Analysis of the Existing Problems and Countermeasures of Financial Cost Management of Construction Enterprises

LI Zhi-xin

（No.3 Engineering Co.， Ltd. of CCCC Third Harbor Engineering Co.， Ltd.， Nanjing 210000， China）

【摘? 要】隨著企業(yè)規(guī)模的逐步擴大，現(xiàn)代化管理理論被應(yīng)用到企業(yè)日常管理當(dāng)中，加強企業(yè)財務(wù)成本管控是企業(yè)管理中的重點內(nèi)容。為提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，增強企業(yè)在市場中的競爭力，企業(yè)應(yīng)明確財務(wù)成本管理中的問題，并針對性地予以解決。通過財務(wù)成本管理，企業(yè)能夠明確資金流向，降低企業(yè)不必要的成本支出，在確保企業(yè)資金合理配置的基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)效益最大化的目標(biāo)，既有助于鞏固企業(yè)經(jīng)濟基礎(chǔ)，也有助于企業(yè)獲得更大的競爭優(yōu)勢。因此，論文闡述了施工企業(yè)開展財務(wù)成本管理的必要性，剖析了施工企業(yè)財務(wù)成本管理存在的問題，最后探討了優(yōu)化財務(wù)成本管理的對策。

【Abstract】With the gradual expansion of enterprise scale， modern management theory has been applied to enterprise daily management. Strengthening enterprise financial cost management and control is the key content of enterprise management. In order to improve the economic benefits of enterprises and enhance their competitiveness in the market， enterprises should clarify the problems in financial cost management and solve them pertinently. Through financial cost management， the enterprise can clarify the flow of funds， reduce unnecessary costs and expenditures of the enterprise， and achieve the goal of maximizing enterprise benefits on the basis of ensuring the reasonable allocation of enterprise funds， which not only helps consolidate the economic foundation of the enterprise， but also helps the enterprise gain greater competitive advantages. Therefore， this paper expounds the necessity of carrying out financial cost management of construction enterprises， analyzes the problems existing in financial cost management of construction enterprises， and finally discusses the countermeasures to optimize financial cost management.

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè);財務(wù)成本管理;問題;對策

【Keywords】construction enterprises; financial cost management; problems; countermeasures

【中圖分類號】F275.3? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2022）02-0074-03

1 引言

在新經(jīng)濟形勢下，施工企業(yè)所面臨的發(fā)展環(huán)境越來越嚴峻，企業(yè)想要實現(xiàn)其經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)實際情況，加大企業(yè)財務(wù)成本管理力度，明確財務(wù)成本管理是保證企業(yè)經(jīng)濟效益的一項重要舉措。在管理過程中，應(yīng)重點把控財務(wù)預(yù)算、投融資以及稅收優(yōu)惠等方面的成本支出，管理人員與財務(wù)人員應(yīng)緊密配合，把握財務(wù)成本管理要點難點，并借助于信息技術(shù)完成好企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)，同時也要不斷提升企業(yè)全員對財務(wù)成本管理的認知程度，促進各部門團結(jié)協(xié)作，從而為企業(yè)財務(wù)成本管理創(chuàng)設(shè)良好的發(fā)展環(huán)境。

2 施工企業(yè)進行財務(wù)成本管理的必要性

施工企業(yè)經(jīng)營服務(wù)范圍較廣，在財務(wù)成本管理過程中，既要把控好企業(yè)內(nèi)部資金使用情況，也要明確各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)所投入的資金成本，做好成本預(yù)算和控制，同時也要從企業(yè)財務(wù)部門設(shè)置、財務(wù)體系構(gòu)建等多個方面進行管理和把控，以嚴格的制度要求落實財務(wù)成本管理規(guī)劃。通過全面且有效的財務(wù)成本管理，幫助企業(yè)管理者明確資金使用以及資源配置的真實情況，并圍繞企業(yè)效益最大化發(fā)展目標(biāo)，提升企業(yè)內(nèi)部核心競爭力，將企業(yè)管理優(yōu)勢向多元化現(xiàn)代化管理轉(zhuǎn)變。

