尹國兵

摘 要：當(dāng)前我國房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展市場環(huán)境越來越復(fù)雜，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必然面臨著新的發(fā)展機遇和創(chuàng)新挑戰(zhàn)，需要通過系統(tǒng)而全面地認真審視問題研究、適時調(diào)整轉(zhuǎn)換企業(yè)發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略并正確管控發(fā)展思路，以有效適應(yīng)當(dāng)前新的地產(chǎn)市場經(jīng)濟發(fā)展趨勢需求。隨著房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)間的市場競爭在不斷深化加劇，只有對房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)建設(shè)項目過程中的不足之處進行不斷完善，才會更有可能在眾多行業(yè)競爭中脫穎而出。鑒于此，本文主要對新形勢下房地產(chǎn)項目開發(fā)項目成本控制問題進行研究。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)項目;成本控制

中國經(jīng)濟步入新常態(tài)，開啟了大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的新一輪企業(yè)改革序幕，房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)部面臨洗牌，一批管理落后、收益率不強的企業(yè)將逐步被淘汰。如何找準(zhǔn)企業(yè)賴以生存和發(fā)展的空間，只有向管理要利潤，加強成本管理，開源節(jié)流。成本管理是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，成本控制好的企業(yè)具有顯著競爭力和抗壓本領(lǐng)。因此，加強成本控制管理的研究、做好成本控制對策是當(dāng)代房產(chǎn)企業(yè)管理中十分重要的工作。

一、房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制理論概述

（一）房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制概念界定

房地產(chǎn)開發(fā)項目產(chǎn)品成本一般是泛指房地產(chǎn)項目開發(fā)經(jīng)營企業(yè)在銷售開發(fā)產(chǎn)品過程中所可能發(fā)生的各項開發(fā)費用，從企業(yè)財務(wù)管理角度劃分，這些開發(fā)成本可分為：使用土地項目開發(fā)成本、房屋項目開發(fā)成本、配套基礎(chǔ)設(shè)施項目開發(fā)成本等。而在費用核算上又可劃分為：項目開發(fā)直接預(yù)收費（主要包括項目土地開發(fā)費、前期建設(shè)工程費、基礎(chǔ)配套設(shè)施項目建設(shè)費、建筑安裝后期工程費、公共配套基礎(chǔ)設(shè)施項目建設(shè)費）和項目開發(fā)間接費（主要包括項目管理費用、財務(wù)費用、銷售費用、開發(fā)期間的稅費、其他費用以及預(yù)備費等）。

（二）房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的基本概念與特征

房地產(chǎn)開發(fā)項目投資成本前期控制管理是土地開發(fā)商對土地開發(fā)企業(yè)項目前期投資的有效成本控制，是房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目經(jīng)營管理服務(wù)內(nèi)容的主要成本組成環(huán)節(jié)部分。房地產(chǎn)開發(fā)項目經(jīng)營成本主要指的是項目經(jīng)營開發(fā)商在建設(shè)、銷售服務(wù)過程中所需要花費的全部經(jīng)營費用，包括項目開發(fā)成本和項目銷售服務(wù)成本。開發(fā)成本一般是房地產(chǎn)項目實際發(fā)生的主要成本，包括土地使用費用、前期基礎(chǔ)工程設(shè)計費用、建筑安裝施工費用、基礎(chǔ)配套設(shè)施搭建費用、公共配套服務(wù)設(shè)施搭建費用、開發(fā)間接經(jīng)營費用（包括財務(wù)費、管理費）等;開發(fā)銷售經(jīng)營成本一般是泛指商業(yè)在進行開發(fā)銷售的經(jīng)營過程中會有可能發(fā)生的一切費用。

