又以類似的方式打開了更多海外市場(chǎng)。公司的一位高管告訴我們：“與其說(shuō)這是一項(xiàng)自主決定，不如說(shuō)我們是被拉進(jìn)這些市場(chǎng)的。”

傳統(tǒng)觀念是，在動(dòng)態(tài)市場(chǎng)中企業(yè)必須快速行動(dòng)，機(jī)遇一旦出現(xiàn)便趕緊抓住不放。但這里有一種潛在的矛盾。既然要快速行動(dòng)，便來(lái)不及深思熟慮，因此到頭來(lái)公司抓住的往往只是一系列并不匹配的機(jī)會(huì)。相反，按部就班的方法能幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，并為未來(lái)的機(jī)會(huì)鋪路，但代價(jià)是可能無(wú)法取得速勝。

在研究成功企業(yè)的過(guò)程中，我們找到了處理這種矛盾的辦法。在機(jī)會(huì)選擇階段，最好是采用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆绞桨床烤桶唷ㄐr(shí)間去研究前景、制訂計(jì)劃，以便抓住最佳的而不是最容易實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)。企業(yè)可以通過(guò)這種方式積累知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，利用這些早期機(jī)會(huì)為今后抓住更具戰(zhàn)略意義的機(jī)會(huì)打下基礎(chǔ)。而在機(jī)會(huì)執(zhí)行階段，提高靈活性會(huì)帶來(lái)更大的成功，幫助企業(yè)放棄無(wú)效的產(chǎn)品和實(shí)踐，改用更適宜的替代方案。

在機(jī)會(huì)選擇階段增加嚴(yán)謹(jǐn)性，可以為執(zhí)行過(guò)程中提高靈活性奠定基礎(chǔ)。這是因?yàn)?，如果企業(yè)在選擇過(guò)程中更加嚴(yán)謹(jǐn)，后續(xù)階段也就沒(méi)有必要頻頻為錯(cuò)誤選擇尋找合理解釋，領(lǐng)導(dǎo)者因而能夠以更加開放的態(tài)度來(lái)對(duì)待執(zhí)行。相反，如果機(jī)會(huì)一出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者就急于抓住，他們往往就會(huì)拼命捍衛(wèi)自己先前的選擇，而且在執(zhí)行時(shí)也會(huì)采取更僵化的方式。

新加坡的一家游戲公司為我們提供了一個(gè)先嚴(yán)謹(jǐn)后靈活的絕佳案例。公司花了些時(shí)間耐心開展客戶訪談，并研究市場(chǎng)接納趨勢(shì)，然后才選擇日本作為其全球市場(chǎng)擴(kuò)張的第一站。然而在執(zhí)行這個(gè)方案時(shí)，它很快便發(fā)現(xiàn)，如果按照原計(jì)劃向日本無(wú)線供應(yīng)商出售數(shù)字內(nèi)容，就意味著要與根基深厚的日本企業(yè)正面交鋒。管理者意識(shí)到這一點(diǎn)后立刻改變計(jì)劃，轉(zhuǎn)而與這些日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，將其內(nèi)容銷往亞洲各地。這種靈活應(yīng)變讓公司創(chuàng)造出遠(yuǎn)超原計(jì)劃的豐碩成果。

2追求差異化還是借用對(duì)手創(chuàng)意？

在成熟市場(chǎng)，戰(zhàn)略的精髓是選擇有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方式來(lái)開展活動(dòng)。但在新興市場(chǎng)，這種方法沒(méi)有多大意義。當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)（或商業(yè)類別）仍在形成階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者常常并不知道誰(shuí)會(huì)成為他們的買家、供應(yīng)商或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更不用說(shuō)哪些差異化因素會(huì)最對(duì)客戶的胃口。

究其根源，這一困境背后的矛盾在于企業(yè)必須做出選擇：究竟是開發(fā)高度差異化的新產(chǎn)品，還是借用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有效創(chuàng)意。這當(dāng)中的取舍關(guān)系一望而知。選擇借用對(duì)手創(chuàng)意速度更快，通常來(lái)說(shuō)成本更低，實(shí)施起來(lái)也更容易，但企業(yè)推出的產(chǎn)品會(huì)缺乏獨(dú)特性。追求差異化可以令企業(yè)的新產(chǎn)品或服務(wù)與眾不同，但會(huì)耗費(fèi)大量的時(shí)間和資源，而且客戶需求亦是未知數(shù)。

