趙毅 中國(guó)鐵路上海局集團(tuán)有限公司 上海鐵路經(jīng)濟(jì)開發(fā)有限公司

在鐵路深化公司制改革進(jìn)程中，如何進(jìn)一步落實(shí)集團(tuán)公司“三項(xiàng)制度”改革要求，積極探索建立全面激發(fā)企業(yè)發(fā)展內(nèi)在動(dòng)力的績(jī)效管理體系是一個(gè)迫切需要解決的核心課題。本文主要從重構(gòu)開發(fā)公司部門及所屬企業(yè)月度綜合績(jī)效考核機(jī)制入手，探索解決一體化考核、聚焦績(jī)效目標(biāo)、加強(qiáng)日常管理、加大考核激勵(lì)力度等問題，努力實(shí)現(xiàn)融合考核、導(dǎo)向清晰、管理到位、考核有力，扎實(shí)推進(jìn)鐵路現(xiàn)代企業(yè)建設(shè)和發(fā)展。

1 組織實(shí)施一體化綜合績(jī)效管理的背景

（1）組織實(shí)施一體化綜合績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)開發(fā)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要。在全路實(shí)施新一輪全面深化改革戰(zhàn)略機(jī)遇期，開發(fā)公司提出以“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、產(chǎn)業(yè)升級(jí)、轉(zhuǎn)型發(fā)展”為主線，以工務(wù)產(chǎn)品研發(fā)、制造、集成和技術(shù)服務(wù)為主攻方向，產(chǎn)學(xué)研為一體的經(jīng)營(yíng)新格局，努力打造集團(tuán)公司工業(yè)制造業(yè)龍頭企業(yè)。經(jīng)營(yíng)的目的是效益，管理的目的是效率，經(jīng)營(yíng)管理的結(jié)合就是依靠管理的高效率，來實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)上的高效益。要實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，除了抓經(jīng)營(yíng)上的轉(zhuǎn)型發(fā)展外，更要牢牢把握經(jīng)營(yíng)和管理辨證統(tǒng)一的關(guān)系，在管理上實(shí)現(xiàn)由粗放型向精細(xì)化轉(zhuǎn)型發(fā)展。通過建立全面、科學(xué)的績(jī)效管理體系，全面激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力，優(yōu)化管理流程和業(yè)務(wù)流程，提升企業(yè)基礎(chǔ)管理水平，促進(jìn)績(jī)效的提升，從而保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。

（2）組織實(shí)施一體化綜合績(jī)效管理是建立融合統(tǒng)籌考核體系的需要。目前，集團(tuán)公司在經(jīng)營(yíng)管理上主要抓手有“標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化建設(shè)”、“對(duì)標(biāo)找差、創(chuàng)優(yōu)爭(zhēng)先”、“經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核”以及工效掛鉤、績(jī)效考核等工作，體系全面、方式多樣、各有側(cè)重。面對(duì)這些要求，如果僅是簡(jiǎn)單的分頭把上述制度辦法作一一細(xì)化、布置落實(shí)，就不可避免會(huì)帶來考核多層皮、多樣化以及重疊考核等問題。這就需要主動(dòng)思考和探索建立一體化的考核管理體系，做到既能涵蓋各類考核辦法的核心指標(biāo)、關(guān)鍵指標(biāo)，又能覆蓋基礎(chǔ)管理、黨建工作、隊(duì)伍建設(shè)等企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各大版塊，實(shí)現(xiàn)多種管理方法的內(nèi)容融合、多種檢查考評(píng)方式的檢查融合，多種考核指標(biāo)體系結(jié)果的融合運(yùn)用。