（三）房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的主要作用

目前，房地產(chǎn)市場競爭日趨激烈，加之隨著國家房地產(chǎn)調(diào)控政策的不斷深化改革，給房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必將帶來較大市場挑戰(zhàn)。通過有效控制開發(fā)成本就已經(jīng)成為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如何占領(lǐng)市場經(jīng)濟制高點的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)銷售利潤主要是基于銷售收入與利潤成本費用的差額。目前，我國正通過多種控制手段來有效控制土地市場上的房價，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不能通過進行銷售收入控制來直接實現(xiàn)整體經(jīng)濟效益，成本上的控制就已經(jīng)成為了最有效的一種選擇房價途徑。有效的經(jīng)營成本管理控制體系可以為幫助企業(yè)有效減少經(jīng)營費用管理支出，因而為幫助企業(yè)最終實現(xiàn)社會經(jīng)濟效益上升提供重要成本保證。

（四）房地產(chǎn)企業(yè)成本控制中存在的問題

目前中國大量房地產(chǎn)企業(yè)都具有優(yōu)秀的市場管理經(jīng)驗、成熟的企業(yè)運作模式，但在市場競爭中仍有部份企業(yè)顯露出不足，主要有以下幾方面：

（1）企業(yè)成本控制管理理念有缺陷。房地產(chǎn)的開發(fā)是動態(tài)管理，必須將成本控制貫穿于各個階段以利于實現(xiàn)投資的良性循環(huán)，不是單方面控制某一費用，對市場情況的把握、宏觀形勢的分析稍有差池，就會導(dǎo)致投資策略失誤，使項目失去市場競爭力。個別房地產(chǎn)企業(yè)成本控制方法老化，缺少科學(xué)性、合理性和嚴肅性;或成本控制理論的學(xué)習(xí)多局限在直接成本環(huán)節(jié)，沒有對企業(yè)運行環(huán)節(jié)展開成本控制，沒有定期及時研究國家出臺相關(guān)政策。如L房地產(chǎn)企業(yè)到一個三線城市開發(fā)商品房，單方面地利用加大單體項目的開發(fā)量來縮減產(chǎn)品單位成本，造成單體樓盤開盤一年后房屋空置率仍高達30%。之所以出現(xiàn)這種情況是因為房地產(chǎn)企業(yè)成本費用控制缺乏市場理念，未調(diào)查準(zhǔn)確的市場需求信息致使成本控制決策出現(xiàn)失誤，銷售不暢，投資回收期變長，財務(wù)成本增加，利潤減少。

（2）企業(yè)內(nèi)部控制體系不完善。內(nèi)部控制制度是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展起到控制作用，有《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》指導(dǎo)性文件，而仍有部份企業(yè)內(nèi)控體系不完善。

（3）未建立嚴格的目標(biāo)成本體系。目標(biāo)成本是項目投資開發(fā)過程中成本控制的依據(jù)，是編制各環(huán)節(jié)責(zé)任考核指標(biāo)的基礎(chǔ)參考，目標(biāo)成本按開發(fā)進度處于動態(tài)調(diào)整中，每一階段目標(biāo)成本原則不會超過上一階段的成本。但有的企業(yè)對項目成本管理體系不落實，沒有形成管理環(huán)節(jié)上各履其職、各擔(dān)其責(zé)、互相制約的工作機制。

二、房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的目標(biāo)

（一）房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的組織計劃

房地產(chǎn)開發(fā)商應(yīng)當(dāng)事先對施工企業(yè)的項目組織機構(gòu)和施工方案進行審查。具體內(nèi)容主要包括施工項目組織、施工設(shè)備基本情況、結(jié)構(gòu)設(shè)計方案分析、施工進度監(jiān)督管理實施方案等。必要時，甚至可以在工期上對其他產(chǎn)品質(zhì)量進行優(yōu)化，達到產(chǎn)品投資、質(zhì)量和工期的良好平衡。要求建設(shè)工程施工管理單位做好定期進度監(jiān)督管理工作，對建設(shè)工程施工前期進度情況要按工程計劃執(zhí)行，發(fā)現(xiàn)實際工期與計劃工期偏差較大時要及時提出整改措施。在確保施工安全同時又可以保障施工質(zhì)量的情況下，可以對施工工期進行壓縮，以此來降低建筑的工程造價。但在此過程中要記住不可以過于刻意追求短的生產(chǎn)準(zhǔn)備期和工期，否則會修改施工方案，導(dǎo)致需要投入大量的人力、物力和財力。對于建筑設(shè)計來說，施工設(shè)計過程中也應(yīng)該井然有序，設(shè)計不能成為過于缺乏形式化的一種設(shè)計東西。

