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新形勢下全面預(yù)算與企業(yè)業(yè)績評價的管理研究

2022-04-29 17:50:45覃曼
財務(wù)管理研究 2022年8期
關(guān)鍵詞:業(yè)績評價全面預(yù)算新形勢

摘要:自2019年4月1日施行《中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核辦法》以來,隨著央企負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核辦法的深入實施,各地方相繼參照辦法規(guī)定,制定并發(fā)布地方國有企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核管理辦法及實施細則,新的業(yè)績評價導(dǎo)向促使國有企業(yè)更加注重企業(yè)凈利潤、經(jīng)濟增加值、資產(chǎn)報酬率等體現(xiàn)資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營效益和企業(yè)價值的指標(biāo)。此時,全面預(yù)算管理充分發(fā)揮其職能,為企業(yè)制訂年度經(jīng)營業(yè)績考核方案及完成考核目標(biāo)提供了有利參考。以YJT集團全面預(yù)算與業(yè)績評價管理研究及有效融合為例,研究新形勢下全面預(yù)算管理在國有企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核中的指導(dǎo)運用,以期促進全面預(yù)算管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營及改革發(fā)展中發(fā)揮出更大作用。

關(guān)鍵詞:新形勢;全面預(yù)算;業(yè)績評價

0 引言

自2003年公布《中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》(國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會令第2號)以來,先后4次進行修訂完善,從業(yè)績考核工作實踐來看,中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核制度建立和實施,對推動中央企業(yè)提高資產(chǎn)經(jīng)營效率和管理水平、提升可持續(xù)發(fā)展能力、實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值發(fā)揮了重要作用[1]。從2019年發(fā)布的考核辦法看,業(yè)績評價更加突出高質(zhì)量發(fā)展的考核引導(dǎo),同時也堅持遵循市場經(jīng)濟和企業(yè)發(fā)展規(guī)律,進一步激發(fā)企業(yè)活力。

在借鑒中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核辦法基礎(chǔ)上,各級地方國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會結(jié)合當(dāng)?shù)亟?jīng)營環(huán)境及監(jiān)管企業(yè)情況,出臺符合地方監(jiān)管要求的業(yè)績考核管理辦法。YJT集團為某市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會監(jiān)管企業(yè),2021年,該市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會發(fā)布企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核辦法,以年度經(jīng)營業(yè)績考核實施細則為例,明確按商業(yè)一類、商業(yè)二類、商業(yè)三類對監(jiān)管企業(yè)進行分類考核,YJT集團作為商業(yè)二類企業(yè)考核基本指標(biāo)為凈利潤和投資總額(或融資總額)。為適應(yīng)新業(yè)績考核辦法要求,YJT集團改變以往只重視營業(yè)收入、利潤總額指標(biāo)數(shù)據(jù)預(yù)算,較少關(guān)注凈利潤、經(jīng)濟增加值指標(biāo)預(yù)算等問題,科學(xué)合理制定年度預(yù)算目標(biāo),堅持全面預(yù)算全員全過程事前事中全管控管理,結(jié)合年度全面預(yù)算目標(biāo),測算各項基本指標(biāo)及分類指標(biāo)完成數(shù),科學(xué)、合理制訂年度企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核方案,促使全面預(yù)算管理與業(yè)績評價有效融合,有效發(fā)揮全面預(yù)算的帶動和引領(lǐng)作用。

1 文獻述評

鄭紹萍[2]通過對預(yù)算管理和業(yè)績評價功能定位進行分析,得出預(yù)算管理和業(yè)績評價是一種遞進和互補關(guān)系的結(jié)論,進而提出構(gòu)建從目標(biāo)制訂與分解到激勵機制的系列管理流程。王正軍等[3]在可持續(xù)發(fā)展觀的指導(dǎo)下對全面預(yù)算管理業(yè)績評價指標(biāo)體系進行改進,提出評價指標(biāo)體系要包含科技鏈、資源鏈、價值鏈、市場營銷及投資理財?shù)热^程。王志康[4]認為,從執(zhí)行主體看,績效評價就是全面預(yù)算的執(zhí)行主體,二者相輔相成,從管理方面分析,預(yù)算和績效評價又是兩個獨立的個體,但二者可以通過各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)結(jié)合,從而提升企業(yè)管理水平。王君桃[5]對企業(yè)業(yè)績評價從理論到實踐進行系統(tǒng)研究,探討基于全面預(yù)算管理的業(yè)績評價體系,認為在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)預(yù)算體系基礎(chǔ)上融入國外先進的業(yè)績評價體系,如平衡記分卡,有助于促進企業(yè)發(fā)展。靳虹[6]從全面預(yù)算與績效評價之間的關(guān)系入手,分析二者結(jié)合方面的現(xiàn)狀,在此基礎(chǔ)上就如何實現(xiàn)全面管理和績效評價的有效結(jié)合進行探究。高敏[7]從研究全面預(yù)算管理及開展企業(yè)業(yè)績評價工作的價值出發(fā),分析全面預(yù)算管理對企業(yè)業(yè)績評價的意義,認為不斷完善業(yè)績評價體系和補充完善預(yù)算管理機制內(nèi)容有助于提高企業(yè)經(jīng)濟效益。張唯[8]基于全面預(yù)算與業(yè)績評價在企業(yè)集團應(yīng)用中存在的問題展開研究,提出全面預(yù)算管理的應(yīng)用策略,建議在預(yù)算考核和業(yè)績評價過程中建立“OER”績效管理系統(tǒng)。

