摘要：新一輪國有企業(yè)改革對國有企業(yè)“混改”“管資本”等方面都提出了新的要求。財務部門作為企業(yè)的數(shù)據(jù)核心部門，需要面臨企業(yè)管理目標、風險控制、分析判斷等方面的新要求。在新的管理體系架構中，要充分思考企業(yè)改革后外部監(jiān)管環(huán)境及內部管理面臨的變化，能夠從原有的管理思維中跳出來，及時調整財務管理方式及工作布局，讓全新的財務管理架構適用于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，推動企業(yè)提升持續(xù)經營能力，實現(xiàn)國有資產保值增值。

關鍵詞：地方國有企業(yè);國有企業(yè)“混改”;財務管理;國有資產

0 引言

近年來，國有企業(yè)的改革主要集中在大型央企，這類企業(yè)的組織結構相對來說比較復雜，通過“小總部、大產業(yè)”的改革，提升企業(yè)行業(yè)競爭力，為國有企業(yè)改革這條道路的可行性提供了依據(jù)和保障。特別是黨的十九大報告指出，加快國有經濟布局優(yōu)化、結構調整、戰(zhàn)略性重組，促進國有資產保值增值，推動國有資本做強、做優(yōu)、做大，有效防止國有資產流失[1]。戰(zhàn)略方向已經明確，改革步入加速通道。地方國有企業(yè)改革也相繼納入各級地方政府的工作任務，國有企業(yè)“混改”、合并重組，讓國有企業(yè)的經營管理者開始對企業(yè)的組織結構、內控模式、制度建設等方面進行優(yōu)化調整。財務部門作為企業(yè)的數(shù)據(jù)核心，這種變革也讓財務管理者需要對自身管理體系做出調整。

1 地方國有企業(yè)改革中財務管理工作存在的問題

1.1 會計核算處理方式存在不規(guī)范現(xiàn)象

會計核算工作是財務工作的基礎。近幾年，在國家監(jiān)管部門的要求下，外部審計部門或機構對國有企業(yè)的審計工作越來越頻繁且嚴格，包括每年的年報審計、政治巡查、經濟責任審計等。但審計人員關注的重心更多會放在財務數(shù)據(jù)上面，如往來賬的余額是否有依據(jù)、應收應付是否與對方確認清楚、收入和成本的確認是否遵守了企業(yè)會計準則相關要求、企業(yè)費用使用和流程是否遵守了公司法及國有企業(yè)相關法規(guī)等。只要沒有造成國有資產流失，且企業(yè)資金使用合理合規(guī)，審計部門對審計過程中發(fā)現(xiàn)的會計核算問題，往往只會在出具審計報告前提出相應建議，不會強制要求企業(yè)更正會計核算方式。

在審計完成后，國有企業(yè)的財務管理層一般會根據(jù)審計報告中比較重要的內容來調整管理方式及彌補前期的不足，原有的會計核算方式最多只會進行簡單的調整，并不會有太大的改變。但這種不規(guī)范的會計核算方式會讓自己企業(yè)在改革后處于不利的狀況，因為許多財務管理工作需要上層領導的支持才能逐步推動，如果基礎的會計核算存在問題使企業(yè)受到上級或同級公司的指責，會使企業(yè)管理層領導遭受負面影響，讓管理層對企業(yè)財務部門的管理者水平產生質疑，從而使后續(xù)的財務管理工作難以開展。

1.2 部分財務賬面時間太久且不清晰

國有企業(yè)不同于私企，私企在行業(yè)熱度較高時大量涌現(xiàn)，在行業(yè)萎縮時減少并注銷，財務數(shù)據(jù)也會隨著企業(yè)的注銷而消失。但國有企業(yè)由于其自身特性，需要承擔更多社會責任，包括推動行業(yè)發(fā)展、穩(wěn)定人員就業(yè)等方面。因此，許多國有企業(yè)的經營時間都比較長。

