王俊濤

摘要：?新時代，國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展具有深刻的社會應(yīng)然性、歷史必然性和現(xiàn)實緊迫性。以高質(zhì)量發(fā)展為導向，鑒于2009年以來中央連續(xù)兩次頒布對國有企業(yè)高管實施薪酬管制的“限薪令”帶來的影響，研究國有企業(yè)高管激勵整合的可行性、現(xiàn)實性、原則和機理，提出對國有企業(yè)高管構(gòu)建以“分類+多元化+差異化”為導向的“五勵”整合模型。

關(guān)鍵詞：?高質(zhì)量發(fā)展;高管激勵;整合模型

0?引言

從2017年10月黨的十九大提出高質(zhì)量發(fā)展到2020年10月黨的十九屆五中全會宣告“我國全面進入高質(zhì)量發(fā)展階段”，當前高質(zhì)量發(fā)展已然是我國經(jīng)濟社會發(fā)展的主題。這對作為“頂梁柱”的國有企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展提出了客觀要求。早在2018年3月5日，在第十三屆全國人民代表大會一次會議上做政府工作報告時，李克強總理就明確要求國有企業(yè)“要走在高質(zhì)量發(fā)展前列”。然而，現(xiàn)實中國有企業(yè)“大而不強”“大而不活”“大而不優(yōu)”的問題依然存在[1]。如何加快實現(xiàn)國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，是一項具有時代性、全局性和急迫性的重大命題[2]。作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的決策者，高管無疑對國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。然而，高管作用的發(fā)揮取決于高管的努力程度。合理的激勵安排如何設(shè)計，以達到充分激勵高管的目的，成為本文探討的主題。

1?國有企業(yè)高管激勵整合的可行性分析

1.1?從高管激勵結(jié)構(gòu)看

根據(jù)現(xiàn)行政策，當前國有企業(yè)高管普遍實行單一的年薪制激勵，由基本年薪、績效年薪、任期激勵收入構(gòu)成，貨幣化薪酬和短期激勵仍然在整個高管激勵收入中占重要比重。國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會（以下簡稱“國務(wù)院國資委”）自2003年成立后相繼出臺了關(guān)于中央企業(yè)負責人的經(jīng)營業(yè)績考核和薪酬管理兩個暫行辦法，其中明確提出要實行“中長期激勵單元”。但時至今日，除了任期激勵收入，并無其他中長期激勵方式配套實施。高管股權(quán)激勵雖然鼓勵和倡導了很多年，但整體上并無實質(zhì)性推動和進展。薪酬結(jié)構(gòu)的單一和不完善顯然與正在推進的國有企業(yè)高管激勵制度改革不符，難以達到長期激勵高管的目的。這為進一步優(yōu)化設(shè)計國有企業(yè)高管激勵包和構(gòu)建激勵整合模型提供了現(xiàn)實可能。

1.2?從“限薪令”影響看

2009年以來，中央多次頒布“限薪令”，對國有企業(yè)高管實施薪酬管制[3]。此舉雖然遏止住了高管薪酬的過快增長和不合理收入，縮小了內(nèi)部薪酬差距，對于實現(xiàn)政府社會公平的效用目標具有較大意義，但也在一定程度上弱化了薪酬對高管激勵的有效性[4]，降低了高管的努力程度，對高管的行為決策產(chǎn)生一定負向影響，如加劇了高管薪酬黏性、業(yè)績倒掛和薪酬倒?掛[5]。于李勝等[6]實證證明了高管薪酬倒掛對國有企業(yè)投資具有抑制作用，特別是地方國有企業(yè)更為嚴重。作為補償機制，對高管的股權(quán)激勵和政治激勵應(yīng)相應(yīng)強化[7]，這為構(gòu)建高管激勵整合模型提供了動力支撐。

1.3?從高質(zhì)量發(fā)展目標看

高質(zhì)量發(fā)展既是新時代經(jīng)濟社會的主要特征，也是國有企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標的方向與路徑選擇[8]?！跋扌搅睢钡某雠_源于社會公平問題，而隨著國有企業(yè)高管與社會公眾和企業(yè)職工之間的內(nèi)外部薪酬差距逐步縮小，基于高質(zhì)量發(fā)展的目標和要求，如何平衡“限薪令”與高管激勵之間的關(guān)系顯得尤為迫切。具體而言，需要對高管薪酬激勵與其他激勵方式進行有機結(jié)合，充分發(fā)揮不同激勵機制之間的交互效應(yīng)[9]。