從國內(nèi)關(guān)于全面預(yù)算與業(yè)績評價的管理和應(yīng)用的研究文獻可以發(fā)現(xiàn),國內(nèi)對全面預(yù)算、業(yè)績評價,以及二者的有機融合做了大量研究分析,客觀分析目前我國普遍存在全面預(yù)算管理不到位、業(yè)績評價體系建設(shè)滯后,以及二者融合度不高等現(xiàn)實問題,同時在加強預(yù)算管理、規(guī)范考核評價指標(biāo)、系統(tǒng)建設(shè)等方面給予了中肯建議。但自2019年施行《中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核辦法》以來,關(guān)于考核指標(biāo)調(diào)整對企業(yè)業(yè)績考核的影響及企業(yè)采取的應(yīng)對措施的實務(wù)案例研究較少。本文結(jié)合實務(wù)工作,詳細介紹YJT集團應(yīng)對新業(yè)績考核管理辦法的措施,加強全面預(yù)算管理研究及二者融合的方式方法,增加具體案例研究減少常規(guī)理論分析,以期幫助企業(yè)開展具體工作。

2 研究內(nèi)容和方法

2.1 研究內(nèi)容

對YJT集團全面預(yù)算管理存在的主要問題,以及實施新的企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核辦法對集團全面預(yù)算管理的影響進行研究分析,總結(jié)新考核形勢下YJT集團將二者有效融合的方式方法。

2.2 研究方法

通過對已有文獻研究成果的分析,結(jié)合YJT集團的案例研究,分析YJT集團全面預(yù)算管理存在的問題,從業(yè)績考核指標(biāo)體系及指標(biāo)數(shù)據(jù)測算入手,系統(tǒng)探討新業(yè)績考核辦法與全面預(yù)算的有效融合途徑。

3 YJT集團全面預(yù)算管理存在問題分析

預(yù)算管理是通過對未來一段期間內(nèi)的經(jīng)營活動和相應(yīng)的結(jié)果進行全面預(yù)測和籌劃,科學(xué)、合理配置企業(yè)資源,并對執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析,對執(zhí)行結(jié)果進行評價和反饋,指導(dǎo)經(jīng)營活動并提出調(diào)整意見,以期達到實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的管理活動。在新業(yè)績考核辦法出臺前,YJT集團全面預(yù)算管理側(cè)重于關(guān)注營業(yè)收入、利潤總額指標(biāo)的預(yù)算及執(zhí)行情況分析,對于成本費用、凈利潤、歸屬于母公司所有者的凈利潤、經(jīng)濟增加值、企業(yè)資產(chǎn)負債狀況等關(guān)注程度明顯弱化。

3.1 全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略管理融合度不高

戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)全局的、長遠的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策,以及資源配置進行決策和管理的過程[9]。YJT集團以往業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)較單一,受傳統(tǒng)業(yè)態(tài)模式、管理模式及固化思維的影響,YJT集團及其子公司對戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃的指導(dǎo)引領(lǐng)作用和重要性認識不足,有時只注重年度考核指標(biāo)預(yù)算情況而忽視過程跟蹤管理、項目儲蓄和項目開發(fā),對資產(chǎn)總量增長情況預(yù)估不足,導(dǎo)致預(yù)算編制與執(zhí)行不全面,未能與企業(yè)戰(zhàn)略管理有效融合,實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展目標(biāo)。