領(lǐng)導(dǎo)者可以從學(xué)齡前兒童的玩?；顒?dòng)中汲取靈感，通過(guò)開展“平行游戲”（parallel play）來(lái)解決這種矛盾。以下是創(chuàng)新各個(gè)階段中平行游戲的運(yùn)作方式。

初期階段先不要追求差異化，而是借用創(chuàng)意。待在一處各自做游戲的孩子們會(huì)彼此模仿，互換玩具，但他們很少一起玩耍，也沒(méi)有什么好勝心。早期的共享汽車市場(chǎng)也出現(xiàn)了類似的動(dòng)態(tài)：Sidecar轉(zhuǎn)而采用私家車共享模式，并推出一款集成了電子支付、GPS導(dǎo)航和司機(jī)評(píng)分等功能的應(yīng)用程序。隨后，Zimride（后更名為L(zhǎng)yft）和優(yōu)步（Uber）也開始學(xué)樣。

接下來(lái)，要堅(jiān)持不懈地進(jìn)行測(cè)試，然后全力投入。幼童在玩耍時(shí)，通常是先一一嘗試各種不同的游戲，待找到自己最感興趣的，便全神貫注地玩?zhèn)€不停。與此類似的是，我們發(fā)現(xiàn)高績(jī)效組織不僅僅是借用創(chuàng)意，還會(huì)測(cè)試這些創(chuàng)意并從市場(chǎng)反饋中學(xué)習(xí)，然后利用學(xué)習(xí)成果開發(fā)出贏利的商業(yè)模式來(lái)創(chuàng)造和獲取價(jià)值，并將自己有限的資源全部投入這項(xiàng)戰(zhàn)略。Burbn就是這方面的一個(gè)典型案例。在這款應(yīng)用程序的早期版本中，用戶可以建立聯(lián)系、安排線下聚會(huì)并發(fā)布照片。但事實(shí)證明，這個(gè)版本對(duì)于用戶來(lái)說(shuō)過(guò)于復(fù)雜，于是創(chuàng)始人凱文·西斯特羅姆（Kevin Systrom）開始研究他們真正想要的是什么。他的發(fā)現(xiàn)催生出一項(xiàng)僅專注于便捷分享照片的新業(yè)務(wù)，名為Instagram。

最后，請(qǐng)暫停腳步、稍作觀察，然后精益求精。學(xué)齡前兒童在玩耍時(shí)常常會(huì)停下來(lái)想一想自己的游戲，然后再繼續(xù)。我們研究的領(lǐng)導(dǎo)者也采取了類似的行動(dòng)：起初，他們明確規(guī)定其商業(yè)模式的基本要素（要讓客戶覺(jué)得新產(chǎn)品優(yōu)于現(xiàn)有解決方案），而對(duì)其他要素不作界定（例如分銷）。

在線存儲(chǔ)服務(wù)供應(yīng)商多寶箱（Dropbox）早期致力于通過(guò)提供易用型產(chǎn)品和免費(fèi)+付費(fèi)的分級(jí)模式來(lái)獲取價(jià)值。但它并沒(méi)有為消費(fèi)者（當(dāng)時(shí)他們是Dropbox的主要用戶）量身定制服務(wù)，也沒(méi)有以文件備份（這是Dropbox最先上線也是最常用的功能）為核心來(lái)構(gòu)建運(yùn)營(yíng)。這種穩(wěn)健而又開放的模式使得Dropbox能夠在此基礎(chǔ)上添加文件共享和協(xié)作等額外服務(wù)，由此吸引了利潤(rùn)豐厚的新企業(yè)客戶。到2018年公司提交上市申請(qǐng)時(shí)，其1，100萬(wàn)訂戶中已有近三分之一加入 Dropbox Business團(tuán)隊(duì)計(jì)劃。

