胡興民

幾年前，某大型食品與零售集團(tuán)董事長(zhǎng)邀請(qǐng)我到公司參訪。他熱情地領(lǐng)著我參觀了他們的辦公室、食品安全中心、店長(zhǎng)培訓(xùn)中心等。最后，他很興奮地對(duì)我說(shuō)，接下來(lái)我要帶你參觀我們集團(tuán)最機(jī)密的場(chǎng)所——戰(zhàn)情室。我一聽，覺(jué)得很好奇，一家民營(yíng)企業(yè)還有軍事部門？

董事長(zhǎng)領(lǐng)著我來(lái)到集團(tuán)最高的樓層，然后推開了一扇大門。我一看，好大的房間，估摸著有35米乘以20米大小，四周墻上都是大屏幕，上面有數(shù)字在不停地跳動(dòng)。董事長(zhǎng)指著一個(gè)顯示有中國(guó)地圖的大屏幕說(shuō)，通過(guò)這個(gè)屏幕，我可以隨時(shí)知道全國(guó)有門店城市的銷售狀況。正在這時(shí)，我看到屏幕上掉下來(lái)一個(gè)漢堡。董事長(zhǎng)激動(dòng)地說(shuō)，你看，就在剛才，我們新疆喀什店賣出一個(gè)漢堡。然后，他興奮地看著我，似乎在等我發(fā)出贊嘆的聲音。我卻蹦出一句： So what？（那又怎樣呢？）

看到我的反應(yīng)，董事長(zhǎng)有點(diǎn)不服氣：我們能夠?qū)⑷珖?guó)數(shù)千家門店的動(dòng)態(tài)銷售數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)反饋到總部，你不覺(jué)得我們的數(shù)字化非常先進(jìn)嗎？我反問(wèn)道，知道了這一刻哪里賣了什么商品，對(duì)你有什么意義？你能夠因此多賺一塊錢嗎？如果下個(gè)月，IT部門要你再投1，000萬(wàn)來(lái)優(yōu)化這些屏幕，你會(huì)同意嗎？他說(shuō)，當(dāng)然不會(huì)，因?yàn)闆](méi)有效益。我說(shuō)，這就對(duì)了，沒(méi)有效益的數(shù)字化投資，就是亂花錢，數(shù)字化是要講求投資回報(bào)的。

接著，我給他講了一個(gè)概念：數(shù)字化投資是分不同層級(jí)的。從數(shù)據(jù)監(jiān)控，到數(shù)據(jù)洞察、業(yè)務(wù)優(yōu)化，再到商業(yè)模式創(chuàng)新，越往上一層，產(chǎn)生的投資效益應(yīng)該越大。董事長(zhǎng)聽后很驚訝，然后直截了當(dāng)?shù)貑?wèn)我，能不能請(qǐng)你加入我們公司，幫助我們打造一個(gè)數(shù)字化的企業(yè)。

就這樣，我加入了該集團(tuán)，對(duì)旗下數(shù)千家連鎖便利店實(shí)施了整體的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并由此打造了一個(gè)零售行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型模式——“一中心三閉環(huán)”模式。（參見副欄“零售行業(yè)‘一中心三閉環(huán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型模式”）在本文中，我將講述“一中心三閉環(huán)”模式是如何在該連鎖便利店企業(yè)成型的，它包含哪些內(nèi)容，在該企業(yè)產(chǎn)生了怎樣的效果。

連鎖便利店的挑戰(zhàn)

便利店的原型就是夫妻老婆店，傳統(tǒng)上的定位是滿足周邊居民臨時(shí)性生活采購(gòu)的方便性，所以需要考慮的是居民日常生活需要什么。由于傳統(tǒng)便利店大都規(guī)模小、投資少，銷售的往往是可以長(zhǎng)期儲(chǔ)存、不容易腐敗的食品及生活用品，比如方便面、瓶裝水、蜜餞、小包衛(wèi)生紙等。