對于財務(wù)管理人員來說，應(yīng)突出其專業(yè)管理優(yōu)勢，為企業(yè)投資決策提供必要的財務(wù)信息，并對財務(wù)預(yù)算、投融資等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行有效管理[1]。為企業(yè)管理者提供準(zhǔn)確的財務(wù)信息報告作為企業(yè)業(yè)務(wù)拓展的重要財務(wù)支撐，企業(yè)管理者據(jù)此不斷調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理方案，進而促進企業(yè)發(fā)展。從企業(yè)長遠發(fā)展角度來看，做好企業(yè)財務(wù)成本管理能夠借助于賬面信息了解企業(yè)發(fā)展動態(tài)，并制定相應(yīng)的決策規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)成本信息來進一步明確階段性發(fā)展重點以及管控內(nèi)容，既做好財務(wù)成本管理，也實現(xiàn)企業(yè)各項資源的優(yōu)化配置，從而提高企業(yè)風(fēng)險防控能力，提升企業(yè)整體競爭優(yōu)勢。

3 施工企業(yè)財務(wù)成本管理存在的問題

3.1 企業(yè)各部門之間協(xié)調(diào)力度不足

從施工企業(yè)部門協(xié)作方面來看，一般情況下，企業(yè)總部負責(zé)招投標(biāo)項目，在中標(biāo)之后組建相應(yīng)的項目管理部，項目部在落實工作當(dāng)中，缺少成本管理意識，在工作當(dāng)中將成本節(jié)約視為軟指標(biāo)，沒有將成本管理工作放在重要位置，工作缺少執(zhí)行力，而財務(wù)部門對成本進行核算時，雖然能夠明確財務(wù)成本變化，但是部門協(xié)作力不夠，難以對項目部提供有效的財務(wù)支持。在項目進行之前，在材料選購、隊伍配置等準(zhǔn)備性工作當(dāng)中沒有加大財務(wù)成本控制力度，缺少前期規(guī)劃使得項目成本指標(biāo)不全面，責(zé)任也未細化落實[2]?？梢哉f財務(wù)成本管理沒有完全落到實處，對于項目成本缺少管控力度，成本管理缺少真實性，而項目成本管理又是極其重要的一個環(huán)節(jié)，未做到全過程把控勢必會影響財務(wù)數(shù)據(jù)報告的準(zhǔn)確性。

3.2 缺少對資金時間價值的重視

施工企業(yè)所涉及的工程項目一般情況下，工程建設(shè)周期長，所涉及的環(huán)節(jié)眾多，而工程建造款一般由委托方依照合同約定的付款時間以及比例支付給建造方。從實際工作流程來看，委托方在工程項目進行到一定階段后進行驗收，在確定沒有質(zhì)量問題基礎(chǔ)上支付相對應(yīng)的建造款，而項目進行中部分款項需要工程整體驗收合格后才會一次性支付，這就意味著施工企業(yè)會涉及預(yù)先墊付部分建造金。從企業(yè)成本管理角度說，項目成本一般指人工費、材料費等直接成本，企業(yè)在流動性成本有限情況下會涉及向銀行借款墊付工程款這一問題，而其中所產(chǎn)生的利息費用對于企業(yè)而言是作為期間費用計入當(dāng)期損益[3]。在國家政策變動情況下，利率調(diào)高就會給企業(yè)帶來一定的壓力，項目盈利而企業(yè)虧損的問題有時也會存在。而對于施工企業(yè)來說，其生產(chǎn)經(jīng)營過程中，大多數(shù)情況下是多個項目在進行，委托方支付工程款的時間差異也會直接影響企業(yè)財務(wù)部門的資金管控，資金結(jié)余或資金滯后等也給工作人員帶來管理難度，企業(yè)也會涉及資金浪費問題。綜合來看，缺少對資金時間價值的重視，沒有有效把控付款時間以及方式的差異性，會導(dǎo)致不同財務(wù)費用問題出現(xiàn)，給企業(yè)整體收益帶來較大影響。

