潘文穎

【摘? 要】論文針對(duì)商業(yè)銀行全面預(yù)算管理問(wèn)題展開(kāi)探討，介紹了商業(yè)銀行全面預(yù)算管理體系，并結(jié)合實(shí)際情況分析了全面預(yù)算管理過(guò)程中存在的問(wèn)題，主要體現(xiàn)在預(yù)算目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略不符、全員預(yù)算參與度相對(duì)較低、預(yù)算控制作用發(fā)揮不充分等方面，深入探索了產(chǎn)生各類問(wèn)題的原因，最后有針對(duì)性地提出了改進(jìn)對(duì)策。根據(jù)研究結(jié)果可知，通過(guò)強(qiáng)化中長(zhǎng)期戰(zhàn)略管理、完善全面預(yù)算管理體系以及執(zhí)行動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)機(jī)制等措施，能夠有效提升商業(yè)銀行全面預(yù)算管理效能。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行;全面預(yù)算管理;預(yù)算考核

【中圖分類號(hào)】F832.33;F830.42? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號(hào)】1673-1069（2022）07-0061-03

1 引言

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以及監(jiān)管環(huán)境的改變，給商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)了極大挑戰(zhàn)，與此同時(shí)，資產(chǎn)暴露風(fēng)險(xiǎn)逐漸加大，急需調(diào)整商業(yè)銀行運(yùn)轉(zhuǎn)模式以及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提升銀行管理的前瞻性以及精細(xì)化水平。在此情況下，全面預(yù)算管理逐漸得到推廣應(yīng)用，但在實(shí)際推行的過(guò)程中，面臨諸多問(wèn)題，影響了管理效能。因此，加強(qiáng)對(duì)于商業(yè)銀行全面預(yù)算管理方面的研究和探討是十分有必要的。

2 商業(yè)銀行全面預(yù)算管理體系概述

2.1 預(yù)算編制

預(yù)算編制是預(yù)算執(zhí)行的主要依據(jù)，因此，在進(jìn)行預(yù)算編制的過(guò)程中，應(yīng)嚴(yán)格遵循全面、真實(shí)、合理、一致原則，將其劃分為全行預(yù)算、條線預(yù)算以及分支機(jī)構(gòu)預(yù)算，多采用綜合編制方式，自上而下和自下而上雙管齊下，并結(jié)合預(yù)算編制項(xiàng)目類型，合理選用零基預(yù)算、增量預(yù)算融合方式，或者滾動(dòng)預(yù)算、彈性預(yù)算融合編制方法。商業(yè)銀行進(jìn)行全面預(yù)算編制時(shí)，需要綜合考量宏觀經(jīng)濟(jì)、國(guó)家監(jiān)管政策以及銀行實(shí)際經(jīng)營(yíng)水平和發(fā)展戰(zhàn)略布局等多個(gè)方面，以此保障預(yù)算編制的合理性、可靠性以及可行性。

2.2 預(yù)算控制

為保障預(yù)算編制的有效執(zhí)行，商業(yè)銀行需要對(duì)預(yù)算執(zhí)行的各個(gè)環(huán)節(jié)和流程進(jìn)行全面把控，主要包括以下兩個(gè)方面：第一，審議流程，商業(yè)銀行需結(jié)合實(shí)際情況嚴(yán)格執(zhí)行審議流程，并由預(yù)算管理委員會(huì)、高級(jí)管理層、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)以及股東大會(huì)等對(duì)全面預(yù)算進(jìn)行嚴(yán)格審議;第二，動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以及監(jiān)督政策等隨時(shí)可能發(fā)生改變，因此，商業(yè)銀行需要對(duì)全面預(yù)算管理的執(zhí)行情況展開(kāi)動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)，要求各部門以及分支機(jī)構(gòu)定期向預(yù)算管理部門匯報(bào)自身預(yù)算執(zhí)行控制情況，并由預(yù)算管理部門對(duì)全體預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤和評(píng)價(jià)，一旦發(fā)現(xiàn)與預(yù)算差異較大的情況，需要及時(shí)進(jìn)行跟蹤反饋和預(yù)警，并定期向管理層匯報(bào)[1]。