做零售的都知道，開店一定要有引流的“鉤子”，也就是能夠吸引消費(fèi)者不斷復(fù)購(gòu)的高頻剛需商品。從國(guó)內(nèi)便利店來(lái)看，這個(gè)“鉤子”無(wú)疑就是香煙。然而，我加入的這家連鎖便利店企業(yè)屬于外資性質(zhì)，國(guó)家出臺(tái)新政，規(guī)定外資便利店不得銷售香煙。這就給該企業(yè)帶來(lái)了很大的沖擊，門店客流銳減。而更為嚴(yán)峻的是，當(dāng)時(shí)線下便利店行業(yè)日益面臨來(lái)自線上電商的分流，以及同行密集開店的競(jìng)爭(zhēng)，再加上房租和工資上漲，一時(shí)間，公司上下對(duì)連鎖便利店的未來(lái)發(fā)展產(chǎn)生了極大的困惑。

一個(gè)中心：以客戶需求為中心

在公司的一次戰(zhàn)略會(huì)議上，我提出了三個(gè)發(fā)展策略。首先，要鞏固現(xiàn)有的VIP客戶；其次，要設(shè)法提高現(xiàn)有客戶的消費(fèi)頻次；最后，要開發(fā)吸引更多的新客戶?；谶@三個(gè)方向，我們開啟了連鎖便利店數(shù)字化轉(zhuǎn)型的征程。

“忘了我是誰(shuí)”

要想鞏固現(xiàn)有客戶群體，就要設(shè)法滿足他們的需求。既然我們沒(méi)有了香煙消費(fèi)者，為什么不想想，對(duì)我們門店周邊的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，還有什么商品是他們的剛需？

于是，公司總部的采購(gòu)主管拿出我們的商品清單，想重新梳理一下，看怎么提升我們的產(chǎn)品力。我看到清單上列出的都是方便面、礦泉水、果汁等一大堆現(xiàn)有的商品，便跟團(tuán)隊(duì)說(shuō)，要想創(chuàng)新，第一原則是“忘了我是誰(shuí)”。如果我們腦子里浮現(xiàn)的還是傳統(tǒng)便利店的那種景象，你覺(jué)得還有可能創(chuàng)新嗎？我們被行業(yè)的刻板印象所束縛，就不可能提出跨界的創(chuàng)新點(diǎn)子。

用心觀察客戶

我要求店長(zhǎng)們發(fā)揮自己的主動(dòng)性，去了解一下消費(fèi)者需要什么東西。怎么做呢？我們不做問(wèn)卷調(diào)研，因?yàn)楦鶕?jù)我的經(jīng)驗(yàn)，問(wèn)卷調(diào)研絕對(duì)無(wú)法帶來(lái)產(chǎn)品的創(chuàng)新。正如百年前，福特汽車在行業(yè)里大出風(fēng)頭的時(shí)候，有記者問(wèn)亨利·福特，你怎么想到要生產(chǎn)汽車。福特回答說(shuō)，當(dāng)這個(gè)世界上沒(méi)有汽車這種產(chǎn)品的時(shí)候，消費(fèi)者是不可能告訴你他需要一輛汽車的。你必須依靠敏銳的洞察，才可能有機(jī)會(huì)創(chuàng)造出新產(chǎn)品。

我讓店長(zhǎng)們每天在固定的幾個(gè)人流較多的時(shí)間，如上班時(shí)間、早上十點(diǎn)多、午餐午休時(shí)間、下午茶時(shí)間、晚餐時(shí)間，觀察經(jīng)過(guò)自己的門店但沒(méi)進(jìn)店的消費(fèi)者，手里都拿著什么。他們拿著的東西，就是他們?cè)谶@個(gè)時(shí)間場(chǎng)景下的需求。

引進(jìn)全新商品

幾天后，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)匯總了店長(zhǎng)們收集的數(shù)據(jù)。令人驚訝的是，排在前三位的竟然是咖啡、生菜沙拉、盒飯。這時(shí)候，我問(wèn)采購(gòu)主管，我們店里賣咖啡嗎？他說(shuō)，有啊。我很好奇地問(wèn)，那為什么那么多消費(fèi)者從我們門店經(jīng)過(guò)，沒(méi)有進(jìn)來(lái)買我們的咖啡？采購(gòu)主管也很納悶：是啊，我們店里有賣三合一咖啡的，平均每袋還不到一元錢，為什么這些人不喝我們這種便宜、方便又能放很久的咖啡，而去買那種不能久放、價(jià)格高幾十倍的現(xiàn)打現(xiàn)煮的咖啡？我說(shuō)道，答案很簡(jiǎn)單，我們的咖啡不符合上班族消費(fèi)群體的需求。那我們可不可以也賣那種現(xiàn)打現(xiàn)煮的咖啡呢？采購(gòu)主管很驚訝：我們是便利店，哪有便利店賣現(xiàn)打現(xiàn)煮的咖啡的。而且，做那種咖啡，需要專門的機(jī)器，還要有技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，我們做不了啊。