3.3 財務(wù)成本管理人員綜合能力待提升

施工企業(yè)財務(wù)成本管理人員的綜合能力直接影響財務(wù)管理成本實效，而從實際工作來看，當(dāng)前部分企業(yè)財務(wù)成本管理水平不高，管理效率達不到預(yù)期，財務(wù)管理人員是重要的影響因素之一[4]。從原因上來看，既有財務(wù)管理人員主觀意識問題，也有企業(yè)培訓(xùn)不到位、缺少對財務(wù)管理人員全面考核問題，施工企業(yè)的管理重點在于經(jīng)濟效益，而不是人員管理，因此在財務(wù)成本管控質(zhì)量效率等方面缺少重視，這也給財務(wù)管理人員帶來一定影響。在工作當(dāng)中，缺少創(chuàng)新和服務(wù)意識，專業(yè)性不高，管理能力偏弱，對于企業(yè)各項目財務(wù)支持力度不夠，而有限的人員數(shù)量與龐大的項目數(shù)量也難以達到平衡，財務(wù)管理人員沒有足夠的時間和精力去投入一個項目，自我提升空間不大。從施工企業(yè)項目實施來看，財務(wù)成本管理的重任在于直接負責(zé)人員，財務(wù)管理人員所行使的職權(quán)范圍有限，項目部與財務(wù)部缺少密切配合、相互推諉責(zé)任的情況也偶有發(fā)生。這就會出現(xiàn)財務(wù)部只管財務(wù)，項目部只管整體進度，技術(shù)部只提供技術(shù)支持，難以從施工企業(yè)發(fā)展效益出發(fā)，不僅施工項目存在隱患，財務(wù)成本管理不到位，也會影響企業(yè)的長遠發(fā)展。

3.4 成本管理機制不完善

從施工企業(yè)財務(wù)成本管理工作來看，是一個長期性持續(xù)性的管理過程，施工企業(yè)項目建設(shè)數(shù)量多、規(guī)模大，其中所涉及的各個部門工作內(nèi)容存在一定差異性，這也會導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)成本管理機制無法得到全面落實。從具體體現(xiàn)來看，權(quán)責(zé)不清，獎懲措施不具備靈活性，施工企業(yè)內(nèi)部管理體系并沒有根據(jù)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實情況進行完善。施工企業(yè)成本管理責(zé)任并沒有細化到個人，基于宏觀調(diào)控的財務(wù)成本管理給實際工作開展帶來較大限制，員工的參與性不強，也沒有采取有效的激勵方式來帶動員工，使得財務(wù)成本管理范圍具有一定的局限性。

3.5 企業(yè)財務(wù)成本管理信息化水平不高

隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)財務(wù)信息化數(shù)字化建設(shè)已是必然趨勢，可以說企業(yè)財務(wù)成本管理要求越來越高，給財務(wù)管理人員帶來的挑戰(zhàn)也處于形式多樣性發(fā)展?fàn)顟B(tài)。但是從企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)來看，在資金以及人員等方面落實不到位，客觀上說企業(yè)進行信息化建設(shè)會給企業(yè)增加一定的成本支出，部分企業(yè)既沒有重視此項工作，也沒有結(jié)合實際工作需要及時更新財務(wù)信息系統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)部財務(wù)信息共享不及時，就會產(chǎn)生一定的孤島效應(yīng)，而企業(yè)內(nèi)部人員缺少對財務(wù)信息化建設(shè)價值的認識，也難以有效提升企業(yè)財務(wù)信息化水平。財務(wù)成本管理缺少力度，無法客觀反映企業(yè)發(fā)展態(tài)勢，所以對于財務(wù)管理人員來說，想要保證管理效益，應(yīng)立足于工作實踐，加大內(nèi)部控制力度，并積極宣傳財務(wù)信息化建設(shè)以及財務(wù)成本管理的優(yōu)勢價值，在提升企業(yè)全員財務(wù)管控意識的基礎(chǔ)上優(yōu)化整個工作流程。