2.3 預(yù)算調(diào)整

預(yù)算調(diào)整是基于全面預(yù)算執(zhí)行滾動(dòng)原則展開(kāi)的，跟隨宏觀形勢(shì)、監(jiān)管政策等方面的變化，及時(shí)對(duì)銀行年度預(yù)算進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，并執(zhí)行審議程序，在審議通過(guò)后，方可展開(kāi)預(yù)算執(zhí)行。

2.4 預(yù)算考核

預(yù)算考核主要包括兩個(gè)步驟：第一，為預(yù)算執(zhí)行跟蹤評(píng)價(jià)，主要由預(yù)算管理部門負(fù)責(zé)，定期對(duì)全面預(yù)算工作以及執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià);第二，為考核督導(dǎo)，建立全行績(jī)效考核體系，將全面預(yù)算編制、過(guò)程控制以及執(zhí)行結(jié)果等全部納入績(jī)效考核當(dāng)中，結(jié)合實(shí)際情況合理設(shè)置考核指標(biāo)和權(quán)重，并定期展開(kāi)評(píng)價(jià)，同時(shí)，借助相應(yīng)激勵(lì)措施和機(jī)制，提高全行人員參與全面預(yù)算管理的積極性，保障全面預(yù)算管理有效落實(shí)。

3 商業(yè)銀行全面預(yù)算管理中存在的主要問(wèn)題

3.1 預(yù)算目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略不符

商業(yè)銀行在展開(kāi)全面預(yù)算管理的過(guò)程中，預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)問(wèn)題相對(duì)明顯。一方面，預(yù)算目標(biāo)任務(wù)與銀行當(dāng)前的發(fā)展戰(zhàn)略契合度不高，預(yù)算并未按照自身發(fā)展策略和戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃和執(zhí)行，預(yù)算編制以及管理模式仍舊按照傳統(tǒng)預(yù)算管理模式展開(kāi)，并未平衡好自身戰(zhàn)略以及預(yù)算管理之間的關(guān)系;另一方面，短期預(yù)算績(jī)效考核與長(zhǎng)期戰(zhàn)略脫節(jié)，在實(shí)際進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行和考核的過(guò)程中，多以短期利益為主，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，著重體現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)以及內(nèi)控管理等方面，并未建立財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等多方面績(jī)效考核之間的聯(lián)系，難以充分發(fā)揮績(jī)效考核在商業(yè)銀行長(zhǎng)期發(fā)展當(dāng)中的價(jià)值。

3.2 全員預(yù)算參與度相對(duì)較低

全面預(yù)算管理與傳統(tǒng)管理形式之間的差異主要表現(xiàn)在參與人員方面。全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)全員參與，提升預(yù)算管理和執(zhí)行的效能，但是在實(shí)際展開(kāi)全面預(yù)算管理的過(guò)程中，銀行內(nèi)部工作人員的參與度相對(duì)較低，認(rèn)為部門內(nèi)部預(yù)算管理多是為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門提供相關(guān)數(shù)據(jù)信息，并未認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的重要性，甚至在預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程中，存在明顯的抵觸情緒。此外，全面預(yù)算管理對(duì)于部門間的配合以及溝通提出了更高要求，但通常情況下預(yù)算管理相關(guān)事宜和信息僅在領(lǐng)導(dǎo)層以及預(yù)算管理人員之間流通，普通員工并未參與其中[2]。

3.3 預(yù)算控制作用發(fā)揮不充分

預(yù)算控制作用發(fā)揮不充分主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，預(yù)算執(zhí)行、變更隨意;第二，預(yù)算下達(dá)力度不足，缺乏可行性、針對(duì)性以及可控性;第三，預(yù)算審批調(diào)整隨意，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、監(jiān)管政策以及實(shí)際執(zhí)行人員等多方面因素影響之下，預(yù)算偏離度較大，對(duì)此，通常在商討之后，直接進(jìn)行業(yè)務(wù)方向的調(diào)整和預(yù)算修改;第四，預(yù)算分析的指導(dǎo)作用和效果不明顯，相關(guān)數(shù)據(jù)的收集以及分析深度不足，難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算問(wèn)題，可能錯(cuò)過(guò)預(yù)算調(diào)整和控制的時(shí)機(jī)，影響預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。