1.4?從分類改革要求看

對國有企業(yè)進行功能界定與分類，是黨的十八大以來新一輪國有企業(yè)改革的邏輯起點和重要內(nèi)容。根據(jù)2015年中央有關(guān)文件，國有企業(yè)被劃分為商業(yè)一類、商業(yè)二類和公益類3種類型。不同類型國有企業(yè)高管肩負著不同的職責使命，承擔的責任、風險和付出的努力程度也表現(xiàn)出異質(zhì)性，因而在激勵機制上也應(yīng)?有所不同。國務(wù)院國資委、財政部于2015年12月提出對國有企業(yè)“分類定責考核”，2016年8月又明確對中央企業(yè)按照功能分類考核。改革的持續(xù)探索和深化客觀上也要求對有企業(yè)高管激勵模式不斷優(yōu)化整合。

2?國有企業(yè)高管激勵整合的現(xiàn)實性考慮

2.1?國有企業(yè)高管激勵整合的研究現(xiàn)狀

國有企業(yè)高管激勵整合是一個相對新的話題。在中國知網(wǎng)分別輸入主題“高管激勵整合”“國有企業(yè)高管激勵整合”并按相關(guān)度進行排序，在截至2021年10月5日的所有搜索文獻題名中，出現(xiàn)與前者主題相似的文獻僅有2篇，并未發(fā)現(xiàn)與后者主題相同或相似的文獻。已有文獻關(guān)于國有企業(yè)高管激勵方式的研究通常是以薪酬激勵、股權(quán)激勵和在職消費為主，并且一般以其中的某幾種作為高管激勵變量來進行研究，大多忽略了聲譽激勵和政治激勵的重要作用。對國有企業(yè)高管激勵方式研究的不充分，會弱化對高管激勵整合的研究，導致這種局面的原因可能在于國有企業(yè)高管激勵的相對復(fù)雜性。但在實踐中，對國有企業(yè)高管激勵方式的整合是客觀存在的，如國務(wù)院國資委對中央企業(yè)高管的經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果實行的就是“物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合”。總體來說，無論是理論上還是實踐中，對國有企業(yè)高管激勵整合的研究和探索都相對較少，這為構(gòu)建國有企業(yè)高管激勵整合模型提供了契機，但同時也增加了研究的難度。

2.2?國有企業(yè)高管激勵整合的現(xiàn)實邏輯

高管激勵作為委托代理理論的核心，主要目的是緩解代理矛盾、降低代理成本，在最大限度地激勵高管的同時達到約束高管的目的。在激勵與約束之間達到均衡，需要設(shè)計合理的激勵機制[10]，這也是高管激勵整合的初衷和目標。以需求層次論、雙因素理論等為代表的高管激勵理論闡明了高管具有多樣化的需求。處于企業(yè)的金字塔頂端，高管不僅有追求物質(zhì)利益的?動機，更具有希望獲得員工、投資者、股東和社會公眾等利益相關(guān)者尊重和認可等一系列深層次的動機。作為國有企業(yè)高管，由于特殊的制度背景和管理體制，本身肩負著包括政治、社會等多重任務(wù)目標，在作為“經(jīng)濟人”的同時還兼具“政治人”的角色，對行政晉升具有天然的強烈訴求[11]。對于相當部分的國有企業(yè)高管而言，“商而優(yōu)則?仕”依然是其努力追求的目標。

顯然，單一的激勵模式難以滿足國有企業(yè)高管的需求和期望，這就要求充分發(fā)揮不同激勵機制的優(yōu)勢和作用[12]，針對企業(yè)特點和高管實際逐步建立起由多種激勵機制相互補充、相互融合、相互協(xié)同的激勵模型。特別是在當前“限薪令”的影響下，采取其他替代補償機制可以填補限薪造成對高管激勵的不足或缺失[13]。