在我的堅(jiān)持下，我們采購(gòu)了一批咖啡機(jī)，并對(duì)店長(zhǎng)們進(jìn)行了培訓(xùn)。結(jié)果，在試點(diǎn)的門店，賣現(xiàn)打現(xiàn)煮咖啡的效果出奇得好。于是，我們開始在所有門店進(jìn)行復(fù)制，一段時(shí)間后，門店每天可以賣出120～150杯咖啡。你可能對(duì)這個(gè)數(shù)字沒(méi)感覺(jué)，我來(lái)算一筆賬，你就知道賣這杯咖啡給我們帶來(lái)了什么。一般來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)便利店日營(yíng)業(yè)額在5，000～7，000元，毛利率在25%左右，一天的毛利就是1，250～1，750元?，F(xiàn)在，門店每天可以賣出150杯咖啡，每杯咖啡平均15元，收入就是2，250元。但是，咖啡的毛利率高達(dá)80%，150杯咖啡就給門店增加毛利1，800元。也就是說(shuō)，一個(gè)商品的毛利就超過(guò)了原來(lái)全店的毛利。

咖啡銷售穩(wěn)定后，我們又拿出了店長(zhǎng)調(diào)研得出的那份商品清單。排在咖啡后面的是生菜沙拉和盒飯，這兩樣也是消費(fèi)者想要的東西，而我們店里也沒(méi)有賣。這時(shí)候，采購(gòu)主管又給出了相同的理由：我們是便利店，不是餐廳，我們?cè)趺茨茏錾松忱?、盒飯呢？賣這些東西需要我們有完全不同的能力。

經(jīng)過(guò)激烈辯論，我們最終決定也試一試。試點(diǎn)的結(jié)果讓我們非常滿意，于是就開始全面鋪開，在所有門店賣生菜沙拉及盒飯。盒飯的毛利率能達(dá)到70%以上，生菜沙拉就更不用說(shuō)了?？Х燃由仙松忱€有盒飯，這些新商品的加入讓我們便利店的綜合毛利幾乎達(dá)到同行的一倍。

創(chuàng)新消費(fèi)場(chǎng)景

完成了產(chǎn)品創(chuàng)新后，我們又開始觀察，消費(fèi)者在什么場(chǎng)景下消費(fèi)我們的新商品？我們?nèi)绾谓o他們提供更好的體驗(yàn)？

我們發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者買了盒飯后，喜歡在店里加熱并用餐。我們就在店里增設(shè)了簡(jiǎn)約的用餐桌椅，設(shè)計(jì)了燈光柔和、素雅的北歐風(fēng)格，還對(duì)門店格局做了調(diào)整。過(guò)去，便利店設(shè)計(jì)的消費(fèi)場(chǎng)景是，選擇多，買了就走，所以店內(nèi)布局采用的是排列密集的高貨架。現(xiàn)在，消費(fèi)者愿意坐在店里用餐，密集的高貨架就會(huì)給人帶來(lái)一種強(qiáng)烈的壓迫感。于是，我們把貨架高度調(diào)整到正常人站立時(shí)的視線水平，同時(shí)將貨架之間的距離拉開，留出足夠的通行空間。這樣一來(lái)，消費(fèi)者在店里的體驗(yàn)就更好了。

打造嶄新業(yè)態(tài)