4 施工企業(yè)財務(wù)成本管理的優(yōu)化對策

4.1 提升施工企業(yè)全員的成本管理意識

施工企業(yè)進行財務(wù)成本管理，應(yīng)當(dāng)提升企業(yè)全員成本管理意識，管理者需要認識到成本管理是全員管理全過程管理，不僅僅是項目工程負責(zé)人以及財務(wù)人員的責(zé)任。在管理當(dāng)中，需要幫助企業(yè)全員樹立正確的成本管理觀念，并提升其經(jīng)濟意識，落實過程中應(yīng)由項目負責(zé)人進行牽頭并簽訂責(zé)任書，明確項目過程中各項責(zé)任的承擔(dān)者。各個項目當(dāng)中均應(yīng)組織建立成本管理工作組，并貫穿于工程項目建設(shè)始終，以組織為單位，在各個時間節(jié)點進行工作會議報告，并由專業(yè)的財務(wù)人員提供財務(wù)支持，通過有效的成本核算、監(jiān)督以及內(nèi)控，確保財務(wù)成本管理職責(zé)落實到位，并及時處理工作中存在的問題。與此同時，也要成立相應(yīng)的考核監(jiān)察組，并在各成本管理組提供的工作報告基礎(chǔ)上進行抽查，在責(zé)任權(quán)屬下落實好獎懲制度，并明確下一步考核措施[5]。對于未達到要求的工作人員應(yīng)進行重點培訓(xùn)和考核，圍繞財務(wù)指標(biāo)來安排后續(xù)的工作計劃，同時，也要積極構(gòu)建公平合理的考核環(huán)境，以此來確保財務(wù)成本管理的客觀性和準(zhǔn)確性。

4.2 通過全面預(yù)算加大項目成本控制力度

在企業(yè)財務(wù)成本管理過程中，財務(wù)管理人員應(yīng)明確預(yù)算控制的價值作用，結(jié)合施工環(huán)節(jié)來說，應(yīng)以施工預(yù)算為基礎(chǔ)，有效對比項目預(yù)算成本和實際成本之間是否存在出入以及出現(xiàn)差異的原因。結(jié)合材料費來說，在工程項目建設(shè)中占據(jù)較大比重，對工程效益有直接影響，所以既要把控材料費的使用范圍，也要堅持量價分離原則。工作人員應(yīng)根據(jù)定額明確材料實際消耗量，并落實限額材料制度，選用當(dāng)前節(jié)能環(huán)保又符合項目建設(shè)要求的施工材料，同時也要關(guān)注施工工藝，降低材料整體消耗量。財務(wù)管理人員應(yīng)和材料選購人員做好工作銜接，加大對材料價格的控制，既要做好工程功能分析，也要加強市場調(diào)研力度，選擇優(yōu)質(zhì)環(huán)保材料替代污染性大的材料。與此同時，在財務(wù)成本控制當(dāng)中，也要明確工程項目過程中，各項運輸成本費用，合理制定進貨批次及數(shù)量，避免時間價值過度消耗，通過合理的施工組織以及機械調(diào)配控制機械費用，并做好設(shè)備維修以及日常性開支管理。此外，財務(wù)管理人員也要針對人工費來制定管理細則，既要保證用工質(zhì)量，也要從數(shù)量上來控制人工費支出，立足于項目實際有效降低人工消耗，從而達到控制成本的目的[6]。

4.3 提高財務(wù)成本管理人員綜合能力

在施工企業(yè)財務(wù)成本管理當(dāng)中，管理者應(yīng)認識到財務(wù)管理人員的綜合能力對于財務(wù)成本管理的直接影響，提高財務(wù)管理人員專業(yè)能力是當(dāng)前企業(yè)需要重點關(guān)注和改善的問題。在管理過程中，既要結(jié)合當(dāng)前財務(wù)發(fā)展新要求來制定管理細則，也要從工作人員的工作實際出發(fā)，制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，并在成本控制部門督導(dǎo)下，豐富財務(wù)人員工作內(nèi)容。從企業(yè)層面來看，應(yīng)聘請行業(yè)內(nèi)專業(yè)的財務(wù)成本控制專家到企業(yè)開展系列教育活動，在拓寬財務(wù)人員知識面的同時，也提高企業(yè)專業(yè)知識考核力度，在理論學(xué)習(xí)與實踐考核作用下，提高財務(wù)管理人員的專業(yè)能力。與此同時，施工企業(yè)也要結(jié)合日常管理問題構(gòu)建更為全面的內(nèi)部管控制度，擴大財務(wù)成本管理覆蓋面，將財務(wù)成本管控與內(nèi)部控制有效融合，突出財務(wù)成本管控的監(jiān)督與服務(wù)優(yōu)勢，進一步強化內(nèi)控執(zhí)行力。讓財務(wù)管理人員能夠依照工作細則參與企業(yè)經(jīng)營活動，并發(fā)揮其專業(yè)作用，在各部門有效配合下，既推進財務(wù)工作有序開展，也為各環(huán)節(jié)工作提供必要財務(wù)支持，進而提升企業(yè)整體內(nèi)部控制水平。