3?國有企業(yè)高管激勵整合的原則

高管激勵整合不是簡單地將幾種激勵方式相加，而是需要系統(tǒng)地進行研究與策劃，在具體實踐中還要因企而異。如前文所述，激勵整合是為了達到在約束的同時最大限度地激勵高管的目的，通過充分發(fā)揮高管這種稀缺資源和特殊人力資本的作用搞活、搞好國有企業(yè)，推動其實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，發(fā)揮好國有企業(yè)對國民經(jīng)濟的戰(zhàn)略支撐作用。這就要求在構(gòu)建高管激勵整合模型時要始終以高質(zhì)量發(fā)展理念為指導，既要堅持以高質(zhì)量的標準構(gòu)建整合模型，又要堅持以激勵整合推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的目標導向。在激勵整合的原則遵循上，要堅持將高管的物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵相結(jié)合、顯性激勵和隱性激勵相結(jié)合、短期激勵和中長期激勵相結(jié)合，合理平衡市場化激勵與“限薪令”影響、激勵成本與激勵效益之間的關(guān)系;還要把握好高管激勵與企業(yè)業(yè)績掛鉤的銜接問題，不僅防止高管個人收益與承擔的風險錯配、過度追求企業(yè)短期利益，而且能體現(xiàn)人員“能上能下”、收入“能高能低”的市場化要求。

此外，分類改革是黨的十八大以來國有企業(yè)改革的重大標志性成果，對國有企業(yè)按照功能定位進行分類管理、分類考核已是大勢所趨。構(gòu)建高管激勵整合模型也必須堅持分類的原則與思路，即對不同類別的國有企業(yè)，根據(jù)其市場化程度不同分別對其高管進行不同的激勵機制整合，體現(xiàn)不同類別國有企業(yè)高管激勵的異質(zhì)性特點。

4?國有企業(yè)高管激勵整合的機理

4.1?激勵方式融合

由于特殊的制度背景，國有企業(yè)高管肩負著除提升企業(yè)經(jīng)濟效益之外的多重社會任務(wù)目標。相應(yīng)地，其激勵目標也表現(xiàn)出異質(zhì)性[14]，因而有著與民營企業(yè)不同的激勵方式。通過對文獻的梳理和在實踐中的歸納，發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)高管的激勵方式主要包括高管薪酬激勵、高管股權(quán)激勵、高管在職消費、高管聲譽激勵、高管政治激勵5種。

4.1.1?高管薪酬激勵

薪酬激勵通常是指以工資、獎金等方式相對固定發(fā)放的貨幣化薪酬。對國有企業(yè)高管而言，薪酬激勵主要是高管的年薪。其中，績效年薪和任期激勵收入與高管的經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤。在發(fā)放方式上，基本年薪固定按月發(fā)放;績效年薪采取每月按一定比例與基本年薪一起預(yù)發(fā)放，年末再根據(jù)經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果進行清算;任期激勵收入一般以每3年為一個任期，在一個任期結(jié)束后根據(jù)經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果予以核定和發(fā)放。目前，以年薪制為主的薪酬激勵是所有國有企業(yè)高管的主要激勵方式，也是高管激勵的主要來源，旨在滿足高管提供物質(zhì)上的需求，保障高管正常的生活需要。差別在于，不同類別、不同行業(yè)的國有企業(yè)高管年薪水平不同。對高管激勵整合主要圍繞高管薪酬激勵展開，構(gòu)建與薪酬激勵協(xié)同的多元激勵機制。

4.1.2?高管股權(quán)激勵

股權(quán)激勵是一種長期激勵方式，通俗講就是采取以企業(yè)股權(quán)代替貨幣化薪酬的方式激勵員工，通常包括股票期權(quán)、限制性股票、股票增值權(quán)和虛擬股票等模式，是除薪酬激勵以外一種重要的顯性激勵。根據(jù)委托代理理論，股權(quán)激勵是一種行之有效的解決高管“道德問題”和“逆向選擇”的措施，也是資本市場比較發(fā)達的歐美國家上市公司主要實施的高管激勵方式，在我國民營企業(yè)上市公司中也廣為推行。高管通過股權(quán)激勵具有一定的企業(yè)控制權(quán)，直接與企業(yè)發(fā)展“命運與共”，并可以享受控制權(quán)帶來的獲取相應(yīng)收益的權(quán)利，因而更有動機和動力通過努力工作和科學決策促使其利益和目標與委托人政府的利益和目標趨于一致[15]。因此，國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況適當加快實施對高管的股權(quán)激勵。