（3）組織實(shí)施一體化綜合績(jī)效管理是持續(xù)提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理質(zhì)量的需要?？?jī)效管理本質(zhì)是一種過程管理，通過過程控制來實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，不注重過程控制，導(dǎo)向的結(jié)果肯定不理想。2019年開發(fā)公司收入利潤(rùn)均創(chuàng)歷史新高，但在集團(tuán)公司非運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核中排名倒數(shù)第三，與排名第一的公司分值相差30分。形成結(jié)果剪刀差的主要原因是對(duì)利潤(rùn)率等重點(diǎn)質(zhì)量效益指標(biāo)把握不準(zhǔn)、應(yīng)收賬款等債權(quán)債務(wù)日?？刂撇焕硐?，在政治工作、專業(yè)、基礎(chǔ)管理等體現(xiàn)日常管理成效上努力不夠。這充分說明不注重經(jīng)營(yíng)質(zhì)量過程控制，不注重日常管理的積累，光盯著經(jīng)營(yíng)收入、利潤(rùn)單純性任務(wù)指標(biāo)的工作思路將嚴(yán)重制約全面提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理質(zhì)量，更無從談起公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（4）組織實(shí)施一體化綜合績(jī)效考核管理是持續(xù)提升企業(yè)內(nèi)在發(fā)展動(dòng)力的需要?？?jī)效考核的目的在于借助一個(gè)有效的體系，通過適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制激發(fā)人的主動(dòng)性、積極性，爭(zhēng)取內(nèi)部條件的改善，提升管理和工作水平進(jìn)而提升個(gè)人和組織績(jī)效?？?jī)效管理機(jī)制建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)制度中的核心機(jī)制，也是國(guó)企改革過程中長(zhǎng)期存在的、始終需要直面解決的問題。開發(fā)公司自成立以來，期間多次歷經(jīng)改革，下屬各子公司整體劃撥、撤并、業(yè)務(wù)整合頻繁，加上各子公司本身就是獨(dú)立法人，有些還是與民企合資的混合所有制企業(yè)，導(dǎo)致存在日常管理上緊密度不夠，發(fā)展不平衡、爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)意識(shí)不強(qiáng)等問題。如何實(shí)現(xiàn)管理壓力的逐級(jí)傳遞，管理力度的有效傳遞，導(dǎo)向激勵(lì)的有力傳遞，形成目標(biāo)統(tǒng)一、整體聯(lián)動(dòng)的強(qiáng)大合力，就需要建立起一套針對(duì)性強(qiáng)、行之有效的激勵(lì)考核管理體系，確保心往一處想、智往一處謀、勁往一處使。

2 當(dāng)前公司考核中存在的主要問題

（1）考核激勵(lì)導(dǎo)向作用不明顯。通過日常調(diào)研發(fā)現(xiàn)，公司機(jī)關(guān)一些部門經(jīng)理認(rèn)為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)果是公司領(lǐng)導(dǎo)薪酬兌現(xiàn)的依據(jù)，與自己薪酬收入無關(guān)。所屬公司一些管理者認(rèn)為，在工資總額限定前提下，總體上講平衡，多勞多得基本就是一句口號(hào)。導(dǎo)致一些管理者存在完成收入利潤(rùn)任務(wù)指標(biāo)、基本任務(wù)即可的心態(tài)，對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核等工作不入心、考核指標(biāo)解讀不到位，在建設(shè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力上成效不明顯，在追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理質(zhì)量提升上力度不大，在創(chuàng)優(yōu)爭(zhēng)先上動(dòng)力不足。

（2）考核體系還不夠健全。一是在建立“對(duì)標(biāo)找差、創(chuàng)優(yōu)爭(zhēng)先”、“標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化”等工作的考核評(píng)價(jià)制度上還有差距；二是在考核指標(biāo)和內(nèi)容設(shè)置全面性不夠，機(jī)關(guān)部門考核側(cè)重基礎(chǔ)管理，與公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效掛鉤不緊密，責(zé)任、壓力傳遞不到位；三是考核分值設(shè)置不合理，扣分分值標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。

（3）考核力度不夠。如2019年度所屬各公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核分值平均每名之間差距不到1分。所屬公司月度業(yè)績(jī)考核差距更小，加扣分值基本在0.5分左右。機(jī)關(guān)部門月度業(yè)績(jī)及標(biāo)準(zhǔn)化考核也基本保持在加減1-2分平衡區(qū)間?？己朔种敌∫馕丢?jiǎng)懲力度小，考核分值相對(duì)平衡意味著不能真實(shí)客觀反映日常經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀，蜻蜓點(diǎn)水、輕描淡寫式的考核，無法真正發(fā)揮出考核指揮棒作用，導(dǎo)致部分管理者對(duì)業(yè)績(jī)考核工作不夠重視。

3 實(shí)施一體化綜合績(jī)效管理的思路和原則

在設(shè)置考核體系和具體指標(biāo)值時(shí)，需要把握的幾個(gè)原則：

（1）適應(yīng)性原則。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理是有機(jī)統(tǒng)一的關(guān)系，如同腳和鞋子的關(guān)系，沒有好與壞，只有合適與否，他必須與企業(yè)的生存背景、發(fā)展階段相適應(yīng)，且為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。因此必須考慮開發(fā)公司身處鐵路非運(yùn)輸直屬企業(yè)的大環(huán)境，必須考慮開發(fā)公司期間經(jīng)歷多次變革的歷史背景和企業(yè)文化，必須考慮所屬公司不同的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)、不同的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)特點(diǎn)，適者生存，辦法的制訂只有適應(yīng)需要，滿足發(fā)展，才會(huì)有生命力。

