摘要：本文以精益思想為指導(dǎo)，分析HL汽車零部件公司影響產(chǎn)能的主要因素，并根據(jù)汽車主機廠產(chǎn)能需求，制定改善方案，從提升二級供應(yīng)商準(zhǔn)時到貨率、提升瓶頸工位節(jié)拍和制定員工激勵政策3個方面開展改善。此外，本文還創(chuàng)意性地將線平衡墻工具應(yīng)用于機器人，對比改善前后數(shù)據(jù)，產(chǎn)能提升效果明顯，對汽車零部件公司精益改進(jìn)具有借鑒意義。

關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn);準(zhǔn)時到貨率;瓶頸改進(jìn);產(chǎn)能提升

中圖分類號：C931.9

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

0引言

Z公司是國內(nèi)知名汽車公司，在芯片短缺、疫情影響和電力不足等重重困難下，全力沖擊年度生產(chǎn)目標(biāo)，以滿足市場銷售需求。Z公司于2021年9月啟動年度生產(chǎn)沖刺，10—12月份每月生產(chǎn)目標(biāo)相比9月份增長1倍，因此在零部件供應(yīng)方面存在很大困難。為此，Z公司決定外派專家團隊進(jìn)駐零部件供應(yīng)商支持產(chǎn)能提升。

HL汽車零部件公司（以下簡稱HL公司）是其中所派駐支持的一家，是Z公司的一級供應(yīng)商，主要生產(chǎn)車身鈑金件，在產(chǎn)能方面存在較大缺口。同時，受國內(nèi)原材料、人力成本等價格上漲因素影響，如何以較低的成本投入獲得產(chǎn)能快速提升，是HL公司與外派專家團隊面臨的重要課題。

1產(chǎn)能分析

外派專家團隊進(jìn)駐HL公司后，聯(lián)合HL公司管理團隊，成立精益改善小組，以精益思想為指導(dǎo)，并結(jié)合國內(nèi)精益生產(chǎn)應(yīng)用的優(yōu)秀案例[1]，快速展開產(chǎn)能影響因素分析。通過小組調(diào)研討論，確定對產(chǎn)能提升影響較大的2個因素如下。

1.1二級供應(yīng)商供貨不及時

當(dāng)前受國內(nèi)限電、原材料價格上漲以及招工困難等因素影響，二級供應(yīng)商供貨存在較大問題。走訪調(diào)查給HL公司供貨的16家二級供應(yīng)商，評估供貨情況（表1），其中A、B、E這3家二級供應(yīng)商供貨問題較大。近期也時常因為這3家二級供應(yīng)商供貨問題，造成HL公司生產(chǎn)線缺料停線，或調(diào)整生產(chǎn)計劃與人員安排，對運行效率與產(chǎn)能輸出造成很大影響，需重點跟進(jìn)改善。

1.2HL公司部分零部件產(chǎn)能存在瓶頸

HL公司共供貨Z公司E50車型28個零部件，改善小組對每個零部件的生產(chǎn)節(jié)拍進(jìn)行測定。根據(jù)產(chǎn)能公式：

產(chǎn)能=節(jié)拍×運行效率×每班時間×班次

HL公司每天產(chǎn)能情況匯總?cè)绫?。目前Z公司E50車型的生產(chǎn)需求是1300件/天，而HL公司供貨中I～I(xiàn)V這4個零部件的產(chǎn)能低于需求。

2產(chǎn)能提升

精益生產(chǎn)方式源于日本豐田TPS，核心思想就是消除一切浪費，以最小的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出[2]。精益推行不宜死搬硬套，應(yīng)根據(jù)目標(biāo)或者需求，因地制宜，理念導(dǎo)入，輔以適當(dāng)工具，不斷提升業(yè)務(wù)指標(biāo)，形成全員參與的創(chuàng)新改善文化。改善小組決定將精益理念、工具融入到HL公司的生產(chǎn)運行管理中，幫助HL公司以較小的投入快速提升產(chǎn)能，以滿足客戶Z公司裝配生產(chǎn)需求，助力年度沖刺目標(biāo)完成。

2.1提升準(zhǔn)時到貨率

二級供應(yīng)商供貨的不確定性，對HL公司產(chǎn)能影響重大，尤其是對生產(chǎn)計劃、人員及庫存的安排，會造成很大浪費，缺料嚴(yán)重情況下還會造成汽車主機廠停線損失。從二級供應(yīng)商供貨情況調(diào)查表中可以看出，缺貨最嚴(yán)重的3家二級供應(yīng)商主要影響因素：限電、缺原材料和缺操作人員。