3對(duì)于數(shù)據(jù)揭示的一切，你是聽從還是忽略？

在當(dāng)前這個(gè)數(shù)據(jù)的黃金時(shí)代，由數(shù)據(jù)分析驅(qū)動(dòng)的新能力有望大幅提升公司的顛覆性潛力。但有一些創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者唯數(shù)據(jù)是從。在他們塑造出的文化中，邏輯、直覺(jué)和定性洞見等其他合理決策方法只能退居次位。而另一些領(lǐng)導(dǎo)者則認(rèn)識(shí)到，突破性創(chuàng)新天生不走尋常路，評(píng)估這種創(chuàng)新需要見微知著。這些創(chuàng)新者有時(shí)會(huì)徹底拋開數(shù)據(jù)。處理數(shù)據(jù)決策與直覺(jué)決策之間的沖突，就必須知道什么時(shí)候適合采取哪種方法。

我們的研究表明：如果你是為了滿足當(dāng)前客戶的需求而對(duì)現(xiàn)有創(chuàng)新進(jìn)行漸進(jìn)式改良，那么你應(yīng)該依靠數(shù)據(jù)；而當(dāng)你面臨顛覆性威脅要對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，或推出突破性產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，就要對(duì)數(shù)據(jù)存一些懷疑了。盡管有數(shù)據(jù)顯示，20世紀(jì)80年代復(fù)古風(fēng)、兒童主題、女演員薇諾娜·賴德（Winona Ryder）出演的節(jié)目均人氣慘淡，但一向以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策著稱的奈飛（Netflix）并沒(méi)有在意這一結(jié)論，它逆勢(shì)而為出品了包含所有上述元素的《怪奇物語(yǔ)》（Stranger Things）并斬獲大獎(jiǎng)。該劇成為公司成立以來(lái)最熱的劇集之一。

領(lǐng)導(dǎo)者可以對(duì)數(shù)據(jù)細(xì)加甄別，對(duì)由數(shù)據(jù)得出的洞見采取健康的懷疑態(tài)度，從而保護(hù)具有顛覆性潛力的、前所未有的創(chuàng)新。例如，盡管奈飛的高管在審批節(jié)目制作時(shí)依靠數(shù)據(jù)為決策提供參考，但他們并未將其作為唯一標(biāo)準(zhǔn)?！澳惚仨毴f(wàn)分謹(jǐn)慎，別被數(shù)據(jù)牽著鼻子走，因?yàn)榈筋^來(lái)你會(huì)一再重復(fù)同樣的內(nèi)容。”奈飛首席內(nèi)容官特德·薩蘭多斯（Ted Sarandos）說(shuō)，“數(shù)據(jù)只是告訴你過(guò)去發(fā)生過(guò)什么，至于未來(lái)會(huì)怎樣，它一個(gè)字也不會(huì)同你講?！?/p>

這種謹(jǐn)慎確保領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)依賴成熟市場(chǎng)中現(xiàn)有產(chǎn)品的數(shù)據(jù)來(lái)評(píng)估針對(duì)新市場(chǎng)的不相關(guān)創(chuàng)新。例如，史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）推出Macintosh電腦，依靠的是他的技術(shù)理論，而不是數(shù)據(jù)。（20世紀(jì)80年代早期，沒(méi)有任何數(shù)據(jù)表明臺(tái)式電腦存在巨大的未滿足需求）這種謹(jǐn)慎也能防止創(chuàng)新因不切實(shí)際的績(jī)效預(yù)期而過(guò)早夭折。

4你應(yīng)該在何時(shí)尋求內(nèi)部或外部人士的幫助？

創(chuàng)新者需要他人的幫助。領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人在信息處理方面具有局限性，他們獲得的信息不夠完整，而且會(huì)受到認(rèn)知偏見的影響。這些弱點(diǎn)如果放任不理，就可能為個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織帶來(lái)不良后果。個(gè)人在認(rèn)知處理的過(guò)程中存在天然的局限性，借鑒群體或周圍人的智慧是克服這種局限性的好辦法，尤其是在創(chuàng)業(yè)環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者必須當(dāng)機(jī)立斷地處理同創(chuàng)新相關(guān)的重大不確定性。但是，領(lǐng)導(dǎo)者何時(shí)應(yīng)該在組織內(nèi)部征求意見，何時(shí)又應(yīng)該向外部群體征求意見？

處理這一問(wèn)題的關(guān)鍵是明白何時(shí)以及如何應(yīng)用我們稱之為“群體排序”（crowd sequencing）的新型戰(zhàn)略框架來(lái)征求內(nèi)部和外部群體的意見。群體排序分為三個(gè)步驟。