（二）房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的投資決策

良好的成本控制是房地產(chǎn)開發(fā)項目成功的重要前提。投資決策階段，就已經(jīng)是一個成本風(fēng)險管理的開始，對于房地產(chǎn)開發(fā)公司來說，在對優(yōu)質(zhì)住宅用地項目建設(shè)土地進行土地投資時，利用預(yù)算和住宅項目建設(shè)可行性評價研究結(jié)果分析后，購買者就能得到一塊性價比很高的優(yōu)質(zhì)住宅項目土地，對于之后的項目開發(fā)建設(shè)過程都可說是事半功倍的。拿地交易過程中要涉及的因素影響拿地因素很多：其中包括實際土地價格、地理優(yōu)勢位置、購買土地時機等。通過各房產(chǎn)行業(yè)不同方面的財務(wù)信息收集渠道，準(zhǔn)確地及時獲得您在所有土地銷售買賣價格區(qū)間內(nèi)，所要提供銷售住房產(chǎn)品的所有土地的銷售價及其買賣價格區(qū)間、成本、利潤等民營房產(chǎn)行業(yè)財務(wù)與非民營房產(chǎn)行業(yè)財務(wù)信息相關(guān)性的信息。用整個過程土地項目開發(fā)過程運營整個過程的總實際成本，即房價，減去整個過程目標(biāo)開發(fā)企業(yè)的凈利潤、開發(fā)商的過程運營費用、財務(wù)費用、稅收倒來計算出整個過程土地的開發(fā)實際成本和總價值這個區(qū)間，最后我們可以得到做出性價比最高的一個土地開發(fā)選擇。

（三）房地產(chǎn)開發(fā)項目成本預(yù)算

通過明確規(guī)定工程設(shè)計項目預(yù)算成本上限的多種方式對設(shè)計成本情況進行一個初步預(yù)算控制。在合理安排企業(yè)設(shè)計方案的同時也需要考慮到自身所屬企業(yè)的經(jīng)營管理水平與專業(yè)技術(shù)水平，切忌眼高手低。對于每個運輸單位成本都必須要嚴格進行合理化的控制：運輸設(shè)備和維修施工線在材料的數(shù)量選取上，做到盡量經(jīng)濟可靠，避免大量使用一些需要大量增加維修零件費用及較高運輸成本的維修零件，盡量減少使用一些具有比較標(biāo)準(zhǔn)化或者已經(jīng)比較成熟和系列化的運輸零件，使其能夠具有互換性，降低運輸成本。

三、房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制分析

（一）房地產(chǎn)開發(fā)項目成本構(gòu)成

房地產(chǎn)開發(fā)項目運營成本核算構(gòu)成主要有：全國土地?zé)o償征收及房屋拆遷費和安置費及補償費，包括國有土地?zé)o償征用代收費、房屋拆遷征收費和安置費及補償費、前期改建工程費。前期建設(shè)工程費主要包括：土地項目的總體規(guī)劃、設(shè)計、可行性研究所必需的費用、“三通一平”等其他土地項目開發(fā)相關(guān)費用;建安前期工程費;公共基礎(chǔ)配套設(shè)施費;公共配套基礎(chǔ)設(shè)施費;項目不可行性預(yù)見費;土地開發(fā)期間其他稅費。