（2）系統(tǒng)性原則?？?jī)效管理是一個(gè)閉環(huán)的有機(jī)系統(tǒng)，是一個(gè)立足基礎(chǔ)，兼顧全局，著眼未來發(fā)展的系統(tǒng)管理模式，具有多樣性、多維性，既要考慮兼顧平衡，又要重點(diǎn)突出，既要兼顧公平，又要激勵(lì)超越，既要抓大的方向，實(shí)現(xiàn)發(fā)展總體目標(biāo)，又要把握細(xì)節(jié)。

（3）人性化原則?？?jī)效管理的核心是管事和理人，抓好人心是關(guān)鍵，這就需要管理者從人性的角度出發(fā)，了解人，引導(dǎo)人，激發(fā)人，滿足人，幫助其實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。實(shí)施綜合績(jī)效考核的目的不是挑毛病、找問題與不足，而是在于設(shè)置奮斗目標(biāo)方向，激勵(lì)爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)。涉及管理者和被管理者的充分互動(dòng)，需要管理者充分了解和把握被管理者的需求特性并采取適當(dāng)?shù)募?lì)方式激勵(lì)后者達(dá)成目標(biāo)。

（4）動(dòng)態(tài)性原則。績(jī)效管理就是一項(xiàng)對(duì)所屬公司、各部門工作的一項(xiàng)測(cè)評(píng)，了解其工作情況，發(fā)現(xiàn)并解決問題，再依據(jù)這些情況對(duì)所屬企業(yè)、部門進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或考核。目標(biāo)是導(dǎo)向、也是結(jié)果，過程控制是關(guān)鍵，因此管理要實(shí)行全過程控制，考核評(píng)價(jià)要實(shí)現(xiàn)日?；?、動(dòng)態(tài)化，不斷進(jìn)行業(yè)績(jī)反饋，做到未雨綢繆。

（5）透明性原則。建立考核結(jié)果通報(bào)制度，及時(shí)反饋考核結(jié)果具體內(nèi)容，讓所屬公司、機(jī)關(guān)部門知道考核加分項(xiàng)是什么，扣分項(xiàng)是什么，就能知己知彼，及時(shí)改進(jìn)提高，做到管理上的透明，滿足“知情權(quán)”，從制度和流程上確保公平對(duì)待，對(duì)事不對(duì)人，進(jìn)而減少猜忌，減少矛盾，達(dá)到促進(jìn)提高的目的。

4 一體化綜合績(jī)效管理指標(biāo)模型設(shè)置的具體思考

（1）以一體化考核為導(dǎo)向，建立綜合指標(biāo)體系，解決考核多層皮的問題。抓住“經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核”等各類考核辦法的核心精神要求，將核心要素指標(biāo)、關(guān)鍵要素指標(biāo)、基本要素指標(biāo)梳理歸類，兼顧重點(diǎn)指標(biāo)設(shè)置，以月度綜合績(jī)效管理為基礎(chǔ)，建立綜合績(jī)效考核辦法體系。其中所屬公司月度綜合績(jī)效考核按照安全管理、產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)效益、效率以及工作質(zhì)量、任務(wù)與黨群工作4大板塊設(shè)置，分21個(gè)指標(biāo)項(xiàng)，近70分項(xiàng)考核內(nèi)容。涉及機(jī)關(guān)部門的月度綜合績(jī)效考核設(shè)安全、產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)效益、效率、工作任務(wù)質(zhì)量以及黨風(fēng)廉政建設(shè)4大板塊，分18項(xiàng)考核指標(biāo)項(xiàng)，近36項(xiàng)對(duì)照考核標(biāo)準(zhǔn)，確保一張考核表覆蓋和滿足多種考核要求。