3.4 全面預(yù)算執(zhí)行能力較薄弱

執(zhí)行能力薄弱是開(kāi)展全面預(yù)算管理過(guò)程中存在的主要問(wèn)題，相應(yīng)的預(yù)算編制以及預(yù)算目標(biāo)雖然明確，但缺乏對(duì)于預(yù)算執(zhí)行以及考核環(huán)節(jié)的監(jiān)控和重視，存在預(yù)算執(zhí)行不到位、方法不合理，考核評(píng)價(jià)不足，預(yù)算考核的指導(dǎo)作用和激勵(lì)作用無(wú)法得到充分發(fā)揮的情況。

4 商業(yè)銀行全面預(yù)算管理問(wèn)題的原因

4.1 對(duì)預(yù)算管理缺乏足夠的重視

預(yù)算目標(biāo)與銀行發(fā)展戰(zhàn)略契合度較低的主要原因在于銀行管理層對(duì)于全面預(yù)算管理缺乏應(yīng)有的重視，作為技術(shù)性、復(fù)雜性較高的管理方法，全面預(yù)算管理的執(zhí)行需要人力、物力以及相應(yīng)制度機(jī)制的全面支持。但由于管理層對(duì)于全面預(yù)算管理的了解和重視不足，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)的制定仍然受到傳統(tǒng)理念影響，未能考慮到商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略和長(zhǎng)期規(guī)劃[3]。

4.2 管理制度不健全

全面預(yù)算管理需要銀行全體工作人員的參與，但是不同部門、崗位在預(yù)算管理當(dāng)中的責(zé)任以及執(zhí)行內(nèi)容存在較大差異，而且當(dāng)前銀行工作人員參與預(yù)算管理的意愿相對(duì)較低。為促使全面預(yù)算管理工作得到有效落實(shí)和執(zhí)行，就需要依靠相關(guān)管理制度，為銀行工作人員提供可靠的指導(dǎo)，同時(shí)約束職員行為。而管理制度以及相關(guān)組織體系的不健全，直接導(dǎo)致了銀行職員參與度低、預(yù)算管理粗放等問(wèn)題。

4.3 動(dòng)態(tài)預(yù)算管理不到位

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、國(guó)家相關(guān)政策規(guī)范等并不是一成不變的，而且在實(shí)際預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程中，可能存在各種突發(fā)情況或者影響因素，導(dǎo)致原本的預(yù)算內(nèi)容適應(yīng)性不足，因此，需要強(qiáng)化動(dòng)態(tài)跟蹤管理，以此實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的及時(shí)預(yù)警和合理糾偏，降低預(yù)算管理風(fēng)險(xiǎn)。但在實(shí)際工作過(guò)程中，缺乏有效的動(dòng)態(tài)預(yù)算管理機(jī)制，導(dǎo)致銀行預(yù)測(cè)能力不足，嚴(yán)重影響了預(yù)算管理的作用和效果。

4.4 考核評(píng)價(jià)機(jī)制缺失

考核評(píng)價(jià)機(jī)制是評(píng)價(jià)預(yù)算管理執(zhí)行有效性的重要措施，同時(shí)也是預(yù)算管理優(yōu)化調(diào)整的主要參考依據(jù)，直接影響全面預(yù)算執(zhí)行能力。通過(guò)考核評(píng)價(jià)機(jī)制能夠有效了解預(yù)算執(zhí)行情況，加強(qiáng)銀行職員對(duì)于預(yù)算管理的重視。但就當(dāng)前商業(yè)銀行的實(shí)際情況來(lái)看，考評(píng)機(jī)制的缺失，使得績(jī)效考核對(duì)于預(yù)算管理的推動(dòng)作用并未得到良好體現(xiàn)和充分發(fā)揮。

5 商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的改進(jìn)對(duì)策

5.1 提升全面預(yù)算管理意識(shí)，強(qiáng)化中長(zhǎng)期戰(zhàn)略管理

商業(yè)銀行執(zhí)行全面預(yù)算管理的主要目標(biāo)在于強(qiáng)化提升自身內(nèi)控能力，提升銀行經(jīng)濟(jì)效益，幫助實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，這與銀行經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)之間有著極高的契合度。為促進(jìn)全面預(yù)算管理作用的充分發(fā)揮，保障其與銀行中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)相符，需要強(qiáng)化提升銀行整體的全面預(yù)算管理意識(shí)，包括領(lǐng)導(dǎo)層以及基層員工，應(yīng)通過(guò)宣傳教育，幫助銀行職員明確預(yù)算管理與銀行發(fā)展以及自身崗位之間的密切聯(lián)系，認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性，并鼓勵(lì)全體員工參與到預(yù)算編制以及執(zhí)行當(dāng)中，在銀行內(nèi)部建立良好的溝通機(jī)制，促使全面預(yù)算管理得以順利推進(jìn)，提升預(yù)算管理效率。