4.1.3?高管在職消費

在職消費通常被認為是高管憑借自身職務(wù)上的便利或擁有的工作職權(quán)獲取超過正常薪酬激勵之外的福利、消費、津補貼等，是一種典型的隱性激勵方式。對于在職消費對企業(yè)發(fā)展是否有利的問題，學者尚未形成一致意見。事實上，不否認部分高管利用在職消費達到轉(zhuǎn)嫁個人消費、謀取私利等目的，甚至發(fā)生高管在職消費腐敗，而隨著中央“八項規(guī)定”的深入實施，國有企業(yè)巡視的常態(tài)化、制度化，以及高管履職待遇業(yè)務(wù)支出的逐步規(guī)范，高管在職消費已日趨公開、透明。合理的業(yè)務(wù)支出有利于保障和促進高管拓展工作，產(chǎn)生一定的正向激勵作用。

4.1.4?高管聲譽激勵

高管聲譽通常被理解為政府及包括社會公眾、投資者、第三方機構(gòu)等市場主體對高管個人的品質(zhì)、才能、業(yè)績、特定行為等方面的感知和綜合評價，本質(zhì)上屬于精神激勵的范疇。作為向外界輸出的重要信號[16]，良好的高管聲譽有助于包括監(jiān)管部門在內(nèi)的政府等利益相關(guān)者加強對高管的進一步了解和在此基礎(chǔ)上的行為預(yù)測，為高管樹立良好的社會形象和獲得政府監(jiān)管部門的認可也提供了一個有效的途徑，而這些對于高管獲得政治方面的晉升顯然具有極大的幫助。為此，國有企業(yè)高管特別是行政級別更高的高管會十分重視個人聲譽，并努力使自己的行為與外界的期望達成一致。因此，這對于高管這種具有較高社會地位的群體而言，聲譽激勵同樣不可或缺。

4.1.5?高管政治激勵

政治激勵作為國有企業(yè)特殊的隱性激勵機制，一般由國有企業(yè)的上級管理部門主導實施，在當前政府官員與國有企業(yè)高管交流逐漸增多的趨勢下，同樣發(fā)揮著不可替代的激勵作用[17]。一方面，受中國傳統(tǒng)“官本位”文化影響，政治激勵可以使高管獲得物質(zhì)激勵之外更為重要的社會地位、成就感、權(quán)力等收益，因而更能有效調(diào)動高管的積極性，促使其努力工作，促進企業(yè)績效提升;另一方面，高管為了獲得更大的政治激勵，具有更加強烈的業(yè)績提升動機，采取多種措施努力提升企業(yè)績效，比如更加積極的實施企業(yè)并購，加快企業(yè)多元化擴張，降低在職消費[18]。

4.2?差異化實施

對于國有企業(yè)而言，功能定位的不同導致其市場化程度不同，5種激勵方式對3種不同類別國有企業(yè)的高管也就表現(xiàn)出不同的激勵效果。

4.2.1?對于薪酬激勵

雖然國有企業(yè)高管薪酬多以年薪制為主，但商業(yè)一類國有企業(yè)由于處于競爭最為充分的領(lǐng)域，市場化程度也最高，主要追求的是經(jīng)濟效益最大化，因而對其高管考核應(yīng)與市場化經(jīng)濟效益掛鉤，年薪制也應(yīng)與市場接軌、與行業(yè)對標，逐步放松政府的薪酬管制程度[19]。而商業(yè)二類和公益類國有企業(yè)都承擔著政府特定任務(wù)和部分社會公共職能，深入市場化的程度相對較低，都側(cè)重于追求社會效益。特別是公益類國有企業(yè)以實現(xiàn)社會效益最大化為主要目標，因而對其高管考核在相當程度上要與社會效益掛鉤，市場化經(jīng)濟效益考核占比相對偏低，公益類國有企業(yè)高管年薪應(yīng)一定程度參照同級別公務(wù)員水平[20]，實行相對偏緊的政府管制。商業(yè)二類國有企業(yè)高管年薪制則應(yīng)介于商業(yè)一類和公益類的國有企業(yè)高管之間，在總體實行市場化激勵的同時對承擔特殊使命的任務(wù)參照政府標準激勵。

