一排排廢棄了的破敗廠房和宿舍，聳立在眼前。

開車繞著廠區(qū)外面兜上一圈，要20多分鐘。廠區(qū)里錯落的馬路、小湖、大樹，都能體現(xiàn)出當年規(guī)劃者的用心。廠區(qū)里當年設(shè)有醫(yī)院、幼兒園，甚至還有自設(shè)的消防站。僅僅打量這些附屬設(shè)施的規(guī)模，都可以想象出繁盛時這里人聲鼎沸的景象。

廠區(qū)里的建筑都有著灰色的高大墻體，在繁華時顯得厚重，在破敗時卻顯得很壓抑。巨大的廠區(qū)中，偶有幾個留守的人員無聊地閑坐著。廠區(qū)外面坑洼的水泥路邊已是雜草叢生。

這里是臺資企業(yè)裕元集團設(shè)在東莞市高埗鎮(zhèn)的稍潭廠區(qū)。裕元集團是世界上最大的制鞋業(yè)代工廠——臺灣寶成國際集團在大陸設(shè)置的子公司。

巔峰時期，裕元在大陸合計雇用了20多萬人，僅高埗鎮(zhèn)的幾個廠區(qū)就雇用約10 萬人。從2008年開始，裕元的產(chǎn)能逐漸向外轉(zhuǎn)移，尤其是向同屬寶成旗下、設(shè)在越南南部的寶元集團轉(zhuǎn)移。

到 2014 年，高埗廠區(qū)的工人被裁減了近一半;到 2017年，高埗廠區(qū)的工人僅剩 8000 人左右。

這演繹了一個制造業(yè)外溢的故事。

雁陣模式?

裕元集團在1988年進入大陸，先在珠海前山鎮(zhèn)設(shè)廠，1989 年，又到高埗鎮(zhèn)設(shè)廠并發(fā)展出三個廠區(qū)，隨后在珠三角、長三角、江西、湖北等多個地區(qū)陸續(xù)設(shè)立工廠。

陳志軍先生開車，帶著我們到稍潭廠區(qū)轉(zhuǎn)了好久。20世紀90年代初，他就來到東莞，親眼見證了這個城市的發(fā)展歷程。

1989年大學畢業(yè)后，他沒能進入心儀的工作單位，不得已去了剛剛成立的裕元公司。

裕元的母公司寶成集團，1969年成立于臺灣，一開始主要生產(chǎn)編織鞋、涼鞋和拖鞋。20 世紀 70 年代初，寶成成為臺灣拖鞋大王。

寶成的成長過程，正好伴隨著臺灣制鞋業(yè)的高速增長。

1976 年，臺灣一躍成為全球最大的鞋類出口地。拖鞋的利潤率太低了，寶成便努力升級產(chǎn)品線。

它從1978年開始生產(chǎn)運動鞋，1979年抓住了為阿迪達斯做代工的機會，快速發(fā)展起來;到 1983年，寶成又由OEM 轉(zhuǎn)型為ODM。

隨著勞動力成本的逐漸上漲，臺灣鞋業(yè)開始遇到壓力。

雪上加霜的是，為了平衡對美國的大幅出超，臺灣當局在1987年決定讓新臺幣對美元升值，匯率一年之內(nèi)由40∶1降至 28∶1，臺灣鞋業(yè)出口的壓力更大了。

臺灣鞋廠紛紛把目光投向島外。當時，它們關(guān)注的地區(qū)有東南亞和正在開放吸引外資的大陸。

寶成先是來到大陸，于1988年在珠海成立裕元集團，1989年開始投產(chǎn)。同年，寶成又拿到了耐克的代工合同，生產(chǎn)規(guī)模繼續(xù)高速擴張。

到1990年，大陸取代臺灣成為全球最大的鞋類出口地，大陸最主要的出口鞋廠，都是遷移過來的臺資企業(yè)。寶成在臺灣已經(jīng)有了比較成體系、規(guī)范化的企業(yè)管理制度，這也是它能夠拿到國際大品牌代工訂單的前提。

當年的寶成，投資規(guī)模和產(chǎn)能都十分巨大，建立一個廠區(qū)，就能拉動周邊龐大的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，直接提供的就業(yè)規(guī)模也十分龐大。