了解到困難后，制定改善措施：通過協(xié)調(diào)發(fā)電機自行發(fā)電、協(xié)助人員招聘以及幫助采購原材料等方式，幫助其迅速提升產(chǎn)能。同時，經(jīng)過以上改善措施后，還供貨不及時的二級供應(yīng)商，采用轉(zhuǎn)移部分模具至其他二級供應(yīng)商的方式，降低其產(chǎn)能供應(yīng)壓力。通過一系列活動后，HL汽車零部件公司因二級供應(yīng)商物料供貨不及時導(dǎo)致的停線時間，由原來每天≥800min降至100min左右，有效保證了產(chǎn)能輸出。

2.2提升瓶頸工位節(jié)拍

整個系統(tǒng)的有效產(chǎn)出往往由系統(tǒng)中最薄弱的瓶頸環(huán)節(jié)決定[3]，而對瓶頸環(huán)節(jié)的改善能有效提升系統(tǒng)產(chǎn)出。HL汽車零部件公司作為Z公司主機廠供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的一個環(huán)節(jié)，產(chǎn)能低的零部件影響整個系統(tǒng)的產(chǎn)出。在HL公司的產(chǎn)能分析中，共有4個零部件產(chǎn)能是低于客戶需求，對這4個零部件的生產(chǎn)情況進(jìn)行分析，結(jié)合焊接工藝的特點，從工藝、設(shè)備、物料擺放以及生產(chǎn)模式等方面開展改進(jìn)，有效提升產(chǎn)能輸出。

E50左/右后側(cè)圍內(nèi)板焊合件由2條生產(chǎn)線生產(chǎn)：A線和B線，這2條生產(chǎn)線布局、工藝一樣。以A線為例，其生產(chǎn)布局如圖1。一條生產(chǎn)線同時加工左/右后側(cè)圍內(nèi)板焊合件2個零件，每個零件共有4道工序，1臺機器人焊接2個拼臺，人工負(fù)責(zé)上件取件（注：人工上件取件時間較短，小于機器人焊接時間，不影響生產(chǎn)節(jié)拍），產(chǎn)能由機器人焊接時間決定。

根據(jù)客戶1300件/天需求，目標(biāo)節(jié)拍是提升至60JPH（注：每小時生產(chǎn)60個零部件），單條線提升至30JPH，每120s就要生產(chǎn)1個零部件。改善小組應(yīng)用工業(yè)工程中的魚骨圖、線平衡墻和ECRS（取消、合并、重排和簡化）等方法[4]，從人、機、料、法、環(huán)等方面對生產(chǎn)線進(jìn)行分析，并應(yīng)用線平衡墻、ECRS方法制定并實施改進(jìn)方案。

2.2.1提升瓶頸節(jié)拍

因人工上件取件時間不影響生產(chǎn)節(jié)拍，改善小組對機器人每個工序的焊接時間進(jìn)行測定，并制作改善前機器人線平衡墻（圖2a），線平衡率為94%，其中有3臺機器人的焊接時間超出目標(biāo)時間120s。經(jīng)與設(shè)備團隊討論，通過優(yōu)化機器人運行軌跡、提升機器人運行速度等方式，機器人焊接節(jié)拍從27JPH提升至29JPH以上，改善后線平衡墻如圖2b，線平衡率提升至96%。

2.2.2減少非增值時間損失

改善小組對每道工序進(jìn)行拍攝視頻，進(jìn)一步查找其中的浪費點。

改善點1：優(yōu)化機器人電極頭修模時間。機器人電極頭修模頻次為3次/h，單次修模時間為20s，通過優(yōu)化電極頭修模軌跡，在不降低修模質(zhì)量的前提下優(yōu)化了修模時間，時間由20s降至7s，每天可以多生產(chǎn)13件。

改善點2：優(yōu)化物料布局?jǐn)[放。操作員工最主要工作是重復(fù)上料取件，簡單重復(fù)，每天步行多。通過優(yōu)化物料擺放，方便員工更高效操作，減少步行、判斷和人機工程問題，降低員工的非增值活動，提升員工積極性與幸福感。