3.2 全面預(yù)算編制缺乏足夠科學(xué)性

由于以往上級監(jiān)管部門將營業(yè)收入等相關(guān)指標(biāo)納入企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績考核范圍,為滿足收入規(guī)模有一定比例漲幅的考核要求,在實際編制年度預(yù)算時,各子公司往往根據(jù)歷史經(jīng)驗及上一年度經(jīng)營情況測算年度預(yù)算數(shù),追求做大收入規(guī)模,對企業(yè)實際存在的困難和內(nèi)外部環(huán)境的變化關(guān)注較少,如企業(yè)流動資金不足、資產(chǎn)負債率偏高、企業(yè)籌融資能力受限、項目建設(shè)進度緩慢、業(yè)務(wù)開展受外部政策影響嚴(yán)重或關(guān)聯(lián)度較高等問題,導(dǎo)致預(yù)算編制缺乏足夠的合理性和科學(xué)性,預(yù)算偏差率較大。

3.3 全面預(yù)算執(zhí)行力度不夠

在全面預(yù)算管理執(zhí)行過程中,因缺乏剛性和有效的監(jiān)督考核機制,YJT集團及其子公司普遍認為只要集團公司合并層面完成年度預(yù)算指標(biāo)任務(wù)即可,疏于自身年度預(yù)算執(zhí)行效果的管理和評價[10],主要表現(xiàn)為:第一,各子公司只關(guān)注營業(yè)收入、利潤總額指標(biāo)的最終完成情況,隨意調(diào)整業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和成本費用指標(biāo);第二,為確保完成集團公司合并層面預(yù)算指標(biāo),要求有能力、有條件的子公司多承擔(dān)一部分預(yù)算任務(wù),對于執(zhí)行年度預(yù)算任務(wù)存在困難的子公司,則適當(dāng)放松管理。

3.4 全面預(yù)算監(jiān)督和考核機制有待完善

全面預(yù)算編制缺乏科學(xué)性、預(yù)算執(zhí)行力度不嚴(yán)等因素在很大程度上降低了集團公司預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和權(quán)威性,集團公司注重經(jīng)濟效益而忽略具體業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況、費用執(zhí)行情況、預(yù)算執(zhí)行率情況,導(dǎo)致全面預(yù)算的計劃、控制作用未能充分體現(xiàn),同時也增加了全面預(yù)算監(jiān)督和考核實施的難度。

4 新業(yè)績考核辦法對YJT集團全面預(yù)算管理影響的分析

在以往“總包”式預(yù)算管理模式下,控頂層疏底層、控總量疏個體的預(yù)算管理不利于集團公司實現(xiàn)對優(yōu)質(zhì)資源進行配置,如部分子公司占用大量資金卻產(chǎn)出極低的利潤;不利于集團公司對成本費用進行控制,如部分子公司在項目建設(shè)進展緩慢或者業(yè)務(wù)基本停滯,無須增加人員的情況下為完成年度用人計劃突擊進行人員招聘,增加集團公司用工成本;不利于集團公司把控總體投資節(jié)奏及融資節(jié)奏,如疏于對融資總量、融資節(jié)點進行嚴(yán)格管理,導(dǎo)致融資資金閑置,企業(yè)資金成本高企、資產(chǎn)負債率節(jié)節(jié)攀升,資產(chǎn)負債約束工作難度進一步加大;不利于激發(fā)各子公司發(fā)展活力,導(dǎo)致少數(shù)子公司認為做多做少一個樣,發(fā)展動力不足。

YJT集團所在市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會發(fā)布該市國有企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核辦法及年度經(jīng)營業(yè)績考核實施細則后,YJT集團同步出臺下屬公司年度目標(biāo)責(zé)任綜合考核實施辦法、經(jīng)營業(yè)績考核辦法及配套實施方案,并按照商業(yè)一類、商業(yè)二類、商業(yè)三類及公益一類對下屬公司實施分類考核,不同企業(yè)類型適用不同考核指標(biāo),指標(biāo)目標(biāo)值分檔管理,分檔計分,考核指標(biāo)目標(biāo)值與年度預(yù)算值高度關(guān)聯(lián),新業(yè)績考核辦法對集團公司上下層級預(yù)算編制的科學(xué)合理性、可執(zhí)行性提出了更高要求。預(yù)算指標(biāo)方面,YJT集團加大對考核指標(biāo)的測算評估,合理制定預(yù)算目標(biāo)值;預(yù)算執(zhí)行分析方面,縮短分析周期,注重分析質(zhì)量和效果,并將經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)完成情況納入預(yù)算全周期管理;監(jiān)督考核評價方面,將預(yù)算執(zhí)行率納入考核指標(biāo)庫,建立全層級指標(biāo)考核體系,增加預(yù)算管理的剛性和約束力。