傳統(tǒng)便利店平均每天有1，000人進(jìn)店，但商品單價(jià)只有12～13元，毛利率也低，所以它是高流量、低毛利的行業(yè)。餐飲行業(yè)雖然毛利率可達(dá)70%以上，但受到翻臺(tái)率的限制，一個(gè)100平方米的店面一天最多數(shù)十人進(jìn)店用餐，所以是低流量、高毛利的行業(yè)。如果我們能夠把便利店的流量和餐飲業(yè)的消費(fèi)結(jié)合起來(lái)，就開創(chuàng)了一個(gè)高流量、高毛利的行業(yè)。

通過(guò)上述產(chǎn)品和消費(fèi)場(chǎng)景的創(chuàng)新，我們其實(shí)已經(jīng)不是便利店了，而是一個(gè)“餐飲化的便利店”（GroceRant），是雜貨店（Grocery）與餐廳（Restaurant）的組合體，構(gòu)成了一個(gè)過(guò)去從未有過(guò)的剛需、高頻、高毛利的嶄新業(yè)態(tài)。

有了這樣的基礎(chǔ)，我們開始放手推進(jìn)其他環(huán)節(jié)的數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

第一個(gè)閉環(huán)：O&O閉環(huán)

店內(nèi)消費(fèi)場(chǎng)景取得突破后，我們又進(jìn)一步思考是否有機(jī)會(huì)創(chuàng)造更多的消費(fèi)場(chǎng)景。我們是連鎖便利店，最重要的場(chǎng)景當(dāng)然是消費(fèi)者到我們店里來(lái)，但是，消費(fèi)者是不是還有其他的場(chǎng)景需求是我們能夠滿足，卻還沒(méi)有滿足的？

探索線上場(chǎng)景

我們開始靈魂拷問(wèn)，我們當(dāng)前的消費(fèi)場(chǎng)景是什么？我們給出的定義是“個(gè)人臨時(shí)性消費(fèi)”。什么是個(gè)人形式的消費(fèi)？打個(gè)比方，你早上上班，沒(méi)吃早餐，在等電梯的時(shí)候，看到寫字樓底層的便利店里人不多，就跑過(guò)去買了一個(gè)包子、一袋豆?jié){，這肯定是你買給自己吃的，絕對(duì)不是給家人帶的，因?yàn)榈鹊酵砩舷掳嗷丶?，你買的包子早就涼了，也不好吃了。這就是個(gè)人形式的消費(fèi)。那什么又是臨時(shí)性消費(fèi)呢？便利店主要是滿足你在特定時(shí)間對(duì)某些家庭生活消費(fèi)品的需求。比如，你一般會(huì)去超市采購(gòu)家里吃的大米，一次買5公斤或者10公斤，你絕對(duì)不會(huì)到便利店去買，因?yàn)閺膯蝺r(jià)來(lái)看，超市的大包裝肯定比便利店的小包裝便宜不少。但是，如果你正準(zhǔn)備做飯，卻發(fā)現(xiàn)家里沒(méi)米了，趕去超市買肯定來(lái)不及了，這時(shí)候，你想到的就是到家門口的便利店“臨時(shí)”買一袋小包裝的米。可見，便利店服務(wù)的場(chǎng)景是“個(gè)人+臨時(shí)”的消費(fèi)。

那么，我們?nèi)绾文軌蛟黾酉M(fèi)場(chǎng)景呢？結(jié)論是“個(gè)人+臨時(shí)”的反面——“家庭+計(jì)劃”。在日常生活消費(fèi)品方面，什么又是“家庭+計(jì)劃”的消費(fèi)場(chǎng)景呢？就是超市。可是，超市是重資產(chǎn)投入，而且所需要的經(jīng)驗(yàn)與便利店有很大不同，我們不可能去做自己不那么懂的超市業(yè)態(tài)。不過(guò)，有一個(gè)行業(yè)也屬于生活消費(fèi)品的“家庭+計(jì)劃”消費(fèi)場(chǎng)景，而且可以做得比較輕，那就是線上會(huì)員超市。我們當(dāng)時(shí)已經(jīng)有幾十萬(wàn)的會(huì)員，他們認(rèn)可我們的品牌，信任我們的品牌，所以我們盤算著如果能夠有效激活這些會(huì)員，就有機(jī)會(huì)創(chuàng)造出我們的“家庭+計(jì)劃”消費(fèi)場(chǎng)景。在這個(gè)新場(chǎng)景中，我們將原先的小包裝商品改為大包裝，以便在商品和價(jià)格上跟線下便利店進(jìn)行有效區(qū)隔。