與此同時(shí)，為保障全面預(yù)算管理的有效性，需要平衡好預(yù)算管理與中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系，確保預(yù)算編制與發(fā)展戰(zhàn)略之間的契合度，從長(zhǎng)期發(fā)展角度予以考量。對(duì)此，需要著重提高對(duì)于以下幾個(gè)方面的重視程度：第一，細(xì)化銀行發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，針對(duì)不同階段的發(fā)展特點(diǎn)，合理制定全面預(yù)算管理策略，平衡中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與階段性經(jīng)營(yíng)目標(biāo);第二，科學(xué)進(jìn)行統(tǒng)籌管理，提升總體預(yù)算管理目標(biāo)與部門實(shí)際情況以及結(jié)構(gòu)指標(biāo)之間的匹配度;第三，合理進(jìn)行商業(yè)銀行內(nèi)部資源的配置，通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的細(xì)化，明確經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與社會(huì)、人力、資本以及業(yè)務(wù)等各方面資源之間的關(guān)系，科學(xué)進(jìn)行資源分配，保障預(yù)算編制的合理性;第四，展開(kāi)差異化預(yù)算管理，在實(shí)際制定預(yù)算指標(biāo)的過(guò)程中，需要結(jié)合不同部門、經(jīng)營(yíng)單位的自身特點(diǎn)，合理進(jìn)行指標(biāo)分解，避免預(yù)算管理的盲目性[4]。

5.2 完善全面預(yù)算管理體系，增強(qiáng)預(yù)算管理能力

預(yù)算管理體系的構(gòu)建和完善主要從管理制度和管理組織兩個(gè)方面入手，強(qiáng)化提升商業(yè)銀行的預(yù)算管理能力，保障執(zhí)行有序、落實(shí)有效。

在預(yù)算管理制度方面，應(yīng)以實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理規(guī)范落實(shí)為基礎(chǔ)目標(biāo)。首先，結(jié)合銀行實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理情況、預(yù)算管理目標(biāo)以及發(fā)展戰(zhàn)略，明確預(yù)算管理任務(wù)以及相關(guān)要求;其次，建立預(yù)算管理責(zé)任制度，通過(guò)完善預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)，明確各崗位、部門的管理職責(zé)，保障責(zé)任落實(shí)到人;最后，結(jié)合預(yù)算管理全過(guò)程，包括預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整以及考核評(píng)價(jià)等步驟，制定相關(guān)工作機(jī)制、內(nèi)容、方法、流程、規(guī)范以及考核指標(biāo)。確保相關(guān)制度、機(jī)制制定的科學(xué)性、合理性、完善性以及可行性，促使管理制度的指導(dǎo)和約束作用得到充分發(fā)揮。

在預(yù)算管理組織方面，需要根據(jù)全面預(yù)算管理的實(shí)際需求，建立決策、工作以及執(zhí)行機(jī)構(gòu)。對(duì)于預(yù)算決策機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，銀行應(yīng)建立預(yù)算決策委員會(huì)，負(fù)責(zé)銀行戰(zhàn)略的制定、預(yù)算管理目標(biāo)任務(wù)的下達(dá)以及明確預(yù)算管理實(shí)施方案和相應(yīng)監(jiān)督控制措施，并審核預(yù)算報(bào)表、中長(zhǎng)期預(yù)算管理計(jì)劃，調(diào)度銀行內(nèi)部資源等。對(duì)于預(yù)算工作機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，其屬于預(yù)算決策委員會(huì)下屬辦公室，主要負(fù)責(zé)處理具體預(yù)算管理相關(guān)事宜，并向委員會(huì)報(bào)告銀行預(yù)算管理相關(guān)工作，制定預(yù)算管理制度，提交預(yù)算編制方案，接收審核各部門預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，并提出建議，同時(shí)，負(fù)責(zé)分析、跟蹤、評(píng)價(jià)各部門預(yù)算執(zhí)行情況等。對(duì)于預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，其主要包括業(yè)務(wù)部門、合規(guī)職能中心、會(huì)計(jì)結(jié)算職能中心以及辦公室職能中心，負(fù)責(zé)提供預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息，并編制和上報(bào)預(yù)算管理相關(guān)內(nèi)容，下達(dá)中心內(nèi)部預(yù)算目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算分解，落實(shí)季度、月度、周預(yù)算目標(biāo)，將預(yù)算管理任務(wù)落實(shí)到人，嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)范制度執(zhí)行預(yù)算，并結(jié)合實(shí)際情況，合理提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)等。