5 新業(yè)績考核辦法與全面預(yù)算的有效融合

新業(yè)績考核辦法實施后,YJT集團進一步加強對全面預(yù)算的全過程管理,并充分研究新業(yè)績考核辦法與全面預(yù)算的融合機制,以達到提升預(yù)算管理水平、完成業(yè)績考核指標(biāo)任務(wù)、促進集團戰(zhàn)略規(guī)劃落地實施的目的。

5.1 進一步細化和優(yōu)化全面預(yù)算編制表格

新的企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核辦法及實施細則出臺后,YJT集團在通知下達、預(yù)算表格模板設(shè)置、預(yù)算說明模板制定等方面進行了全盤整理,突出強調(diào)凈利潤、歸屬于母公司所有者凈利潤、經(jīng)濟增加值、投資預(yù)算、融資預(yù)算等指標(biāo)的編制,突出強調(diào)資產(chǎn)負債表預(yù)算、現(xiàn)金流量表預(yù)算的重要性,并對照企業(yè)績效評價標(biāo)準(zhǔn)值所列28個指標(biāo)進行測算,預(yù)計指標(biāo)排位,有針對性地對相關(guān)預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)進行合理修正,對關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)進行重點關(guān)注。比如:在以往考核指標(biāo)體系中,企業(yè)優(yōu)先將銷售(營業(yè))增長率作為備選指標(biāo),在新的考核辦法下,企業(yè)將更加注重經(jīng)營效益及利潤實現(xiàn)情況,會將銷售(營業(yè))利潤率作為銷售(營業(yè))增長率的替代指標(biāo),同時也充分考慮盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)現(xiàn)金回收率等與營業(yè)收入、經(jīng)營現(xiàn)金凈流量指標(biāo)直接關(guān)聯(lián)指標(biāo)的完成情況與質(zhì)量,謹(jǐn)慎選擇企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績考核備選指標(biāo)。

5.2 注重考核指標(biāo)與業(yè)務(wù)預(yù)算的融合

YJT集團結(jié)合上級監(jiān)管部門的考核要求,結(jié)合企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展情況及投融資需要,考慮營業(yè)收入能帶來現(xiàn)金流動,有利于緩解企業(yè)某一階段的現(xiàn)金壓力,且有助于企業(yè)開展融資活動及提高融資議價能力,繼續(xù)探討將營業(yè)收入指標(biāo)納入年度經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)范圍,并適當(dāng)設(shè)置考核分值占比。綜合考慮集團公司業(yè)務(wù)構(gòu)成及所處市場環(huán)境,同時為避免子公司為實現(xiàn)銷售收入,過分滿足客戶要求,以延長收賬期等方式換取銷售訂單情況的發(fā)生,或者過多開展無效益或者低效益的貿(mào)易業(yè)務(wù),占用企業(yè)資金,合理設(shè)計營業(yè)收入指標(biāo)得分,指標(biāo)占比為基本指標(biāo)得分的15%,加減分上限為基本分的20%。將營業(yè)收入納入考核范圍,一定程度上也激發(fā)了所屬微利企業(yè)或虧損企業(yè)的經(jīng)營熱情和動力,確保業(yè)績考核的廣泛性和激勵作用;合理確定收入占比指標(biāo),能合理有效配置企業(yè)資源,有效遏制企業(yè)為做大業(yè)務(wù)收入,出現(xiàn)預(yù)付賬款過多、應(yīng)收賬款較大過多占用企業(yè)資金情況的發(fā)生,將資金、人力等資源更多向優(yōu)質(zhì)項目進行配置。