2.2.3最大化利用瓶頸

以上2項改進(jìn)后，E50后側(cè)圍內(nèi)板焊合件生產(chǎn)線仍為整個系統(tǒng)的輸出瓶頸。為最大化利用瓶頸產(chǎn)能，采用“人停機不?！狈绞?，員工輪流休息吃飯，每天可多生產(chǎn)30件。同時，針對E50左/右后側(cè)圍內(nèi)板焊合件生產(chǎn)線，安排專人進(jìn)行物料補充，減少缺料停線時間，充分利用瓶頸資源。

A線運行穩(wěn)定后，將改善推廣至B線。通過以上所有改善后，“A線+B線”節(jié)拍達(dá)到59JPH，同時通過優(yōu)化機器人修模時間以及“人停機不?！边\行模式，增加產(chǎn)能86件/天，實際產(chǎn)能輸出達(dá)到1300件/天以上，可滿足汽車主機廠產(chǎn)能需求。

E50前圍板焊合總成是由1臺焊接機器人、1名操作工生產(chǎn)完成。機器人焊接左右兩個拼臺，人工負(fù)責(zé)上件取件，節(jié)拍由機器人焊接時間決定。改善前節(jié)拍為53JPH，明顯低于需求。經(jīng)與工藝團隊討論，對焊接工藝進(jìn)行拆分，分為定位焊和補焊。原焊接機器人只進(jìn)行定位焊接，并增加一臺機器人進(jìn)行補焊。經(jīng)此優(yōu)化后，節(jié)拍由改善前的53JPH提升至70JPH（圖3）。

E50后端板生產(chǎn)模式與前圍板焊合總成類似，改善前節(jié)拍58JPH，低于客戶產(chǎn)能需求。通過優(yōu)化機器人運行軌跡、提升機器人運行速度等，節(jié)拍由改善前58JPH提升至62JPH（圖4），可滿足客戶需求。

2.3員工激勵政策

HL公司采用計件方式，激發(fā)員工積極性，對提升產(chǎn)能具有重要意義[6]。因此，制定員工激勵政策，如產(chǎn)能之星、合理化建議等激勵政策，全力提升產(chǎn)能。產(chǎn)能之星激勵政策，以提升員工操作積極性、減少機器等人為目標(biāo)，每周評比產(chǎn)能輸出最多的5名員工，在車間宣傳公布，并給予獎品激勵，每天產(chǎn)能輸出得到了進(jìn)一步提升。合理化建議激勵政策，以提升員工參與改善的積極性為目標(biāo)，員工提出改善建議后，改善小組評定可行性，經(jīng)采納就給予現(xiàn)金獎勵，極大提升了員工的改善能動性，營造全員參與改善的文化氛圍。

3產(chǎn)能提升效果

改善小組合理將精益理念、工具融入到HL公司的運行管理中，理念先行，輔以工具分析與改進(jìn)。經(jīng)過二級供應(yīng)商準(zhǔn)時到貨率提升、瓶頸工位節(jié)拍提升以及制定員工激勵政策等改善后，HL公司E50系列零部件產(chǎn)能得到明顯提升。改善前最低產(chǎn)能零部件為前圍板焊合總成，實際每天產(chǎn)出1100件/天;改善后最低產(chǎn)能零部件為左/右后側(cè)圍內(nèi)板焊合件，實際每天產(chǎn)出1300件/天。瓶頸輸出提升后，整個系統(tǒng)產(chǎn)出由改善前的1100件/天提升至1300件/天，為客戶Z公司年度生產(chǎn)目標(biāo)完成貢獻(xiàn)力量。

4結(jié)束語

本文以精益思想為指導(dǎo)，分析了HL公司影響產(chǎn)能的主要因素，結(jié)合精益生產(chǎn)與工業(yè)工程方法理論制定改善方案，提升了二級供應(yīng)商準(zhǔn)時到貨率。同時，應(yīng)用魚骨圖、線平衡墻和ECRS方法分析與改進(jìn)，并創(chuàng)意性地將線平衡墻工具應(yīng)用于機器人，有效提升了HL公司整體產(chǎn)能輸出，滿足客戶汽車主機廠需求。

HL公司在產(chǎn)能提升中，取得了階段性成果，后續(xù)還需建立一套適合汽車零部件公司的精益體系，持續(xù)創(chuàng)新改進(jìn)，為客戶創(chuàng)造價值，為“中國制造2025”貢獻(xiàn)力量。

【參考文獻(xiàn)】

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作者簡介：

李洪華，工程師，碩士，研究方向為精益生產(chǎn)、現(xiàn)場改善等。