5.3 執(zhí)行評(píng)價(jià)動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，提升滾動(dòng)預(yù)測(cè)能力

為強(qiáng)化提升銀行全面預(yù)算管理的針對(duì)性以及有效性，需要結(jié)合銀行主營(yíng)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，融入滾動(dòng)預(yù)算概念，根據(jù)銀行預(yù)算執(zhí)行情況以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和政策的變化，對(duì)預(yù)算內(nèi)容進(jìn)行合理優(yōu)化調(diào)整和補(bǔ)充，以此保障預(yù)算的動(dòng)態(tài)性，提升其滾動(dòng)預(yù)測(cè)能力。對(duì)此，需要以年為預(yù)算時(shí)間單位，并結(jié)合銀行實(shí)際情況，將季度或者月度設(shè)置為子周期，在每個(gè)預(yù)算周期結(jié)束之后，需要根據(jù)相應(yīng)預(yù)算執(zhí)行情況以及成效等，合理對(duì)下個(gè)子周期的預(yù)算進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整和適當(dāng)補(bǔ)充，保障預(yù)算制定的合理性，促使整體預(yù)算目標(biāo)能夠有效達(dá)成。滾動(dòng)預(yù)算編制不僅能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)于預(yù)算執(zhí)行過(guò)程、結(jié)果的有效監(jiān)控和動(dòng)態(tài)了解，而且有助于實(shí)現(xiàn)銀行中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，使得短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)有機(jī)融合在一起。通過(guò)動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制的制定和執(zhí)行，能夠?yàn)楣芾韺幼龊妙A(yù)算編制提供可靠依據(jù)，在市場(chǎng)環(huán)境以及行業(yè)政策發(fā)生改變時(shí)，能夠更好地進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，提高銀行的敏感性、適應(yīng)性以及靈活性。

5.4 建立健全考核評(píng)價(jià)機(jī)制，發(fā)揮考評(píng)激勵(lì)作用

預(yù)算考核評(píng)價(jià)機(jī)制的制定應(yīng)以目標(biāo)性、時(shí)效性為原則，同時(shí)，確保獎(jiǎng)懲并存，促使考核評(píng)價(jià)的激勵(lì)作用能夠得到充分發(fā)揮。一方面，應(yīng)結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)需求、崗位職責(zé)，合理制定績(jī)效指標(biāo)，保障績(jī)效考核指標(biāo)的科學(xué)性以及合理性，相應(yīng)指標(biāo)不僅要可量化、易獲取，而且需要簡(jiǎn)單明了、可操作性強(qiáng)，保障評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀性;另一方面，應(yīng)充分發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)作用，結(jié)合相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行與績(jī)效激勵(lì)之間的有效結(jié)合，激發(fā)預(yù)算管理責(zé)任主體的主動(dòng)性，提高全面預(yù)算管理的執(zhí)行效果[5]。

6 結(jié)語(yǔ)

商業(yè)銀行實(shí)施全面預(yù)算管理主要包括預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整以及考核4個(gè)方面，在實(shí)際推行全面預(yù)算管理的過(guò)程中，應(yīng)實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)與銀行中長(zhǎng)期戰(zhàn)略之間的深度融合，從制度和組織方面完善預(yù)算管理體系，強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)，并構(gòu)建動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，實(shí)行滾動(dòng)預(yù)算編制，提升預(yù)算動(dòng)態(tài)管控能力，此外，應(yīng)健全考核評(píng)價(jià)機(jī)制，發(fā)揮其指導(dǎo)和激勵(lì)作用，確保全面預(yù)算管理落實(shí)有效，促進(jìn)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

【參考文獻(xiàn)】

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