5.3 加強預(yù)算執(zhí)行過程和結(jié)果的監(jiān)督評價

全面預(yù)算編制完成并下達預(yù)算指標(biāo)后,YJT集團緊緊圍繞指標(biāo)完成情況,詳細分析時間進度與完成進度存在差異的具體原因,嚴(yán)格按照“一企一策”研究解決,同時加強監(jiān)督與考核,發(fā)揮全面預(yù)算指導(dǎo)引領(lǐng)作用。成本費用管控方面,細化成本費用支出項目,對于無計劃或者超計劃支出,一律予以禁止,對于必須支出的項目需提交班子會或董事會進行審議決定。在集團本部績效考核方面,YJT集團出臺新的績效管理制度,建立部門年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)庫,將凈利潤完成率、管理費用控制率、工程成本控制、營業(yè)收入利潤率、財務(wù)預(yù)算執(zhí)行率、固定資產(chǎn)投資任務(wù)完成率、融資計劃完成率及及時率、資產(chǎn)負債率等指標(biāo)納入考核范圍,明確責(zé)任部門及責(zé)任人,嚴(yán)格按照年度預(yù)算目標(biāo)進行任務(wù)分解及考核。在各子公司年度經(jīng)營業(yè)績考核方面,YJT集團下屬企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核辦法明確規(guī)定對企業(yè)進行A、B、C、D等級評價。比如:目標(biāo)值為第三檔的企業(yè),不得進入B級及以上等級;未完成目標(biāo)值的,直接進入D級;企業(yè)凈利潤、歸屬于母公司所有者凈利潤、經(jīng)濟增加值指標(biāo)得分低于基本分的,不得進入B級及以上等級;企業(yè)考核等級直接與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬與職務(wù)晉升調(diào)整掛鉤。通過將預(yù)算指標(biāo)與業(yè)績考核評價有效結(jié)合,YJT集團預(yù)算執(zhí)行效果突顯,在定量指標(biāo)與定性指標(biāo)綜合考評模式下,企業(yè)監(jiān)督評價更加科學(xué)合理,有效激發(fā)企業(yè)活力。

5.4 全面預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃有效銜接

YJT集團結(jié)合產(chǎn)業(yè)布局及項目儲備情況,對未來5年發(fā)展做出目標(biāo)規(guī)劃,明確集團營業(yè)收入、利潤總額、凈利潤及資產(chǎn)總量要求有比較大的增長,并明確每年的增長目標(biāo),結(jié)合企業(yè)功能及分類,對各業(yè)務(wù)板塊子公司提出具體發(fā)展要求。對公益類企業(yè),降低對營業(yè)收入及利潤總額等財務(wù)指標(biāo)增幅及考核分值比重要求,加強對服務(wù)質(zhì)量及安全生產(chǎn)的考核力度;對商業(yè)類企業(yè),嚴(yán)格劃分主業(yè)處于充分競爭行業(yè)和領(lǐng)域及主業(yè)處于重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域企業(yè)類別,在分類考核時有所側(cè)重。YJT集團同步在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核辦法中明確任期考核指標(biāo)要求,提出任期考核目標(biāo)值以基準(zhǔn)值為基礎(chǔ),結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃確定。在雙重因素影響下,YJT集團注重年度全面預(yù)算編制基礎(chǔ)及條件,將戰(zhàn)略目標(biāo)分解至年度執(zhí)行,合理預(yù)測年度經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)及任期經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)完成情況及質(zhì)量,確保集團及各子公司戰(zhàn)略規(guī)劃落地。

6 結(jié)語

長期以來,偏重于營業(yè)收入和利潤總額規(guī)?;目己藢?dǎo)向,使得國有企業(yè)養(yǎng)成了僅僅關(guān)注利潤表的歷史觀念,對資產(chǎn)負債表預(yù)算、現(xiàn)金流量表預(yù)算關(guān)注不足,存在預(yù)算編制粗放、預(yù)算執(zhí)行不力、監(jiān)督考核不嚴(yán)等問題。新的經(jīng)營業(yè)績考核形勢下,企業(yè)原有預(yù)算管理模式和管理方式已經(jīng)無法滿足上級監(jiān)管部門的考核要求,迫切需要加強全面預(yù)算管理,細化并夯實各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和財務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù),建立完善預(yù)算監(jiān)督考核機制,形成和經(jīng)營業(yè)績考核導(dǎo)向相適應(yīng)的預(yù)算管理機制,從而實現(xiàn)新經(jīng)營業(yè)績考核突出高質(zhì)量發(fā)展引導(dǎo)作用。經(jīng)營業(yè)績考核的重點是建立明確的考核指標(biāo)體系,同時做好預(yù)算編制管控工作,結(jié)合預(yù)算目標(biāo)方案編制經(jīng)營業(yè)績考核方案,通過將全面預(yù)算和經(jīng)營業(yè)績考核進行有效融合,確保企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一,從而發(fā)揮全面預(yù)算職能作用,促進企業(yè)進一步加強內(nèi)部管控,優(yōu)化資源配置,提高資產(chǎn)使用效率,增強抗壓能力及提高市場競爭力。

參考文獻

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收稿日期:2021-12-02

作者簡介:

覃曼,女,1985年生,本科,會計師、經(jīng)濟師,主要研究方向:管理會計。

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