高埗鎮(zhèn)原本是農(nóng)村，到處都是農(nóng)田，能夠發(fā)展成現(xiàn)代化城市，都是裕元拉動的結(jié)果。高埗鎮(zhèn)的常住總?cè)丝谥挥?0萬出頭，裕元一度有10 萬工人。

寶成這樣的臺灣企業(yè)，一度是大陸的廉價勞動力與美國品牌，進而是全球市場之間至關(guān)重要的連接點。

挖掘歷史邏輯，我們會發(fā)現(xiàn)，臺灣企業(yè)的這種連接能力，與東亞的大背景相關(guān)。

基于著名的“雁陣模式”，日本作為頭雁，從20世紀70年代，逐漸把自己陷入比較劣勢的產(chǎn)業(yè)，向周邊地區(qū)轉(zhuǎn)移，也到中國臺灣建了很多廠，成為中國臺灣最大的外資來源地，臺灣就從這些日資企業(yè)中學到了管理和技術(shù)。

之后，一批臺灣人自己出來創(chuàng)業(yè)，西方國家也愿意向中國臺灣敞開市場，臺灣企業(yè)家的自主創(chuàng)業(yè)有了最初發(fā)展的基礎(chǔ)。臺灣逐漸以自己的代工能力，發(fā)展為制造業(yè)高端環(huán)節(jié)與最終市場之間的中介性存在。

臺灣的高速發(fā)展令當?shù)氐娜肆Τ杀局饾u上升，20世紀80年代后期，新臺幣相對美元又大幅升值，臺灣企業(yè)家便有了走出去的需求，希望找到更大的經(jīng)濟腹地，把低端的生產(chǎn)環(huán)節(jié)投放過去，把高端的關(guān)鍵生產(chǎn)環(huán)節(jié)保留在自己手里即可。

20 世紀80年代后期，臺灣企業(yè)開始到東南亞以及中國大陸投資建廠，并獲得了巨大成功。尤其是在大陸，廉價的高素質(zhì)勞動力結(jié)合臺灣的管理與技術(shù)，再通過臺灣企業(yè)對接美國市場。

這一切，讓大陸和臺灣都獲得了巨大的成長機會。

大陸的經(jīng)濟奇跡多了一個重要的拉動力，臺灣則“錢多淹腳目”。

因此，美國—日本—中國臺灣地區(qū)—東南亞/中國大陸之間，形成了一個層層遞進的經(jīng)濟拉動關(guān)系。

等到中國大陸的經(jīng)濟起飛，又開始反向塑造之前的梯級性拉動關(guān)系。

耐克訂單

整個傳遞過程背后一大動力機制，就來自美國向東亞雁陣敞開的巨大市場。

其經(jīng)濟邏輯非常有趣。以耐克公司為例，它和各地鞋廠之間，有著各種深刻關(guān)聯(lián)。

耐克公司的前身，是兩個美國人在1964年建立的“藍帶體育公司”。藍帶公司，主要代理日本品牌運動鞋“鬼?；ⅰ痹诿绹匿N售，還基于對美國市場的理解，主動幫鬼冢虎設(shè)計產(chǎn)品。

藍帶公司幫鬼?；⒋蜷_美國市場，但發(fā)展速度達不到日方的期望。

1971年，鬼冢虎考慮繞開藍帶公司，換一家更有實力的銷售代理公司，來深耕美國市場。藍帶公司的兩位創(chuàng)始人一氣之下，決定創(chuàng)立自己的品牌，于1972 年注冊了耐克公司。因為他們以前只做銷售和設(shè)計，并沒有生產(chǎn)能力，就把生產(chǎn)外包給日本的代工廠。

之后，由于日本人工成本上升，日元不斷升值，1975年起，耐克開始把代工任務(wù)，轉(zhuǎn)移到韓國和中國臺灣地區(qū)的工廠。到20世紀 80年代初，90%的耐克鞋是由韓國和中國臺灣地區(qū)的工廠生產(chǎn)的。

實際上，耐克考慮過到人工成本更低的中國大陸設(shè)廠。

1980年，耐克與天津的一家國營鞋廠合作，請其代工。但是，這家鞋廠的管理能力和生產(chǎn)水平，完全達不到耐克的要求。耐克做了各種努力后仍無濟于事，只好在1985年終止合作。直到 20 世紀80年代末，臺灣的鞋廠到大陸設(shè)廠，耐克的訂單才跟著再次回到大陸，并且生產(chǎn)規(guī)模迅速擴大。