在國有企業(yè)改革時，企業(yè)會積極配合結清前期債務，但有些財務賬面數(shù)據(jù)的余額可以追溯到10多年的賬期，逐漸滾動形成，而且從發(fā)生到現(xiàn)在，這期間從未結清過，久而久之，后來接手的財務人員很難厘清該筆余額是如何形成的，完全不知其中發(fā)生了怎樣的事情。產生這種情況的主要原因是前期的賬務處理不規(guī)范。例如，客戶甲公司在A項目發(fā)生成本金額100萬元，前期財務人員在進行賬務處理時，只記了對甲公司的一筆應付賬款100萬元。而后，甲公司又在B項目發(fā)生成本50萬元，新增應付賬款50萬元，二者合計150萬元，但財務人員在進行賬務處理時并未對不同項目進行分類。在甲公司收取款項120萬元后，財務人員根據(jù)銀行回單將掛賬金額減少120萬元，余額30萬元，然后這個余額一直持續(xù)到原財務人員離開。后面接手的財務人員在整理時，無法查明甲公司在A項目和B項目的應付賬款剩余金額。

1.3 業(yè)財融合的意識較低

業(yè)務部門是公司經營活動的主導者，財務部門是經營活動的數(shù)據(jù)收集者。經營時間較長的地方國有企業(yè)，其經營管理者大多自業(yè)務中產生，重業(yè)務的管理觀念根深蒂固，因此，在企業(yè)治理框架中，管理者往往看重的是業(yè)務擴張程度，但業(yè)務擴張后，公司資金能否應對、業(yè)務進程能否為企業(yè)帶來最大的經濟效益，這些能從財務指標中體現(xiàn)出的關注點卻沒有引起管理者的足夠重視。當然，有的企業(yè)管理者并非不愿意關注這些財務數(shù)據(jù)，而是看不懂復雜的數(shù)據(jù)所體現(xiàn)的含義，財務部門每個月將公司的經營數(shù)據(jù)擺在面前時，他們無法從中發(fā)現(xiàn)企業(yè)哪些方面存在不足，哪些方面需要改進和加強。

另外，國有企業(yè)的財務人員自身也存在業(yè)財融合意識偏弱的問題。財務數(shù)據(jù)的保密性是每一位財務人員都銘記于心的職業(yè)操守，有些年齡較大的財務人員，只是想著處理好自己的本職工作，做好會計分錄，按時出具財務報表及報稅，幾乎不會考慮自己每天錄入的財務數(shù)據(jù)能為公司發(fā)展帶來哪些用處，再加上國有企業(yè)部門間職責劃分比較清晰，跨部門協(xié)作的積極性不強，很難將業(yè)務執(zhí)行和財務數(shù)據(jù)聯(lián)系起來。

業(yè)財融合是近幾年非常熱門的話題，作為國有企業(yè)的管理者，推動企業(yè)內部業(yè)財融合的發(fā)展并沒有引起重視，業(yè)務規(guī)模擴張的背后卻因過程中管理規(guī)范程度不夠導致企業(yè)經濟狀況惡化的情況屢有發(fā)生。國有企業(yè)改革后，市場資源會重新調配組合，企業(yè)業(yè)務規(guī)模會發(fā)生極大的突破，業(yè)務性質也會變得更加復雜，此時，企業(yè)管理者會發(fā)現(xiàn)企業(yè)在承接新業(yè)務時，自身條件無法滿足外部環(huán)境的需求，這時再反過來通過財務數(shù)據(jù)了解公司經營狀況就顯得非常被動。

1.4 企業(yè)信息化程度較低，過度依賴財務數(shù)據(jù)

在企業(yè)的組織結構中，除了財務部門，還包括業(yè)務部、行政部、人事部、成本部等非常關鍵的職能部門。這些部門往往缺乏信息化軟件，在需要相關數(shù)據(jù)時，他們會到財務部門查找相關數(shù)據(jù)，財務部門基于共事合作關系，不得已用自己的時間查找其他部門需要的數(shù)據(jù)，由此使其他職能部門逐漸形成依賴心理。