（2）以全員覆蓋、壓力傳遞為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)雙掛鉤，全考核。所屬公司月度綜合績(jī)效考核與工資總額掛鉤，實(shí)現(xiàn)全員覆蓋，壓力全程傳遞。所屬公司月度綜合績(jī)效考核與開發(fā)公司年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)果掛鉤，實(shí)施追溯考核。機(jī)關(guān)部門月度綜合績(jī)效考核與開發(fā)公司年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)果相掛鉤，尤其在部門負(fù)責(zé)人薪酬兌現(xiàn)上與領(lǐng)導(dǎo)班子兌現(xiàn)結(jié)果相掛鉤，實(shí)現(xiàn)安全壓力、經(jīng)營(yíng)任務(wù)、質(zhì)量指標(biāo)同步傳達(dá)。機(jī)關(guān)部門月度綜合績(jī)效考核與所屬公司月度綜合績(jī)效考核結(jié)果相掛鉤，尤其對(duì)一些因監(jiān)督管理不到位導(dǎo)致的扣分項(xiàng)公司管理部門負(fù)連帶責(zé)任，避免只當(dāng)指揮者。

（3）抓績(jī)效反饋，以過程控制導(dǎo)向結(jié)果考核。以過程控制導(dǎo)向結(jié)果考核。結(jié)合不同考核辦法要求和不同指標(biāo)的特性，實(shí)現(xiàn)定量與定性相結(jié)合的考核方式，即日常管理質(zhì)量以定性為主實(shí)現(xiàn)常態(tài)化日?？己耍?jīng)營(yíng)效益、效率以定量為主實(shí)現(xiàn)以月度為主要節(jié)點(diǎn)、兼顧季度、半年度甚至年度指標(biāo)的階段性結(jié)果考核。如類似債權(quán)類、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率都要做到提前預(yù)警，提前催收的。各項(xiàng)專業(yè)年度排名考核都要靠日常工作一點(diǎn)點(diǎn)積累，一項(xiàng)項(xiàng)爭(zhēng)取。通過月度考核，建立考核情況反饋通報(bào)制以及公司部門工作質(zhì)量、作風(fēng)月度互評(píng)及季度測(cè)評(píng)制，建立良好的雙向溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，采取不斷進(jìn)行反饋和督導(dǎo)的形式，確保考核結(jié)果的公平公正，確保問題得以及時(shí)整改，薄弱環(huán)節(jié)可以得以及時(shí)鞏固，以節(jié)點(diǎn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)保階段性目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，又以階段性目標(biāo)推動(dòng)全年目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，一級(jí)保一級(jí)，一層促進(jìn)一層，實(shí)現(xiàn)良性閉環(huán)循環(huán)。

（4）有效運(yùn)用拳頭理論，突出經(jīng)營(yíng)質(zhì)量效益、工作質(zhì)量等核心要素。對(duì)所屬企業(yè)考核突出經(jīng)營(yíng)質(zhì)量、效益考核內(nèi)容，基礎(chǔ)考核分值40分，對(duì)考核利潤(rùn)、收入利潤(rùn)率、人均創(chuàng)效等均設(shè)加扣分項(xiàng)，鼓勵(lì)企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和效率。突出項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)開發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)力度。對(duì)積極開拓新業(yè)務(wù)、新項(xiàng)目、新產(chǎn)品，以及局外、路外市場(chǎng)開拓上有明顯成效的，均可酌情加0.5-10分，結(jié)合工資總額不同，獎(jiǎng)勵(lì)最高可達(dá)近10萬元。對(duì)機(jī)關(guān)部門考核突出工作質(zhì)量、任務(wù)完成情況，基礎(chǔ)考核分值50分，對(duì)部門工作受到領(lǐng)導(dǎo)表揚(yáng)肯定或批評(píng)的，加大考核力度，加扣分值可達(dá)2-20分。

（5）有效運(yùn)用木桶理論，實(shí)現(xiàn)均衡發(fā)展，避免短板。堅(jiān)持均衡發(fā)展，固本強(qiáng)基，在符合公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的條件下，不斷優(yōu)化基礎(chǔ)工作。[6]對(duì)所屬公司考核設(shè)置安全及產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量15分。設(shè)置依法經(jīng)營(yíng)、重大管理事項(xiàng)、重點(diǎn)任務(wù)以及涉及項(xiàng)目、工程、招標(biāo)、信息建設(shè)等日常管理分值25分。黨群工作15分，則圍繞組織建設(shè)、理論武裝、信訪穩(wěn)定以及廉政建設(shè)來考核。在兼顧平衡的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)、安全管理難易程度，實(shí)現(xiàn)差異化激勵(lì)，避免多干多錯(cuò)，簡(jiǎn)單考評(píng)、一刀切考評(píng)問題，如設(shè)置3、6、9分三檔安全額外加分，加分幅度進(jìn)一步拉大。根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)體量不同，經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目額外加分采用考核利潤(rùn)絕對(duì)量和考核利潤(rùn)較目標(biāo)值超量率考核方法。