（二）房地產(chǎn)開發(fā)項目價值鏈構(gòu)建

房地產(chǎn)開發(fā)項目內(nèi)部的主要企業(yè)價值鏈的活動已經(jīng)構(gòu)成了房地產(chǎn)開發(fā)項目內(nèi)部主要價值鏈，在界定確認房地產(chǎn)項目開發(fā)基本企業(yè)內(nèi)部價值鏈的活動過程中， 首先要將各項價值活動分別歸入基本價值鏈中所顯示的基本增值活動和輔助增值活動中去。因為房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)開發(fā)項目是一個產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度相對較高、經(jīng)營管理環(huán)節(jié)相對復(fù)雜的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，每個人的價值管理活動還可以包括很多可以細分發(fā)展出來的其他價值管理活動，所以在房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈管理模型中不可能將每一個開發(fā)作業(yè)都直接歸集管理到一個價值鏈中，房地產(chǎn)開發(fā)項目管理需要首先認清自身的整個價值鏈，并充分理解它們的內(nèi)外部相互聯(lián)系。從總體上講要把握整個項目各職能部門人員的人力資源利用狀況以及在整個項目價值鏈上發(fā)揮的作用，尋求與其他企業(yè)的最大差異。

（三）房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制程序

首先，我們先要了解成本的范圍，成本的范圍其實就是我們項目的范圍，也就包含了整個項目需要完成所有的活動，那WBS就是范圍的基礎(chǔ)，活動的范圍就等于成本的范圍，因為幾乎所有的活動都需要成本作支撐;其次，是我們需要考慮成本的使用進度，成本使用進度必須匹配項目計劃進度，以項目的推進節(jié)點來作為依據(jù)。項目活動的開始代表著成本需求的開始，每一項活動的開始時間和我們成本需求的時間是一一相對應(yīng)的，這樣就得到成本需求計劃，也就成本的使用進度計劃。除此之外，我們還要識別項目外在的風(fēng)險，這些影響會產(chǎn)生風(fēng)險，產(chǎn)生不確定的因素，這些因素所導(dǎo)致的成本就是風(fēng)險成本。

四、房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制

（一）房地產(chǎn)開發(fā)項目的相關(guān)因素

房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本相關(guān)決定因素主要有項目成本核算能力不足和企業(yè)缺少一套規(guī)范化的項目管理制度。成本核算功能是指需要通過實現(xiàn)對一個項目整體開發(fā)運行全過程及其中的各種主要耗費成本進行合理分配和歸集，以便于幫助開發(fā)企業(yè)準(zhǔn)確計算項目單位成本。當(dāng)前部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進行成本核算能力不足主要原因有以下幾個原因：（1）企業(yè)成本核算工作人員的理論專業(yè)技術(shù)水平有限，成本核算工作方法表的選擇不合理，影響成本核算時的結(jié)果和數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性;（2）企業(yè)成本核算的工作范圍管理具有一定局限性，部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在進行成本核算時，僅僅只是進行單方面的成本核算，核算工作缺乏整體性;（3）企業(yè)成本核算工作制度管理體系不健全、不完善，使得企業(yè)成本核算工作無法實現(xiàn)流程化。同時，當(dāng)前由于我國的房地產(chǎn)項目開發(fā)經(jīng)營企業(yè)項目成本控制管理工作缺乏規(guī)范的成本管理制度，使得整個企業(yè)項目工程建設(shè)管理工作及其開展過程缺乏有效的管理指導(dǎo)，開發(fā)商通常很少會將整個工程項目轉(zhuǎn)包進行業(yè)務(wù)發(fā)包，而項目發(fā)包方也通常會對整個工程項目再次發(fā)包進行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包，工程建設(shè)之初，這種管理形式雖然能夠直接使整個建設(shè)工程的項目建設(shè)成本管理工作能夠得到更好地有效開展，但隨著項目工程建設(shè)的不斷深入，會逐漸使得整個項目工程的建設(shè)管理工作秩序混亂，不利于整個項目工程建設(shè)工作的有效控制，從而直接影響了整個建設(shè)工程的進度。