耐克訂單兩次進入大陸的效果大不一樣，這是為什么呢？有學者認為，最重要的原因在于：

第一次，是耐克直接與國企合作;第二次，則是通過臺資與大陸的地方鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、地方政府合作。

兩種合作模式下，外資廠商、政府、大陸合作工廠、工人幾方的博弈關(guān)系是大不一樣的。

對國企來說，即便丟了耐克的訂單，企業(yè)的生存也不會出現(xiàn)什么問題，國企管理層的利益更不會受到損害。所以，國企不愿意改變自己來適應(yīng)耐克，甚至會與工人聯(lián)手，抵制耐克的一些品控要求。

耐克對大陸文化很陌生，不知道該如何應(yīng)對。

地方的財政邏輯則大不一樣，對與臺資企業(yè)合作的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和地方政府官員來說，如果把耐克的訂單丟了，就會面臨巨大的經(jīng)濟損失。所以，他們會盡力滿足外資企業(yè)的要求。

臺灣企業(yè)又對大陸文化較為熟悉，懂得如何進行一系列的潤滑工作，這種合作就進行得較為順暢。

這就是為什么耐克的訂單從日本轉(zhuǎn)向韓國、中國臺灣地區(qū)，可以完全繞過日本代工廠，自己直接與韓國、中國臺灣生產(chǎn)廠商打交道，但是，耐克訂單再從臺灣轉(zhuǎn)向大陸時，必須和臺商一起轉(zhuǎn)，單憑自己很難做到。

對這個過程的觀察，我們可以理解，臺灣企業(yè)與大陸經(jīng)濟共生高速成長的歷程，以及大陸內(nèi)部各種類型企業(yè)的演化邏輯。

隨著裕元在大陸的成長，更加有趣的邏輯展開了。

裕元的大客戶都是國際品牌，對這些國際品牌來說，如果其50%以上的產(chǎn)能，都分布在同一個國家，就面臨很大的風險——萬一這個國家在國際環(huán)境中遭遇什么變故，品牌商可就吃不消了。

所以，品牌商對寶成提出要求，一定要在中國大陸以外的地區(qū)，再設(shè)工廠。于是，寶成把目光投向了東南亞。

當時，有兩個備選項——越南和印度尼西亞。寶成不想把工廠都布局在具有同樣意識形態(tài)的國家，以免遇到意料外的風險，就于1991年先在印度尼西亞投資設(shè)廠，1992 年投產(chǎn)。

寶成一開始的打算是，復制在中國大陸成功的過程，嘗試培訓印度尼西亞以及馬來西亞的干部，讓他們管理工廠。

但是，工廠始終無法步上正軌。

這種狀況持續(xù)了兩年之后，寶成被迫從裕元調(diào)大陸干部過來管理，工廠很快就步入正軌，開始贏利。

“黃埔軍?！?/h3>

在大陸，寶成有機會培養(yǎng)了一批得力的干部。

起初，剛一到大陸，他們就發(fā)現(xiàn)，原來那套管理制度不敷使用了。

臺灣和大陸在文化方面又有一定的差異，在臺灣行之有效的管理方式在大陸未必適用，必須做一定的文化調(diào)適。但是，裕元的臺灣管理層，一度未找到恰當?shù)恼{(diào)適辦法。

當時，大陸條件相對艱苦一些，寶成總部很多人不愿意來大陸。寶成只把工廠遷到大陸，研發(fā)、市場等部門仍被保留在臺灣。

這樣，來到大陸的臺灣管理者，并非公司內(nèi)部的一線人才，而是二線、三線人才，他們并不清楚如何在裕元適應(yīng)性地執(zhí)行寶成的管理制度。

結(jié)果，裕元內(nèi)部就形成了一種人員配置上的張力結(jié)構(gòu)。

進廠的大陸雇員，除了一線工人外，還有一批大學畢業(yè)生，這群人即使放在大陸這么大規(guī)模的人口，也屬于一線人才。碰上不敷使用的裕元（寶成）管理制度，這些大學生雇員就有了施展拳腳之地。