有些企業(yè)的財務人員為了區(qū)分不同類型的業(yè)務，會比較細心，將部分科目分出2級甚至3級以上以便數(shù)據(jù)分類匯總。但財務人員畢竟不是相關業(yè)務領域的專業(yè)人士，不可能將每一筆經濟活動分得清清楚楚，只會優(yōu)先保障數(shù)據(jù)的大框架正確。這種以財務賬面數(shù)據(jù)為對外報送依據(jù)的方式，在數(shù)據(jù)量小和外界需求不明顯的前提下，能夠勉強維持。地方國有企業(yè)在改革后，上級監(jiān)管部門對數(shù)據(jù)的要求更加細化，對數(shù)據(jù)報送及時性的要求更加嚴格，此時財務部門也會將工作重心轉移到及時的報表報送、稅款申報及數(shù)據(jù)分析等方面，無法騰出更多時間和精力細分其他部門的數(shù)據(jù)，此時企業(yè)信息化程度較低的問題就會馬上顯露。

2 主動求變，在改革中推進財務管理提升

2.1 加強專業(yè)能力，引入外部培訓

對所有企業(yè)財務人員來說，會計核算在2021年有一個非常關鍵的改變。根據(jù)財會〔2017〕22號文，財政部關于修訂印發(fā)《企業(yè)會計準則第14號——收入》，自2021年1月1日起施行。該準則要求財務人員在進行收入方面的會計核算時，更注重過程的體現(xiàn)而不是直接反饋結果，有些會計核算科目和報表內容都會發(fā)生非常大的變化，讓財務人員覺得太過于麻煩而產生抵觸情緒。

作為財務管理者，首先要明確并堅持管理方向：財務工作必須按照正規(guī)且合理的會計核算方式進行賬務處理。國有企業(yè)在改革前，會接受一定數(shù)量的外部審計，可以結合這些審計工作對財務核算方面的建議，向財務人員強調改革后外部環(huán)境的不同，強調加強新的專業(yè)知識學習的重要性和必要性，通過不斷引導，讓他們認識到財務工作還有許多需要完善的地方。

企業(yè)的財務管理人員每天除了處理財務部門的工作，還需要面對其他各種事情，一個人的精力畢竟有限，所以對新事物的理解可能不那么準確和透徹。因此，財務管理人員可以通過改革的契機，向企業(yè)管理層申請通過外部培訓的方式提升財務人員的整體專業(yè)水平。現(xiàn)在社會上有許多培訓機構，主要對新的會計知識和稅務知識進行普及講解，可以與這些機構建立培訓通道，讓財務人員參加這些培訓。在內部和外部的雙重推動下，財務人員的積極性也會得到提升，并不會因為企業(yè)改革產生消極思想，從而使企業(yè)的規(guī)范會計核算工作可以順利進行。

2.2 多方面聯(lián)動，完成歷史遺留賬務清理

在國有企業(yè)改革階段，企業(yè)管理者會非常希望企業(yè)的財務賬面數(shù)據(jù)清晰整潔，也要求減少企業(yè)的呆賬和死賬。財務部門可以借此契機對許多歷史賬進行清理。一般來講，國有企業(yè)的財務人員做賬時都是有依據(jù)的，只是可能在當時并未在憑證后附上相關文件進行支撐，當時的經辦人和對方公司都或多或少能回憶起發(fā)生往來的原因。