（二）項目成本管理措施

在房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)經(jīng)營過程中，需要特別重視包括土地、前期、施工、工程專用材料、設(shè)備采購、園林生態(tài)環(huán)境、營銷材料包裝等各個環(huán)節(jié)項目合同的簽訂，對項目合同中所涉及的工程造價、付款方式、總包材料管理費及配合服務(wù)費、材料采購保管費、質(zhì)保金等主要法律條款都需要針對合同甲乙雙方實際需要共同承擔(dān)的法律責(zé)任與經(jīng)濟義務(wù)分別進行明確性的劃分。企業(yè)在簽訂執(zhí)行使用合同的實際實施過程當(dāng)中，需要嚴格執(zhí)行合同當(dāng)中所約定事項，同時還要詳細地檢查記錄執(zhí)行合同有關(guān)工程的具體事項落實實施情況。房地產(chǎn)項目開發(fā)經(jīng)營企業(yè)還需要自己擁有一套完善的合同項目付款管理臺賬，實現(xiàn)對每個合同當(dāng)中不同付款事項進行全方位管理記錄，保障對每個合同付款項目的有效監(jiān)督管理，促使開發(fā)企業(yè)通過加強會計了解對合同項目進行資金合理收付的全部工作計劃。

（三）房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制改進

對于房地產(chǎn)開發(fā)而言，科學(xué)的投資風(fēng)險預(yù)估以及相關(guān)數(shù)據(jù)可以為一系列長期工作計劃提供較為可靠的數(shù)據(jù)支持。在城市建設(shè)用地投資項目預(yù)估預(yù)算支出時，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)一定要腳踏實地，既不能以低估高，也不能以多估少。在此種實際情況下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)往往可以優(yōu)先創(chuàng)建一套工程建設(shè)風(fēng)險信息管理數(shù)據(jù)庫，以快速積累工程投資風(fēng)險估算管理經(jīng)驗。

（四）房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制中的注意事項

房地產(chǎn)項目開發(fā)企業(yè)項目運營成本風(fēng)險控制過程中的幾點注意事項主要有：

（1）加強企業(yè)財務(wù)管理風(fēng)險意識。通常中國財務(wù)管理的潛在風(fēng)險巨大是中國無法完全避免的，其依照相關(guān)國家法律制定的財務(wù)相關(guān)管理政策主要面向所有的中國企業(yè)。企業(yè)只需要能夠認為采取一套相應(yīng)的管理措施可以降低其在財務(wù)管理中對風(fēng)險的整體消極影響，并且不會受到房地產(chǎn)投資企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略特點的積極影響，其可能需要同時面臨特殊的管理風(fēng)險。

（2）企業(yè)缺乏一套動態(tài)、整體的企業(yè)成本風(fēng)險控制管理體系。大部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對于整個項目整體開發(fā)的前期項目可行性研究論證和前期合理性工程設(shè)計很多方面不能夠重視、甚至不能夠愿意增加投入，導(dǎo)致在整個項目前期開發(fā)進行過程中就會造成很多不必要的資源浪費，使得一些成本難以控制的企業(yè)發(fā)展不能夠符合實際使用情況。

（3）合同管理不完善。在地產(chǎn)企業(yè)日常履行合同實際項目的執(zhí)行過程中，可能會不斷遭遇不同的運營情況與管理問題，因此企業(yè)需要進行完善的合同管理，使得房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)往往無法能夠科學(xué)合理地準(zhǔn)確監(jiān)管履行合同的實際項目執(zhí)行成效情況，導(dǎo)致地產(chǎn)企業(yè)的日常運營過程可能會不斷出現(xiàn)運營管理人員疏忽的各種問題，加劇地產(chǎn)企業(yè)無法控制運營成本。

五、結(jié)論

房地產(chǎn)商和項目開發(fā)商進行的這些項目經(jīng)營管理工作總的來說都是比較復(fù)雜的，有一定的管理難度，所以這就更需要對其進行一些項目管理成本上的控制以及管理。只有對其成本進行一個全過程的管控，才真正可以在各個環(huán)節(jié)階段能夠保證其成本控制的有效合理性，才能高效提升企業(yè)的國際社會性和經(jīng)濟效益，使企業(yè)在激烈的市場競爭中真正能處于優(yōu)勢地位。

參考文獻：

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