4.2.2?對于股權(quán)激勵

股權(quán)激勵實施的條件本就基于企業(yè)市場化經(jīng)營業(yè)績，客觀上要求企業(yè)具有一定的市場化程度和市場化規(guī)模，對高管的市場化身份也有一定要求，這樣才能真正發(fā)揮股權(quán)長期激勵的效果。因此，商業(yè)一類國有企業(yè)應(yīng)大力推進市場化選聘高管、職業(yè)經(jīng)理人管理、任期制和契約化管理、混合所有制改革、員工持股改革等，健全完善業(yè)績型高管激勵制度，進一步加大股權(quán)激勵的實施力度，并逐步增加在高管激勵中的占比。對于商業(yè)二類國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)特點和實際情況，有計劃地推行并逐步擴大高管股權(quán)激勵實施范圍，激勵程度應(yīng)逐步放開;對于公益類國有企業(yè)則視情況逐步引入市場機制，有條件的企業(yè)穩(wěn)步實施股權(quán)激勵試點。

4.2.3?對于在職消費

在職消費應(yīng)與市場化配套機制相適應(yīng)，對于商業(yè)一類和商業(yè)二類國有企業(yè)應(yīng)將在職消費逐步納入高管的貨幣化薪酬激勵范圍，只保留最基本的公務(wù)開支水平并納入企業(yè)正常開支渠道，即考慮取消所謂的高管在職消費;對于公益類國有企業(yè)，由于高管激勵基本模式參照政府同級別官員標準，在職消費作為補償激勵機制應(yīng)適當保留。

4.2.4?對于聲譽激勵

從激勵效應(yīng)角度分析，商業(yè)一類和商業(yè)二類的國有企業(yè)高管可能對于市場化價值的重估或評價更為需要，因而其聲譽激勵相較于公益類國有企業(yè)高管效果更佳。

4.2.5?對于政治激勵

由于商業(yè)二類和公益類的國有企業(yè)承擔著更多的政府特定任務(wù)和社會公共職能，因而其高管與政府的關(guān)系更加緊密，對行政晉升的政治訴求較商業(yè)一類國有企業(yè)高管表現(xiàn)得更加強烈。

5?國有企業(yè)高管激勵整合的模型構(gòu)建

基于高管激勵整合的機理分析，立足高質(zhì)量發(fā)展視角，對于當前“限薪令”影響下的國有企業(yè)高管激勵，應(yīng)逐步構(gòu)建以“分類+多元化+差異化”為導向的“五勵”整合模型，見圖1。其中“五勵”包括薪酬激勵（Salary Incentive）、股權(quán)激勵（Equity Incentive）、在職消費（Company-paid Consumption）、聲譽激勵（Reputation Incentive）和政治激勵（Political Incentive），前2種屬于顯性激勵，后3種屬于隱性激勵。

5.1?從多元化層面

逐步打破目前相對單一的高管薪酬激勵機制，總體上形成以年薪制為主要內(nèi)容的薪酬激勵為主、股權(quán)激勵為輔，在職消費、聲譽激勵、政治激勵為補充的多元高管激勵模式。

5.2?從分類層面

對商業(yè)一類國有企業(yè)高管逐步實行以薪酬激勵為主，股權(quán)激勵協(xié)同、聲譽激勵為輔，在職消費和政治激勵為補充的高管激勵模式。

對于商業(yè)二類國有企業(yè)高管逐步實行以薪酬激勵為主，股權(quán)激勵和聲譽激勵為輔，在職消費和政治激勵為補充的高管激勵模式。

對于公益類國有企業(yè)高管逐步實行以薪酬激勵為主，在職消費和政治激勵為輔，股權(quán)激勵和聲譽激勵為補充的高管激勵模式。

5.3?從差異化層面

第一，雖然5種激勵方式對3種類別國有企業(yè)高管都具有一定激勵作用，但除薪酬激勵外，其他4種激勵方式的激勵效果因國有企業(yè)類別不同而不同。若按照激勵效果由大到小排序，對于股權(quán)激勵和聲譽激勵而言則分別是商業(yè)一類國有企業(yè)、商業(yè)二類國有企業(yè)、公益類國有企業(yè);對于在職消費和政治激勵而言則分別是公益類國有企業(yè)、商業(yè)二類國有企業(yè)、商業(yè)一類國有企業(yè)。