企業(yè)在對歷史遺留賬務進行清理時，財務部門應首先整理企業(yè)的歷史遺留賬務明細，向公司領導層反饋目前歷史賬務的數(shù)量及金額情況，并指出如果全部或部分重大金額調整，會對企業(yè)的財務指標產生哪些影響。在公司領導層原則上同意后，財務部門可以根據(jù)管理者提出的要求，將這些賬面往來分配給對口部門或相關責任人，提出要求，給出處理的時限，并對每一筆金額的處理結果進行情況說明，由當事人簽字確認，將這些依據(jù)作為賬務處理的支撐文件。對于有些確實無法聯(lián)系到當事人的情況，財務部門在匯總這類數(shù)據(jù)后，上報企業(yè)管理層討論解決辦法。

在實際工作中，因國有企業(yè)改革，也會有部分供應商希望能結清雙方債務。對這部分供應商，若老舊賬務處理存在困難，可采用打通金額的方式，由供應商自行提供從首次合作到現(xiàn)在應該有多少金額的結算依據(jù)和已經收款的銀行明細，所有結算依據(jù)都需要業(yè)務部門確認金額的準確性和完整性，財務部門配合將這家供應商所有的銀行回單都查找出來并留好證據(jù)，當所有信息確認無誤后，再通過應付減已付得出未付的金額，保障雙方債權債務全部清晰的同時，也能減少賬面遺留問題。

清理歷史遺留賬務不是一項簡單的工作，需要財務管理者保持清醒的頭腦，有些賬面數(shù)據(jù)一直都沒有清理肯定有其客觀原因，因此需要通過多方聯(lián)動的方式推動工作的開展，要讓每一筆賬務處理都做到有理有據(jù)，避免由此造成企業(yè)不必要的損失，影響國有資產保值。

2.3 以績效考核為抓手，推動業(yè)財融合格局

地方國有企業(yè)雖然受地方政府管理，但它依然是需要生產經營且參與市場競爭的企業(yè)，創(chuàng)造利潤是企業(yè)在社會中存續(xù)的關鍵，員工通過努力工作也希望能夠獲得相應的收入報酬。因此，在企業(yè)內部都會有一套績效考核機制。國有企業(yè)改革之前，內部績效考核機制一般都比較寬泛，考核內容更多貼近業(yè)務，具有較大的主觀性及人為調整因素，財務管理者想通過這種績效考核與業(yè)務進行對接并不現(xiàn)實。

在地方國有企業(yè)改革后，這種績效考核方式會發(fā)生極大轉變，企業(yè)自行考核方式會變?yōu)檫^渡的內部機制，外部監(jiān)管部門對企業(yè)的績效考核機制成為更重要的考核辦法。外部考核更加注重企業(yè)財務數(shù)據(jù)反映出的經營業(yè)績成果。此時，企業(yè)管理者會面臨新舊考核交替轉換的情況。財務管理者可以主動提出業(yè)財融合的建議，希望通過對業(yè)務的熟悉，找到原有的內部考核的漏洞和與外部監(jiān)管部門的要求不符的方面，通過數(shù)據(jù)分析，找出企業(yè)自身需要做出的改變及應對方法。此時，企業(yè)管理者往往非常支持業(yè)財融合，在和業(yè)務部門進行溝通后，一般都會得到積極回應，因為業(yè)務部門了解財務的人并不多，他們面對外部考核也擔心不慎失誤或溝通不當出現(xiàn)問題。在部門間相互合作、互惠共贏的背景下，推動業(yè)財融合的最關鍵環(huán)節(jié)的問題得到解決。

業(yè)財融合的范圍非常廣泛，目的是希望財務人員對企業(yè)業(yè)務進行熟悉，了解企業(yè)的經營狀況，讓每一名財務人員理解自己錄入的每一筆數(shù)字背后有哪些依據(jù)，結合財務知識，提升整體財務管理水平。但將所有業(yè)務流程都進行了解肯定是不切實際的，在整個業(yè)財融合的體系架構中，可以首先了解對財務核算和財務數(shù)據(jù)產生重大影響的內容。企業(yè)經濟活動的起點是合同，在合同正式簽訂前，可以增加財務部門的審閱流程，讓財務人員通過專業(yè)知識判斷該項合同的業(yè)務性質、規(guī)模、收款方式等是否符合公司目前的財務狀況及要求，對質疑的部分提出建議，讓合同在最終簽訂時盡可能規(guī)避財務方面的風險。在合同正式生效后，財務部門及時反饋該業(yè)務的財務狀況，業(yè)務部門及時告知財務部門業(yè)務進度，通過數(shù)據(jù)分析找到需要關注的重點及風險點，及時控制、調整，推動項目順利實施。