4.4 明確資金流向，降低資金使用成本

加強施工企業(yè)財務(wù)成本管理，財務(wù)管理人員應(yīng)明確資金流向，確保企業(yè)資金分配權(quán)的公平合理，并有效把控企業(yè)在銀行的開戶數(shù)，降低資金使用成本，加強企業(yè)資金集中管控。在項目運作當(dāng)中，既要保證資金專款專用，也要依照項目進度進行統(tǒng)一把控，確保企業(yè)資金使用平衡，從而有效避免資金限制，也改善以往資金款項不到位，企業(yè)需向銀行借款等行為。財務(wù)管理人員應(yīng)當(dāng)以提升企業(yè)資金利用效率為重點，保證資金使用的計劃性與合理性，在涉及企業(yè)資金運用時，相關(guān)部門應(yīng)做好系列資金使用計劃內(nèi)容并提交電子版和紙質(zhì)版形式報告。企業(yè)根據(jù)實際情況協(xié)調(diào)好資金額度，并由財務(wù)部牽頭負責(zé)資金整體運作，在對資金時間價值進行分析以及對項目開展實際流程進行把控下，爭取制定更為有利的財務(wù)管控計劃。

4.5 提高企業(yè)財務(wù)成本管理信息化水平

在企業(yè)財務(wù)成本管理當(dāng)中，做好信息化數(shù)字化建設(shè)已是一項重點內(nèi)容，客觀上說企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)需要一定的資金作為支撐，這就需要財務(wù)管理人員能夠幫助企業(yè)管理者認識到財務(wù)信息化建設(shè)有助于提升財務(wù)成本管控質(zhì)量，從而在戰(zhàn)略層面進行層層落實。管理者應(yīng)明確財務(wù)信息化建設(shè)價值，依照企業(yè)財務(wù)管理需求選用合適的財務(wù)信息管理系統(tǒng)，并落實財務(wù)共享模式下的理念要求，做好人員配置，引進更專業(yè)的管理人才做好專業(yè)工作，同時也要圍繞財務(wù)信息安全加大施工企業(yè)財務(wù)成本管理風(fēng)險防控。利用線上和線下培訓(xùn)，不斷提高企業(yè)全員對財務(wù)信息化的重視，幫助財務(wù)管理人員快速適應(yīng)新系統(tǒng)使用規(guī)則，保證企業(yè)財務(wù)成本管控的效率性以及專業(yè)性。對于財務(wù)管理人員來說，應(yīng)針對會計系統(tǒng)以往應(yīng)用問題來提出相應(yīng)的整改建議，不斷優(yōu)化財務(wù)成本管理內(nèi)容和流程，制定針對性的管理方案，根據(jù)施工企業(yè)涉及的業(yè)務(wù)活動采取不同的成本管理計劃，既保證客觀反映企業(yè)財務(wù)狀況真實性，也可為業(yè)務(wù)活動開展提供重要參考依據(jù)。

5 結(jié)論

綜上所述，施工企業(yè)加強財務(wù)成本管理既能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)資金優(yōu)化配置，也可以有效提升企業(yè)應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險的能力，在激烈的市場環(huán)境下，確保施工企業(yè)經(jīng)濟基礎(chǔ)穩(wěn)固，降低不必要的企業(yè)成本支出。通過財務(wù)成本管控實現(xiàn)全員全過程管理，及時發(fā)現(xiàn)問題處理問題，保證資金時間價值，在各部門的協(xié)調(diào)配合下，推進業(yè)財一體化發(fā)展，從而為施工企業(yè)獲得更多經(jīng)濟效益。

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【作者簡介】李志鑫（1989-），男，寧夏中寧人，會計師，從事施工企業(yè)財務(wù)成本管理研究。