第一步，利用外部群體來(lái)解決問(wèn)題不確定性。領(lǐng)導(dǎo)者總是要面對(duì)鋪天蓋地的各種問(wèn)題，每個(gè)問(wèn)題似乎都需要得到關(guān)注和資源。但對(duì)于當(dāng)下發(fā)生的一切，領(lǐng)導(dǎo)者所了解的情況往往不夠全面或準(zhǔn)確，因此很難弄清自己傾盡全力解決的究竟是不是真正重要的問(wèn)題。他們通常會(huì)依靠由見識(shí)廣博的消費(fèi)者組成的焦點(diǎn)小組來(lái)克服這一弱點(diǎn)，但我們的研究表明，非焦點(diǎn)群體更有助于揭示出領(lǐng)導(dǎo)者“未知的未知”。向眾多背景各異的外部人士組成的群體征集意見，可以擴(kuò)大集思廣益的規(guī)模，從而幫助領(lǐng)導(dǎo)者找出關(guān)鍵問(wèn)題。

第二步，利用外部群體來(lái)解決需求不確定性，也就是說(shuō)判斷你有沒(méi)有找到問(wèn)題的正確解決方案。解決需求不確定性有一個(gè)好辦法，就是從極端客戶構(gòu)成的群體中獲取知識(shí)。這些客戶都是組織外部人士，他們有的頻繁使用你的產(chǎn)品或服務(wù)，且最有可能將其推薦給其他人，而有的則是難得用上那么一兩次。極端用戶的高度敏感性能幫助領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)并更好地響應(yīng)客戶需求、信念和愿望。

本田公司（Honda）在設(shè)計(jì)Ridgeline皮卡時(shí)就采取了這種做法。工程師們對(duì)兩類極端用戶進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查：一類是皮卡愛好者，尤其是用皮卡做生意的人，例如電工和園藝師；另一類是臨時(shí)性用戶，比如僅在周末用它來(lái)開車尾派對(duì)的人。工程師們發(fā)現(xiàn)，皮卡愛好者普遍不喜歡傳統(tǒng)式樣的尾門。這些客戶想要一種外擺式、可分離的尾門，方便他們裝載貨物。而從周末車尾派對(duì)人士那里，工程師們了解到內(nèi)置冰箱和電源插座（用來(lái)接入電視機(jī)或攪拌器）可能會(huì)派上用場(chǎng)。在這些想法的啟發(fā)下，公司將這款優(yōu)秀的皮卡改造為美國(guó)最受歡迎的中型卡車之一。

第三步，利用內(nèi)部群體來(lái)解決供應(yīng)不確定性。供應(yīng)不確定性的意思是，就算你弄清了客戶想要什么，可能也不具備必要的知識(shí)去滿足這些需求。通常來(lái)說(shuō)，執(zhí)行新解決方案意味著要解決一系列新問(wèn)題，而這要用到從各種渠道收集來(lái)的零碎知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)向最親近的同事求助，請(qǐng)他們出謀劃策、提供專業(yè)知識(shí)，但還有一種更好的辦法，就是從自己沒(méi)怎么打過(guò)交道的組織成員那里獲取知識(shí)——馬克·格蘭諾維特（Mark Granovetter）將這些人定義為“弱連接”（weak tie）。成立已久的團(tuán)隊(duì)往往會(huì)反復(fù)沿用固有的老套路。因此，在尋找執(zhí)行新產(chǎn)品或服務(wù)所需的新穎解決方案時(shí)，跨出你的日常社交網(wǎng)絡(luò)，到其他部門或業(yè)務(wù)單元去挖掘人才會(huì)更有效。

5如何使業(yè)務(wù)發(fā)展成熟，同時(shí)又避免陷入拖沓遲緩和官僚主義？

隨著組織發(fā)展壯大，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)逐漸增加管理層級(jí)、政策和流程，從而建立秩序并提高效率。但久而久之，結(jié)構(gòu)的堆疊導(dǎo)致復(fù)雜性增加，組織中的官僚主義日趨嚴(yán)重，靈活度大不如前。那么，領(lǐng)導(dǎo)者要如何平衡效率和靈活性之間的矛盾？