外部監(jiān)管部門對企業(yè)的績效考核內容無外乎企業(yè)的經營情況、成本控制情況、利潤情況及業(yè)務規(guī)范性等，通過業(yè)務與財務的聯(lián)動配合，企業(yè)的績效考核其實在平時就已逐步完成，在最終考核時，國有企業(yè)的管理層和財務管理者基本可以做到心里有底，企業(yè)的財務管理水準也隨著業(yè)財融合的進行得到進一步提升[2]。

2.4 主動進行數(shù)據(jù)反饋，強化財務職能

財務部門負責公司財務報表的編制和報送工作，包括資產負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表、所有者權益變動表及附注。每張財務報表都有其自身特性，通過對各種項目及數(shù)字的展示，反映企業(yè)的經營狀況。但財務報表畢竟有一定專業(yè)性，先不說非財務人員，可能部分財務工作者都不能完全知曉報表中個別術語及數(shù)字的含義。

國有企業(yè)改革后會使數(shù)據(jù)變得尤其重要，財務部門只將報表報送給公司管理層使用而不加以解釋說明顯然是不合適的。財務管理者需要思考如何將數(shù)據(jù)更好地展現(xiàn)出來，讓數(shù)據(jù)更通俗易懂，適用性更強。要做到這一點，對企業(yè)財務報表的深入了解肯定必不可少。通過多期報表數(shù)據(jù)的比對，找到變動較大的差異項目，尤其是那些對企業(yè)資產規(guī)模、利潤總額、現(xiàn)金結余產生重大影響的因素，需要深入分析其背后的原因。一般來說，企業(yè)肯定會有多個業(yè)務項目同時進行，這些項目在內部管理上都具有獨立性，它們會有自己的收入體系和成本體系。但是在財務報表中，所有的項目收入都匯入營業(yè)收入，所有的項目成本都匯入營業(yè)成本，最終得到企業(yè)的營業(yè)毛利潤。這時，僅憑財務報表根本無法體現(xiàn)這些項目的進度，這就需要財務管理者對數(shù)據(jù)進行細化，通過另外制作跟蹤表的方式將所有項目的情況體現(xiàn)出來，雖然跟蹤表中的數(shù)據(jù)并不是財務報表的數(shù)據(jù)，但匯總后并沒有脫離財務報表。這樣一來，企業(yè)管理者就能更直觀、更容易地讀懂財務數(shù)據(jù)，真正將財務管理工作滲透到公司的經營管理中。

想讓財務數(shù)據(jù)對外報送反饋產生管理作用并不是一朝一夕的事情，財務管理者需要抓住每一次機會，通過不斷將公司的經營狀況展現(xiàn)給使用者，讓企業(yè)管理者開始運用財務數(shù)據(jù)進行管理，強化財務管理工作對企業(yè)經營的必要性。在數(shù)據(jù)反饋的過程中，還需要聽取不同意見，不斷調整財務數(shù)據(jù)的內容和方向，抓住企業(yè)管理的核心。

3 對地方國有企業(yè)改革的財務管理展望

3.1 健全財務制度，完善財務體系

地方國有企業(yè)改革推進的步伐相當迅速，企業(yè)的業(yè)務規(guī)模會進入一個高速上升期，財務管理者需要提高站位，以應對可能面臨的機遇和挑戰(zhàn)。俗話說，打鐵還需自身硬，財務工作的開展除了人員的自我約束，更多的是參照企業(yè)的財務管理制度。而原有制度內容是否適應改革后的需求、管理的側重點是否需要調整、工作流程中的各類環(huán)節(jié)是否需要進一步完善，只有明白問題所在，才能認識到對原有財務制度進行完善和健全的必要性。