5 推動(dòng)一體化綜合績(jī)效管理工作取得實(shí)效的幾點(diǎn)建議

（1）切實(shí)提高對(duì)績(jī)效考核管理工作的認(rèn)識(shí).摒棄重經(jīng)營(yíng)輕管理的錯(cuò)誤觀念，善于把科學(xué)的考核管理辦法、考核指標(biāo)體系作為日常工作主要抓手，充分解讀各類指標(biāo)及要求，緊盯各項(xiàng)指標(biāo)任務(wù)目標(biāo)，逐一分解落實(shí)到部門、到人，全面夯實(shí)公司基礎(chǔ)管理工作，有的放矢開展工作，持續(xù)提升公司經(jīng)營(yíng)管理質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，高質(zhì)量均衡發(fā)展的態(tài)勢(shì)。

（2）保證考核有效、有力?？?jī)效考核的目的是對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行準(zhǔn)確識(shí)別和有效區(qū)分，為激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用提供依據(jù)。目標(biāo)激勵(lì)的效果又受目標(biāo)本身的性質(zhì)周圍變量的影響。因此績(jī)效考核應(yīng)務(wù)求實(shí)效，決不能好人主義盛行，考核流于形式，扣分蜻蜓點(diǎn)水。決不能制度嚴(yán)，考核輕，讓制度形同虛設(shè)，變成擺設(shè)。也不能搞平均主義，吃大鍋飯，挫傷貢獻(xiàn)者的積極性。通過以事實(shí)為依據(jù)的考核，切實(shí)拉開考核分差，加大考核激勵(lì)力度，讓貢獻(xiàn)大的經(jīng)營(yíng)者享受成果，經(jīng)營(yíng)管理后進(jìn)者感受壓力，形成知恥后勇、百舸爭(zhēng)流的良好局面。

（3）狠抓績(jī)效改進(jìn)。目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效評(píng)價(jià)、結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效反饋，這四個(gè)績(jī)效管理的環(huán)節(jié)是個(gè)良性循環(huán)的過程，推動(dòng)績(jī)效持續(xù)提升的重要節(jié)點(diǎn)就是重視績(jī)效反饋改進(jìn)。一是通過績(jī)效考核發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時(shí)溝通輔導(dǎo)，促進(jìn)企業(yè)績(jī)效管理提升；二是通過績(jī)效考核可以發(fā)現(xiàn)公司在工作流程管理上存在問題，可以促進(jìn)管理和業(yè)務(wù)流程的改善；三是不斷優(yōu)化考核體系，是績(jī)效考核更有效度，不斷提升績(jī)效考核水平。

（4）積極探索建立員工崗位績(jī)效管理體系?？?jī)效包括組織、部門和個(gè)人三個(gè)層面，這三個(gè)層面之間是支撐與制約的關(guān)系。本文的一體化績(jī)效管理只解決了組織、部門兩個(gè)層面的問題，但績(jī)效考核的最終落腳點(diǎn)和基本支撐點(diǎn)還在個(gè)人上。因此下一步要統(tǒng)籌考慮崗位績(jī)效體系設(shè)置，通過崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)梳理、各項(xiàng)指標(biāo)的分解落實(shí)，將獎(jiǎng)懲的壓力和結(jié)果傳遞到崗位薪酬和職級(jí)晉升上，才能充分激發(fā)個(gè)體的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，使每個(gè)員工都成為公司經(jīng)營(yíng)管理的參與者、建設(shè)者，才能團(tuán)結(jié)一心，眾志成城，促進(jìn)公司蓬勃發(fā)展。

6 結(jié)論

本文從探索建立一體化綜合績(jī)效管理機(jī)制入手，一方面針對(duì)集團(tuán)公司多種考核辦法以及所屬公司、機(jī)關(guān)各部門工作內(nèi)容和目標(biāo)多樣性的特點(diǎn)要求，通過績(jī)效管理原則確立、具體指標(biāo)模型設(shè)置在針對(duì)性和同一性之間尋找均衡點(diǎn)、融合點(diǎn)。另一方面較好地利用薪酬管理的敏感性，使得績(jī)效管理結(jié)果與收入直接關(guān)聯(lián)，解決貢獻(xiàn)價(jià)值衡量的問題。最后從保證考核有效有力、狠抓績(jī)效改進(jìn)以及探索崗位績(jī)效管理體系建設(shè)上對(duì)推動(dòng)一體化綜合績(jī)效管理取得實(shí)效上作了一些思考與建議。