第二，對于不同類別國有企業(yè)高管，某些激勵方?式雖然相同但是內(nèi)在的形成標準和實施條件不同。例如，在薪酬激勵方面，商業(yè)一類國有企業(yè)高管年薪制按照市場化標準確定，而公益類國有企業(yè)高管年薪制參照政府同級別官員標準確定，商業(yè)二類國有企業(yè)高管年薪制則視情況采取“市場化+行政化”方式確定。在股權(quán)激勵方面，商業(yè)一類國有企業(yè)應(yīng)大力推行并在高管激勵中逐步占到較大的比重，商業(yè)二類國有企業(yè)有序?qū)嵤┎⑴c薪酬激勵相協(xié)?調(diào)，公益類國有企業(yè)則是逐步試點推廣以補充激勵的形式存在。在在職消費方面，商業(yè)一類國有企業(yè)和商業(yè)二類國有企業(yè)應(yīng)逐步全部納入高管貨幣化薪酬范圍直至取消，公益類國有企業(yè)則要保留在職消費并作為高管重要的激勵補充。

需要說明的是，國有企業(yè)高管激勵整合是一個持續(xù)評估和動態(tài)改進的過程，“五勵”整合模型也并非一成不變，而是一個呈漸進式、包容性特征的開放系統(tǒng)。隨著國有企業(yè)深化改革的不斷推進，國有企業(yè)高管激勵制度的改革也會持續(xù)深入。特別是隨著“限薪令”頒布實施和新的條件變化，政府對高管的薪酬管制也會相應(yīng)的調(diào)整，這些都會對高管“五勵”整合模型產(chǎn)生較大的影響，尤其是在5種激勵機制的多樣化和差異化方面。此外，分類是高管“五勵”整合模型的關(guān)鍵導向，雖然中央對國有企業(yè)進行了分類改革，全國范圍的國有企業(yè)分類劃分早已完成，并且國有企業(yè)對所屬單位也進行了相應(yīng)的分類，但是由于很多國有企業(yè)都屬于多元化發(fā)展，在商業(yè)一類、商業(yè)二類和公益類之間的邊界劃分并不是整齊劃一。例如，按照分類原則將一家國有企業(yè)劃分為商業(yè)一類，但并不意味著這家國有企業(yè)就不存在商業(yè)二類或公益類的業(yè)務(wù)、職能。因為分類一般是以企業(yè)的主要業(yè)務(wù)或第一主業(yè)的性質(zhì)為依據(jù)，除了第一主業(yè)國有企業(yè)往往還有其他經(jīng)營業(yè)務(wù)。因此，對于某個具體的國有企業(yè)個體而言，高管“五勵”整合模型在企業(yè)內(nèi)部也會因為業(yè)務(wù)性質(zhì)的差異而在分類和差異化方面呈現(xiàn)為較大的異質(zhì)性，需要結(jié)合實際具體分析和靈活運用。

6?結(jié)語

圍繞如何加快實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，聚焦關(guān)鍵影響因素高管激勵，本文探討了國有企業(yè)高管激勵優(yōu)化設(shè)計的整合問題。無論是從高管激勵結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀、“限薪令”影響看，還是從高質(zhì)量發(fā)展目標、分類改革要求上看，當前國有企業(yè)高管激勵整合都具有很強的可行性、現(xiàn)實性，并契合一定的內(nèi)在作用機理。因而，應(yīng)逐步構(gòu)建對國有企業(yè)高管?以“分類+多元化+差異化”為導向的“五勵”整合模型。在當前的時代背景下，本文研究具有較強的理論和現(xiàn)實意義，也為目前正在深入推進的國有企業(yè)高管激勵制度改革提供了有益參考。

參考文獻

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