處理這種矛盾的一種方式是采用快速判斷法（heuristics），也就是簡(jiǎn)單的經(jīng)驗(yàn)法則（rule of thumb）?？焖倥袛喾ǔ３V受詬病。研究表明，它可能會(huì)誘導(dǎo)人們忽視或誤解重要的關(guān)鍵信息，最終導(dǎo)致績(jī)效降低。但我們經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)，快速判斷法也可能成為實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的關(guān)鍵。

經(jīng)驗(yàn)法則會(huì)限定可能解決方案的范圍，從而提高決策和解決問(wèn)題的效率。同時(shí)，它不會(huì)明確規(guī)定解決方案的細(xì)節(jié)，因此能允許一定程度的靈活性。亞馬遜（Amazon）的“雙比薩團(tuán)隊(duì)”（two-pizza team）規(guī)則就是一個(gè)很好的例子。根據(jù)CEO杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）的說(shuō)法，如果兩張比薩還不夠一個(gè)團(tuán)隊(duì)的人吃飽，就說(shuō)明這個(gè)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模太大了。這條簡(jiǎn)單的規(guī)則很有效，因?yàn)樗糜浻忠子?。它還非常靈活，因?yàn)橹T如團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該由哪些人構(gòu)成、團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該討論些什么、討論多久等問(wèn)題，它都不會(huì)做出強(qiáng)制性規(guī)定。

經(jīng)驗(yàn)法則有多種不同的類型。選擇法則對(duì)管理者考慮的機(jī)會(huì)范圍加以限定，幫助他們應(yīng)對(duì)海量的選項(xiàng)；程序法則可以用來(lái)指導(dǎo)追求增長(zhǎng)的流程，例如決定如何進(jìn)入新的海外市場(chǎng)，如何合作、收購(gòu)或開發(fā)產(chǎn)品，從而加快行動(dòng)速度、節(jié)省注意力并提高機(jī)會(huì)捕捉的可靠性；優(yōu)先級(jí)法則會(huì)幫助領(lǐng)導(dǎo)者避開那些尚可接受但價(jià)值較低的機(jī)會(huì)，轉(zhuǎn)而去選擇價(jià)值較高的替代方案；時(shí)機(jī)法則有助于為可能具備優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)捕捉確定順序或節(jié)奏。

最后一點(diǎn)要警惕的是，起初被證明有用的規(guī)則也可能會(huì)過(guò)時(shí)。因此，要定期對(duì)快速判斷法進(jìn)行評(píng)估和修正，以防其自身滋生官僚主義。

6前所未有的創(chuàng)新如何才能讓人覺(jué)得既親切又獨(dú)特？

新奇事物固然奪人眼球，但如果客戶覺(jué)得產(chǎn)品和服務(wù)太過(guò)另類，可能反而會(huì)避之不及。因此，新鮮感和熟悉度之間存在著一種微妙的平衡，每個(gè)創(chuàng)新者都需要把控好這種張力，決定何時(shí)應(yīng)該突出哪種特質(zhì)。

為了把控這種平衡，創(chuàng)新者在推出新產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，應(yīng)首先強(qiáng)調(diào)它們與市場(chǎng)現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的相似性。成熟市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間往往會(huì)激烈比拼，在這樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，強(qiáng)調(diào)新穎性或許會(huì)帶來(lái)成功，但在推出前所未有的創(chuàng)新時(shí)，這種策略就沒(méi)那么管用了。不過(guò)，當(dāng)新產(chǎn)品或技術(shù)站穩(wěn)腳跟之后，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)它們究竟新在哪里。等到它們突破了接納障礙，領(lǐng)導(dǎo)者便可準(zhǔn)備好力推使其有別于老一代產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特質(zhì)。

亞馬遜和巴諾書店（Barnes & Noble）在推出電子閱讀器時(shí)就遵照了這一順序。首先，它們通過(guò)宣傳翻頁(yè)按鈕和模擬紙書翻頁(yè)的動(dòng)畫等功能，強(qiáng)調(diào)了Kindle和Nook同實(shí)體書的相似之處。隨后，它們又吸引人們?nèi)リP(guān)注數(shù)字書簽、滑屏和內(nèi)嵌式詞典等實(shí)體書不具備的功能，從而突出了電子閱讀器的獨(dú)特之處。