化解線上線下沖突

根據(jù)我們的分析，線上超市主要有兩個(gè)成本。首先是流量成本，你需要找到消費(fèi)者，所以你需要在網(wǎng)絡(luò)上投放廣告，而這個(gè)成本越來(lái)越高了。其次是配送成本，因?yàn)橄M(fèi)者沒(méi)有到你的門店，而是在家里購(gòu)物，你就需要送貨上門。

為了解決這兩個(gè)問(wèn)題，我們開始在門店推廣線上會(huì)員購(gòu)物平臺(tái)。我們要求門店店員，如果看到消費(fèi)者在門店購(gòu)買的商品在線上超市也有，就向消費(fèi)者推薦，可以在線上購(gòu)買，而且線上的選擇更多，同時(shí)可以用門店的積分抵扣消費(fèi)，比其他超市更便宜。我們又推出了門店自提服務(wù)，這樣可以免去運(yùn)費(fèi)。我們的會(huì)員原本就跟線下門店經(jīng)常接觸，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，到門店自提就跟到快遞驛站取快遞差不多。而且，到門店自提，還可以獲得一張促銷優(yōu)惠券。這張優(yōu)惠券有效地激發(fā)了門店會(huì)員到線上購(gòu)物的動(dòng)力。

為了讓團(tuán)隊(duì)了解公司對(duì)線上業(yè)務(wù)和線下業(yè)務(wù)同等重視，我們沒(méi)有用常見的O2O（Offline to Online）來(lái)稱呼這種線上線下模式，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為O2O帶有侵略性，是線上對(duì)線下的入侵，所以，我們將這種線上線下融合的模式特意稱作O&O（Online and Offline）。為了鼓勵(lì)雙向融合，門店會(huì)員在線上首次開單轉(zhuǎn)化，相應(yīng)的門店店員可以獲得獎(jiǎng)勵(lì)；會(huì)員在線上購(gòu)物后，可以獲得僅在線下門店使用的優(yōu)惠券，以此讓會(huì)員回流到門店。

經(jīng)過(guò)上述O&O操作后，我們從數(shù)據(jù)上發(fā)現(xiàn)，有些會(huì)員確實(shí)從一個(gè)渠道轉(zhuǎn)到了另一個(gè)渠道，但是，絕大多數(shù)會(huì)員其實(shí)維系了兩種場(chǎng)景的購(gòu)物習(xí)慣，他們的交易總量明顯上升了，也就是說(shuō)，公司創(chuàng)造了更大的客戶價(jià)值，獲得了更多的收入。

第二個(gè)閉環(huán)：會(huì)員大數(shù)據(jù)閉環(huán)

在第一個(gè)閉環(huán)中，一個(gè)很關(guān)鍵的因素，就是會(huì)員。我們相信，消費(fèi)者愿意成為我們線下門店的會(huì)員，就說(shuō)明他們認(rèn)可我們的品牌。而且，O&O業(yè)務(wù)的初期數(shù)據(jù)也表明，會(huì)員對(duì)于我們拓展線上購(gòu)物場(chǎng)景是比較接受的。于是，為了進(jìn)一步提升會(huì)員價(jià)值，我們開始考慮對(duì)原有的會(huì)員制度進(jìn)行優(yōu)化。同時(shí)，為了更好地了解會(huì)員的購(gòu)物偏好及購(gòu)物黏性，我們啟動(dòng)了會(huì)員大數(shù)據(jù)項(xiàng)目。而之所以將會(huì)員大數(shù)據(jù)項(xiàng)目稱作一個(gè)閉環(huán)，是因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，在我們基于大數(shù)據(jù)的引導(dǎo)下，我們的會(huì)員會(huì)在線上線下都表現(xiàn)出令人鼓舞的購(gòu)物行為。