他們學習了來自裕元（寶成）的管理制度，又基于大陸的狀況，對這些制度做了一系列文化調(diào)適，摸索出了將制度細化落地的辦法，以適應(yīng)更大規(guī)模工廠的管理，裕元的管理能力獲得了提升。

這樣，較為高層的大陸干部，還有更多的一線工人，逐漸成長起來。這些大陸雇員與裕元公司，構(gòu)成了一種相互成就、共同成長的關(guān)系。臺企向大陸進行的管理能力輸出，并不是一個單方向輸出的過程，而是一個雙向互動、共同成長的過程。

大陸員工填充了裕元低、中、高各階層的管理崗位，同時，裕元培養(yǎng)出大批的熟練工人，制鞋業(yè)的“黃埔軍?！本瓦@么生長起來了。

一家新材料上市公司的創(chuàng)始人，1992 年進入裕元工作，逐漸做到管理層，1997 年被寶成集團派往印度尼西亞工廠做高管，幾年后回國，曾兼管越南業(yè)務(wù)。2007 年，他離開裕元自己創(chuàng)業(yè)。

他告訴我們，進入大陸設(shè)廠的臺資鞋廠有很多，裕元只不過是最大的一家而已。國內(nèi)各大鞋廠的技術(shù)人員、管理人員，很多都是從以裕元為代表的臺資鞋廠走出來的。這些臺資鞋廠，不僅為大陸鞋廠培養(yǎng)了人才，還傳授了很多管理模式，培養(yǎng)、拉動了大量的供應(yīng)商廠家——很多供應(yīng)商廠家的創(chuàng)始人，就是從臺資鞋廠走出來的。

這批人才，也是寶成在東南亞成功發(fā)展的關(guān)鍵要素。

臺灣干部無法把裕元發(fā)展出的管理細則照搬到東南亞并教給印度尼西亞干部，大陸干部則能找到辦法將寶成的管理制度轉(zhuǎn)化成落地的規(guī)則，適應(yīng)龐大工廠的管理需求。因為那些管理細則，是在裕元與大陸員工的文化調(diào)適過程中逐漸演化出來的。

擁有文化調(diào)適能力的前提，是管理者面對被管理者時有進行換位思考的能力，這恰恰也是大陸干部的長處所在，其中有很多的“隱性知識”，只在大陸干部的頭腦里有，而臺灣干部的頭腦里沒有。

臺灣企業(yè)在大陸設(shè)廠，沒有語言方面的問題，在印度尼西亞卻不一樣。年近知天命的臺灣干部，學習當?shù)卣Z言的動力嚴重不足，多半不會當?shù)卣Z言，事事都靠翻譯。

這些大陸干部，比同廠的臺灣干部普遍年輕15～20 歲，多半能較快地學會當?shù)卣Z言。

有了在印度尼西亞的經(jīng)驗，寶成于1994 年在越南設(shè)立寶元工廠的時候，一開始就調(diào)集很多大陸干部過去管理，越南工廠便很快獲得了成功。

外溢效應(yīng)

在中國干部故事的起點時段，東亞經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的雁陣模式，行將解體。

雁陣模式要想持續(xù)，一個條件是，在雁陣中，日本能始終保持相對于其他雁陣國家的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，隨著“亞洲四小龍”的成長，日本的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢不再明顯，作為頭雁的拉動效應(yīng)也大幅下降。

更為重要的是，到20世紀90年代，中國發(fā)展起來了，這帶來了前所未有的一個要素，就是中國的超大規(guī)模性。

之前，任何一個雁陣國家，體量都不大，即便出現(xiàn)了經(jīng)濟奇跡，也無法在實質(zhì)上沖散雁陣結(jié)構(gòu)，只能助力日本飛得更高。中國的規(guī)模太大，經(jīng)濟高速成長之后， 直接把雁陣結(jié)構(gòu)沖散了，東亞的經(jīng)濟秩序開始發(fā)生深刻轉(zhuǎn)型。

雁陣模式被沖散的起點是，中國在20世紀90年代依憑低廉的要素價格，吸引了大量制造業(yè)，從東南亞國家轉(zhuǎn)移到中國。

中國的政治自主性，是東南亞國家完全無法匹敵的。所以，制造業(yè)向中國的轉(zhuǎn)移，并不是簡單地改變了雁陣中的尾雁，而是帶來了一種深刻的政治經(jīng)濟秩序變遷。