7你的資金是用于推廣自己的品牌，還是解決客戶的問(wèn)題？

假設(shè)你推出一項(xiàng)創(chuàng)新，耗費(fèi)大量資金遵照經(jīng)典腳本開展?fàn)I銷，結(jié)果上市后卻遭遇敗績(jī)。那么，你當(dāng)初究竟是應(yīng)該集中全力宣傳品牌功能、開展促銷活動(dòng)，還是專心研究如何用你的創(chuàng)新幫助客戶完美解決某個(gè)問(wèn)題？

根據(jù)我們的定義，精心設(shè)計(jì)的“目標(biāo)品牌”是指與客戶的某項(xiàng)待解決問(wèn)題緊密相關(guān)的品牌，它們可以實(shí)現(xiàn)自我推銷，設(shè)定高溢價(jià)，并阻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但在新品牌中，失敗遠(yuǎn)多于成功，因?yàn)樵诖蟛糠謺r(shí)間里，創(chuàng)新者思考的都是自己的品牌，而不是客戶遇到了哪些問(wèn)題，以及品牌如何與他們渴望的解決方案相匹配。

戈喬工業(yè)公司（Gojo Industries）的案例向我們證明，堅(jiān)持專注于客戶的待解決問(wèn)題能為企業(yè)帶來(lái)多么豐厚的回報(bào)。戈喬成立于第二次世界大戰(zhàn)期間。當(dāng)時(shí)，俄亥俄州阿克倫市某橡膠廠的工人戈?duì)柕稀だ钇章℅oldie Lippman）總是要弄到雙手擦傷或燒傷的地步才能把它們清洗干凈。在當(dāng)?shù)匾晃唤淌诘膸椭?，她丈夫杰里（Jerry）發(fā)明了一款洗手液來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。顧客們很喜歡這款產(chǎn)品，但覺(jué)得它太貴了。杰里很快便弄清了原因：他們每次用掉的洗手液太多，造成了不必要的浪費(fèi)。于是，他首創(chuàng)了控量式洗手液分配器并獲得專利。這一次，他重點(diǎn)關(guān)注的仍然是客戶的待解決問(wèn)題，而非促銷或產(chǎn)品。幾十年后，當(dāng)戈喬發(fā)現(xiàn)客戶更注重手部的清潔衛(wèi)生而不是去除油脂和污垢時(shí)，它再次專注于客戶的待解決問(wèn)題。公司發(fā)明的普瑞來(lái)（Purell）洗手液與其可安裝到臺(tái)面的免接觸式分配系統(tǒng)相結(jié)合，在新冠疫情期間得到大規(guī)模普及。

8當(dāng)你改變航向時(shí)，如何讓那些相信先前愿景的支持者繼續(xù)留在船上？

開創(chuàng)一項(xiàng)雄心勃勃的新事業(yè)需要巨大的支持。通過(guò)向投資者、新員工、媒體和其他人講述一個(gè)前景美好的故事，描繪一項(xiàng)前途光明的戰(zhàn)略計(jì)劃，你可以獲得許多支持。但通常來(lái)說(shuō)，一旦愿景和戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)正面遭逢，領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己必須重新制訂計(jì)劃。這些行動(dòng)會(huì)充滿壓力，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者要費(fèi)盡心力向那些篤信原計(jì)劃的利益相關(guān)者解釋這種轉(zhuǎn)變。堅(jiān)持初衷派與改弦易轍派形成彼此對(duì)立的局面，許多組織就此走向頹敗。

我們經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)了一套在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折期繼續(xù)獲得利益相關(guān)者支持的策略。變革初期，領(lǐng)導(dǎo)者不要急于傳達(dá)具體的解決方案，而是要提出一句極富魅力和遠(yuǎn)見但又比較籠統(tǒng)的戰(zhàn)斗口號(hào)。成功的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者善于以情動(dòng)人，突出宏大目標(biāo)。他們承諾終將抵達(dá)某個(gè)目的地，同時(shí)遏制自己的沖動(dòng)，不對(duì)特色或功能做出過(guò)于精細(xì)的描述：微軟（Microsoft）致力于實(shí)現(xiàn)工作場(chǎng)所現(xiàn)代化；領(lǐng)英（LinkedIn）要在全球?qū)I(yè)人士之間建立聯(lián)系，讓他們更加高效更加成功；巴塔哥尼亞（Patagonia）的使命則是拯救地球。宏大而抽象的理念會(huì)鼓勵(lì)受眾看到自己希望看到的東西，為必要的轉(zhuǎn)型留出更多回旋余地。