優(yōu)化會(huì)員制度

通過(guò)會(huì)員數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)，有些會(huì)員的購(gòu)物頻次和客單價(jià)顯著高于其他會(huì)員。對(duì)于這些會(huì)員，我們認(rèn)為他們更值得關(guān)注和培養(yǎng)。所以，我們對(duì)原來(lái)的會(huì)員制度進(jìn)行了調(diào)整，形成了兩級(jí)會(huì)員制度——一般會(huì)員和尊享會(huì)員。消費(fèi)者只要注冊(cè)，就可以成為我們的一般會(huì)員，而要成為尊享會(huì)員，需要每年支付100元會(huì)員費(fèi)。

有了分級(jí)，而且一部分人支付了會(huì)員費(fèi)，我們當(dāng)然需要對(duì)不同級(jí)別的會(huì)員區(qū)別對(duì)待。在購(gòu)物時(shí)，一般會(huì)員每消費(fèi)1元，可獲得1個(gè)積分，而尊享會(huì)員實(shí)行雙倍積分。當(dāng)累積到100個(gè)積分，購(gòu)物時(shí)可以抵扣1元。另外，在注冊(cè)成為尊享會(huì)員時(shí)，消費(fèi)者可以獲得禮包，里面其實(shí)就是根據(jù)數(shù)據(jù)總結(jié)出來(lái)的“鉤子”產(chǎn)品，比如咖啡。我們的數(shù)據(jù)表明，喝6杯以上咖啡，就會(huì)上癮，成為重度消費(fèi)者。針對(duì)尊享會(huì)員，我們還特別實(shí)施了一個(gè)“瘋狂星期三，百倍積分”活動(dòng)。在星期三，尊享會(huì)員購(gòu)物時(shí)只要達(dá)到一定金額，就可以獲得百倍積分的獎(jiǎng)勵(lì)，相當(dāng)于打?qū)φ?。這個(gè)活動(dòng)取得了非常好的效果，不僅吸引了絕大多數(shù)尊享會(huì)員星期三前來(lái)購(gòu)物，也大幅提高了他們?cè)谄渌麜r(shí)間的購(gòu)物黏性，他們每月的消費(fèi)頻次從兩三次增加到了十多次。

如今，光尊享會(huì)員的會(huì)員費(fèi)收入，就讓這家連鎖便利店企業(yè)每年獲得十幾億的利潤(rùn)。在連鎖便利店行業(yè)，年?duì)I收能夠達(dá)到十幾億的企業(yè)已經(jīng)屈指可數(shù)，更不用說(shuō)那么多利潤(rùn)了。

建立會(huì)員標(biāo)簽體系

通過(guò)完整收集會(huì)員數(shù)據(jù)，我們開始進(jìn)一步對(duì)會(huì)員數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)簽化，并建立了包括6個(gè)維度的會(huì)員標(biāo)簽體系。（參見副欄“會(huì)員標(biāo)簽體系”）

第一個(gè)維度是代表身份象征的人口統(tǒng)計(jì)變量，比如會(huì)員的性別、年齡、職業(yè)、居住地等。第二個(gè)維度是生活風(fēng)格變量，比如會(huì)員的價(jià)值觀、價(jià)格敏感度、生活態(tài)度等。第三個(gè)維度是消費(fèi)行為變量，用于了解會(huì)員什么時(shí)候消費(fèi)，線上還是線下，消費(fèi)頻次是否變化等。第四個(gè)維度是社交行為變量，主要了解會(huì)員是否積極參與活動(dòng)，是否樂(lè)于在社群里發(fā)布內(nèi)容，是否樂(lè)于解答別人的疑問(wèn)，是否是KOL（關(guān)鍵意見領(lǐng)袖）。第五個(gè)維度是商品偏好變量，用于了解會(huì)員喜歡什么類別的商品。第六個(gè)維度是客戶行為監(jiān)控中最常用的RFM指標(biāo)，其中，R表示最近一次消費(fèi)時(shí)間，F(xiàn)表示每周平均消費(fèi)頻次，M表示每次平均消費(fèi)金額。我們將這三個(gè)指標(biāo)分別劃分為三個(gè)等級(jí)，3為最佳，1為最差，比如331就表示該會(huì)員最近還很活躍，消費(fèi)頻次也高，但客單價(jià)低。

應(yīng)用會(huì)員大數(shù)據(jù)