在雁陣模式的時代，東南亞國家的工業(yè)化進程，讓大量人口從鄉(xiāng)村轉(zhuǎn)移到了城市。人口結(jié)構(gòu)的大規(guī)模變化，要求東南亞國家有相應(yīng)的制度演化，以便消化由此產(chǎn)生的各種問題，并滿足各種新的需求。

在東南亞國家的制度演化還未跟上的時候，制造業(yè)又轉(zhuǎn)走了。進城的人口，很難再回到鄉(xiāng)下，城里卻不再有足夠多的工作機會，這就引發(fā)了很多社會動蕩乃至政治動蕩。

中國則逐漸發(fā)展出一個龐大的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。到21世紀的第二個10年，隨著各種經(jīng)濟條件的變化，中國的供應(yīng)鏈開始向東南亞外溢。

此時，已是第四次工業(yè)革命的時代，產(chǎn)業(yè)邏輯發(fā)生了深刻變遷，中國供應(yīng)鏈的外溢過程，并不像日本的雁陣模式那樣，低、中、高端產(chǎn)業(yè)依次向外轉(zhuǎn)移。

這些產(chǎn)業(yè)仍然在中國，只是產(chǎn)業(yè)中一系列的生產(chǎn)環(huán)節(jié)被細化出來，那些對于供應(yīng)鏈要求不高、勞動力成本的占比又較高的環(huán)節(jié)，外溢到了東南亞。這個外溢過程使東南亞的制造業(yè)再度發(fā)展起來。

比如，中國的制鞋業(yè)，并不是全流程轉(zhuǎn)移到越南去了。

制作出一雙鞋有上百道工序，轉(zhuǎn)移出去的主要是最終粘接成鞋的工序;生產(chǎn)鞋材的很多工序仍然對中國的供應(yīng)鏈有依賴，這些供應(yīng)商同時也面對著更大的出口市場——越南。

隨著國產(chǎn)品牌的鞋廠崛起，許多供應(yīng)商轉(zhuǎn)而為國產(chǎn)品牌供貨。

中國鞋業(yè)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2012 年，中國產(chǎn)鞋 135.4 億雙，占全球產(chǎn)量的 66.3%——這是占比巔峰;2017年，中國產(chǎn)鞋126.2億雙，占全球產(chǎn)量的 55.8%。中國產(chǎn)量的全球占比，下降了 10 多個百分點。

同期，2012 年中國制鞋業(yè)的收入是 5719.8 億元，2017 年是 7442.16 億元?？偖a(chǎn)量小幅下降，總產(chǎn)值卻大幅上升，這說明中國的制鞋業(yè)在向高端方向升級。

2015 年，裕元已在高埗鎮(zhèn)裁員一大半，其常住人口數(shù)量并未出現(xiàn)實質(zhì)性變化——高埗鎮(zhèn)的戶籍人口這一直不到 4 萬，剩下的十幾萬都是外來人口，他們并未因為裕元裁員，離開高埗鎮(zhèn)。

而且，高埗鎮(zhèn)的 GDP 始終保持增長狀態(tài)，居民可支配收入、社會消費品零售額，都在穩(wěn)步增長，這說明，高埗百姓的日子過得都還不錯。

高埗鎮(zhèn)的產(chǎn)值并不僅僅靠鞋業(yè)供應(yīng)商撐起來的，有更多的產(chǎn)業(yè)在不斷成長。比如，眼鏡業(yè)和制藥業(yè)，都已經(jīng)成為高埗鎮(zhèn)非常重要的新產(chǎn)業(yè)。

至于裕元為何放任高埗廠區(qū)處于大規(guī)?？罩玫臓顟B(tài)，據(jù)熟悉當?shù)厍闆r的人說，當?shù)卣畬τ趶S區(qū)土地有通盤規(guī)劃，裕元仍在與政府商談，暫時未做其他處置。

但是，廠區(qū)的土地已經(jīng)大幅升值。

本文選編自《溢出——中國制造未來史》，施展著，中信出版集團出版社授權(quán)刊載，2020 年1 月出版。