如果必須修正航線，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該解釋新計(jì)劃與舊愿景之間的聯(lián)系，以表明其連貫性。人們很看重始終如一。我們分析了媒體報(bào)道以及來(lái)自客戶、合作伙伴和投資者的反饋，結(jié)果表明受眾認(rèn)為前后不一的組織缺乏正當(dāng)性，因此也不值得他們大力支持。不過(guò)，如果他們發(fā)現(xiàn)雖然航線發(fā)生了偏離，但看上去仍是朝著之前公布的目標(biāo)前進(jìn)，那么他們就不太可能視其為嚴(yán)重偏航。

然而，新戰(zhàn)略方向和原宣傳口號(hào)之間的聯(lián)系有時(shí)并非顯而易見。為了維護(hù)信譽(yù)、避免受到懲罰，領(lǐng)導(dǎo)者就要讓這種聯(lián)系凸顯出來(lái)。行李箱初創(chuàng)企業(yè)Away的聯(lián)合創(chuàng)始人斯蒂芙·科里（Steph Korey）和珍·魯比奧（Jen Rubio）正是這樣做的。二人意識(shí)到她們的第一批旅行箱無(wú)法在圣誕節(jié)前如期上市，于是便決定制作一本大開本精裝旅行書，隨書出售的禮品卡可于次年兌換一個(gè)旅行箱。這種大幅改動(dòng)原計(jì)劃的做法很有可能令支持者喪失信心。但兩位創(chuàng)始人指出，行李箱固然是實(shí)現(xiàn)打造旅游和生活方式品牌這一高層次目標(biāo)的關(guān)鍵，但這本書也能發(fā)揮同樣的作用。投資者被說(shuō)服了。各大媒體紛紛報(bào)道這款尚未面世的旅行箱所包含的節(jié)日禮物購(gòu)買功能。公司在短短幾周內(nèi)就賣出2，000本書——也就是說(shuō)，2，000個(gè)旅行箱。

轉(zhuǎn)折開啟之后，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該以同理心去對(duì)待那些可能產(chǎn)生被拋棄感的利益相關(guān)者，并對(duì)他們加以安撫。如果領(lǐng)導(dǎo)者以實(shí)際行動(dòng)來(lái)關(guān)心身處困境的員工和客戶，并就變革將給每個(gè)人帶來(lái)的影響為其提供明確指導(dǎo)，那么員工和客戶就更有可能保持忠誠(chéng)。然而很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者不敢在重啟行動(dòng)中露出軟弱之象，害怕會(huì)因此失去利益相關(guān)者的支持。于是他們既不肯道歉，也不愿承認(rèn)自己之前走錯(cuò)了路，便直接實(shí)施變革。他們?cè)谑鼙姾翢o(wú)準(zhǔn)備的情況下，突然將變革強(qiáng)加于人，非要等到利益相關(guān)者有所反應(yīng)時(shí)才出來(lái)道歉。但此刻為時(shí)已晚，他們只能陷入被動(dòng)防守。

創(chuàng)新向來(lái)不易，但是，只要領(lǐng)導(dǎo)者能縝密思考我們提出的問(wèn)題，妥善解決其中的矛盾，就可以處理好創(chuàng)新中最艱難的取舍，并顯著提高組織的成功概率。這一努力的關(guān)鍵是將矛盾從破壞性轉(zhuǎn)變?yōu)榻ㄔO(shè)性，使之成為領(lǐng)導(dǎo)者尋求新的增長(zhǎng)和創(chuàng)新機(jī)會(huì)時(shí)可以操控的一股助力。

我們并非是要提倡更努力地工作，我們遇到的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)非常勤奮了。我們真正想提倡的是更有智慧地工作，要用正確的方式來(lái)處理創(chuàng)新中無(wú)法避免的矛盾：預(yù)測(cè)并直面將出現(xiàn)的矛盾，從而降低被迫停止創(chuàng)新活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，令組織更有能力應(yīng)對(duì)復(fù)雜的不利影響。