上述會(huì)員大數(shù)據(jù)對(duì)于提升業(yè)績(jī)起到了重大的作用。例如，某會(huì)員平均每周來(lái)店一次，現(xiàn)在，大數(shù)據(jù)系統(tǒng)通過(guò)客戶掃描發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)有10天沒(méi)來(lái)了，同時(shí)根據(jù)過(guò)往記錄得知他之前經(jīng)常來(lái)買盒飯，系統(tǒng)就會(huì)通過(guò)微信給他發(fā)送一個(gè)個(gè)人促銷——今天到店買盒飯享七五折。該會(huì)員到店后，無(wú)需領(lǐng)取任何優(yōu)惠券，只要買盒飯，就按七五折結(jié)賬，因?yàn)橄到y(tǒng)已經(jīng)將這個(gè)折扣信息綁定到他的會(huì)員二維碼。當(dāng)他出示會(huì)員二維碼結(jié)賬時(shí)，折扣就自動(dòng)完成了。而在結(jié)賬時(shí)，店員可能還會(huì)問(wèn)他是否要帶一杯咖啡，因?yàn)殚T店收銀機(jī)提示說(shuō)該會(huì)員是一個(gè)“咖啡達(dá)人”。這個(gè)標(biāo)簽是大數(shù)據(jù)系統(tǒng)通過(guò)運(yùn)算后得出的，認(rèn)為該會(huì)員有70%以上的概率會(huì)接受咖啡。你或許會(huì)問(wèn)，為什么要70%以上才推薦，而不是向每個(gè)人都推薦？這就涉及客戶滿意度的問(wèn)題。如果向每個(gè)客人都推薦，肯定會(huì)有人感到不高興的。而如果向可能愛(ài)喝咖啡的客人推薦，而且還給1元折扣，他們會(huì)不會(huì)感到很爽？這就是大數(shù)據(jù)的應(yīng)用。

第三個(gè)閉環(huán)：生態(tài)圈閉環(huán)

前面兩個(gè)閉環(huán)基本上都是內(nèi)部使用的數(shù)字化能力。當(dāng)這些基礎(chǔ)打造好之后，我們開始思考，我們的會(huì)員有那么多積分，如果這些積分能夠在更多場(chǎng)景中使用，比如在出外就餐、商場(chǎng)購(gòu)物時(shí)拿積分抵扣，他們就更能感受到積分的價(jià)值，進(jìn)而會(huì)更加樂(lè)于在我們線上平臺(tái)和線下門店進(jìn)行消費(fèi)，以累積更多的積分。

于是，我們嘗試著與多個(gè)行業(yè)的商家進(jìn)行溝通，說(shuō)服他們?cè)试S我們的會(huì)員在他們那兒使用積分消費(fèi)。我們按100個(gè)積分抵扣1元，給商家返還折扣金額。對(duì)這些商家來(lái)說(shuō)，我們等于免費(fèi)給他們輸送流量，他們何樂(lè)而不為呢？在初步嘗試后，我們開始進(jìn)一步有計(jì)劃地拓展積分使用場(chǎng)景。我們以各個(gè)門店為中心，將其500米半徑覆蓋范圍劃分為“微生態(tài)圈”，然后讓門店店長(zhǎng)去拜訪這個(gè)圈里的商家，說(shuō)服他們接受我們的積分。很快，微生態(tài)圈內(nèi)的許多商家都掛上了我們會(huì)員品牌的Logo，表示該店可以使用我們的積分。

隨著我們的會(huì)員不斷地到這些商家使用積分消費(fèi)，商家們也逐漸認(rèn)識(shí)到會(huì)員積分的威力。于是，他們也開始發(fā)行自己的積分，并推薦自己的會(huì)員到我們門店使用積分。這種互利互通的生態(tài)圈模式，顯著提升了會(huì)員對(duì)各自品牌的忠誠(chéng)度和消費(fèi)頻次，也給合作各方帶來(lái)了大量的新客流。在一年時(shí)間里，我們的會(huì)員數(shù)從3，000萬(wàn)極速增加到6，000萬(wàn)。如果依靠互聯(lián)網(wǎng)或其他推廣手段，要在一年內(nèi)獲得3，000萬(wàn)新會(huì)員，幾乎是不可能的。通過(guò)這個(gè)跨業(yè)互通機(jī)制，我們實(shí)現(xiàn)了有效拉新，這也成為業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的另一個(gè)主要驅(qū)動(dòng)力。