財務部門的工作梳理和人員分工也需要提上管理工作的日程。原有的以核算為主、管理為輔的管理體系會被打破，而對風險管控、投資可行性研究、投后管理、融資管理、資金管理等方面的管理工作會越來越多。財務人員也要從一人做多事轉移到專人專事，通過不斷完善財務管理體系，逐步適應企業(yè)改革帶來的變化。

3.2 強化內部控制與風險管理控制能力

保障國有資產的保值增值是國有企業(yè)發(fā)展的第一要務，但單憑規(guī)范的財務制度、強勢的財務管理方法也僅僅防范了財務方面的風險，特別是有集團公司和各類子公司并存的國有企業(yè)，如何保障投資成效，規(guī)避經營風險，還需要從企業(yè)本身進行提升。

地方國有企業(yè)可以結合企業(yè)自身狀況，從優(yōu)化各職能部門的管理制度著手，完善原有制度內容，彌補前期在風險控制中不足的環(huán)節(jié)及流程。企業(yè)管理者可以指定內控部門為牽頭人，以適應企業(yè)戰(zhàn)略目標，保障企業(yè)財務效益為原則，逐步強化完善全面的風險管理體系，增強企業(yè)的內控及風控管理能力水平。

3.3 建設財務共享服務平臺

在地方國有企業(yè)改革前，財務數(shù)據(jù)是企業(yè)的內部資源，主要用于企業(yè)的經營管理和財務管理。但在混改、重組后，極有可能會采用“小總部、大產業(yè)”的集團化管理模式。這種模式在前期國有企業(yè)改革中效果明顯，通過企業(yè)內部的優(yōu)勢互補，提高了企業(yè)的運行和管理效率。

建設財務共享服務平臺，通過全集團財務信息系統(tǒng)，以平臺帶動管理的方式，完善財務管理構架，統(tǒng)一財務管理流程，明確職責分工，做到業(yè)務與財務數(shù)據(jù)的共同管理與監(jiān)測，及時發(fā)現(xiàn)并規(guī)避風險。雖然企業(yè)在前期搭建財務平臺時會產生一定成本費用，但其后期發(fā)揮的作用非常明顯，通過數(shù)據(jù)逐步優(yōu)化了企業(yè)成本，提升了經營的靈活性和資金使用效率，增強了企業(yè)的核心競爭力[3]。

4 結語

隨著社會經濟和時代的不斷發(fā)展，地方國有企業(yè)改革是必然的趨勢和方向，其財務管理工作也不再是簡單的會計核算管理，而會轉型為更加智能化、業(yè)務化的管理。在國有企業(yè)改革攻堅階段，財務管理者將面臨機遇與挑戰(zhàn)，勢必要求其不斷加強財務管理制度的建設，加速財務管理工作轉型和個人提升。通過建立各司其職、各負其責、協(xié)調運轉、有效制衡的財務管理體系，相信通過實踐必將為國有企業(yè)的新時代創(chuàng)造新的價值，有力保障國有資本的正常運作和保值增值核心戰(zhàn)略的實施。

參考文獻

[1]張暉明，鐘寧樺，華少卿，等.國有企業(yè)改革：難點突破與路徑選擇[M].上海：格致出版社，2019.

[2]孫明忍.新形勢下國有企業(yè)治理模式構建[J].首席財務官，2020（6）：248.

[3]鄭華蓉.互聯(lián)網+背景下財務會計的特點及發(fā)展策略[J].企業(yè)改革與管理，2020（6）：78-79.

收稿日期：2021-04-20

作者簡介：

徐俊，男，1986年生，本科，會計師，主要研究方向：企業(yè)財務管理、資金及稅務管理。