四大賦能

“一中心三閉環(huán)”數(shù)字化轉(zhuǎn)型模式，帶給我們的其實(shí)是四大賦能。（參見副欄“‘一中心三閉環(huán)戰(zhàn)略帶來(lái)的四大賦能”）

首先，通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新賦能，我們銷售的商品從傳統(tǒng)便利店的包裝商品，如方便面、瓶裝水、餅干蜜餞等，轉(zhuǎn)變?yōu)閯傂琛⒏哳l的鮮食品類，提高了消費(fèi)者進(jìn)店的必要性，以及企業(yè)利潤(rùn)。其次，通過(guò)虛實(shí)融合場(chǎng)景的打通，實(shí)現(xiàn)場(chǎng)景賦能，讓會(huì)員有了更多的消費(fèi)場(chǎng)景。這時(shí)候，我們銷售的不只是傳統(tǒng)便利店的小包裝商品，還有線上平臺(tái)提供的大包裝商品，由于線上銷售并不需要我們擴(kuò)大門店空間，使得我們的效益增加。再者，通過(guò)基于會(huì)員大數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)賦能，我們不僅可以掌握會(huì)員的喜好及購(gòu)物行為的變化，還可以更有效地避免會(huì)員流失，提高會(huì)員的消費(fèi)頻次。最后，通過(guò)生態(tài)賦能，我們實(shí)現(xiàn)了跨業(yè)互利共贏，獲得了大量的新客戶。

上述四大賦能，也最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效的顯著提升。（參見副欄“四大賦能對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的影響”）

產(chǎn)品賦能創(chuàng)造了剛需、高頻的商品，使老客戶的消費(fèi)頻次增加。在會(huì)員大數(shù)據(jù)的賦能下，可以時(shí)時(shí)關(guān)注客戶的消費(fèi)行為，從而有效預(yù)防客戶流失。會(huì)員積分的使用，也讓客戶更愿意回到我們的門店，增加消費(fèi)的頻次。針對(duì)尊享會(huì)員的“瘋狂星期三”活動(dòng)，則有效提高了客單價(jià)。通過(guò)生態(tài)賦能，從合作商家吸引來(lái)大量的新客。最終的結(jié)果是，老客消費(fèi)頻次上升，新客人數(shù)增加，客單價(jià)提升，帶來(lái)了總銷售額的提高。與此同時(shí)，隨著線上渠道的拓展，我們不需要增加門店空間和店員，就能實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的更多消費(fèi)覆蓋，以及銷售收入的增加。換句話說(shuō)，在門店業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的情況下，包括人力和租金在內(nèi)的運(yùn)營(yíng)成本并沒(méi)有按比例增加，等于是降低了運(yùn)營(yíng)成本。所以，一方面，收入增加了，另一方面，成本又下降了，帶來(lái)的不正是我們要追求的利潤(rùn)提升嗎？

正如我在開篇中對(duì)“新疆喀什店賣出一個(gè)漢堡”就是數(shù)字化所提出的質(zhì)疑，數(shù)字化絕對(duì)不是亂花錢，建一面大屏幕墻或一個(gè)戰(zhàn)情室，用來(lái)向來(lái)訪者進(jìn)行炫耀的面子工程。數(shù)據(jù)的應(yīng)用需要考慮更高的層級(jí)，要從日常的數(shù)據(jù)監(jiān)控，升級(jí)到掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、解析市場(chǎng)變化原因的數(shù)據(jù)洞察，然后在洞察結(jié)果的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)自動(dòng)化的機(jī)制來(lái)優(yōu)化業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。再往上，就是要做到數(shù)據(jù)變現(xiàn)，發(fā)展出新的商業(yè)模式。例如，在本文案例中，我們最后還建立了一個(gè)新公司，專門負(fù)責(zé)建設(shè)生態(tài)圈，并為生態(tài)圈伙伴提供數(shù)據(jù)賦能。

只要知道了正確的方向，相信你的數(shù)字化轉(zhuǎn)型就一定能夠成功。